Victoria Montgomery Brown szczerze opowiada o wzlotach i upadkach bycia kobietą przedsiębiorcą. Brown i współzałożyciel Peter Hopkins założyli firmę internetową Big Think, która oferuje krótkie filmy informacyjne z udziałem czołowych ekspertów. Brown zaczyna od tego, jak mściwa była szefowa skłoniła policję do aresztowania jej i dlaczego należy być przejrzystym dla inwestorów we wszystkim, również w kwestii karalności. Następnie omawia problemy, z jakimi borykają się kobiety przedsiębiorcze w związku z pozyskiwaniem funduszy, byciem szefem, utrzymywaniem partnerstwa, radzeniem sobie z seksizmem i wiele innych. Aby ostrzec i zachęcić kobiety na stanowiskach kierowniczych, Brown omawia każdy aspekt zakładania i prowadzenia firmy.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie. 

Wskazówki

  • Przedsiębiorcy nigdy nie powinni okłamywać swoich inwestorów – nawet jeśli właśnie zostali aresztowani.
  • Kobiety-przedsiębiorcy mają trudności z pozyskaniem kapitału początkowego.
  • Kobiety-przedsiębiorcy muszą mieć nastawienie, że „nie zatrzymają się (prawie) przed niczym, aby to osiągnąć”.
  • Założenie firmy i przejście do roli szefa jest wyzwaniem. Proszę pracować z ludźmi, których Pani lubi.
  • Pomimo niezliczonych trudności, bycie kobietą założycielem i prezesem ma swoje zalety.
  • Zarządzanie partnerstwem biznesowym przypomina małżeństwo. Przedsiębiorcy powinni unikać rozwodów ze swoimi partnerami biznesowymi.
  • Kobiety-dyrektorzy generalni muszą uważać, aby ich biznes nie osłabił ich zdrowia.

Podsumowanie

Przedsiębiorcy nigdy nie powinni okłamywać swoich inwestorów (nawet jeżeli właśnie zostali aresztowani).
Victoria Montgomery Brown, współzałożycielka i prezes zarządu Big Think, obawiała się, że jej firma upadnie, gdy policja nowojorska (NYPD) wezwała ją na posterunek w centrum miasta i aresztowała. Rozbawiony detektyw powiedział, że zdenerwowała kilku wpływowych ludzi.

Jej aresztowanie miało swoje korzenie w przeszłości. W 2003 roku, zaraz po ukończeniu MBA w Harvard Business School, Brown poszła do pracy dla ważnego dziennikarza telewizyjnego, „Pana Snidera”, który prowadził program w prime-time. Snidera przedstawił jej przyjaciel i kolega z Harvardu. Po tym, jak przez kilka miesięcy wykonywała wolny zawód, Snider zatrudnił Brown w noc przed Świętem Dziękczynienia. Pracowała dla niego jako producent, który rezerwował gości, w tym wielkie nazwiska z branży rozrywkowej, mody, polityki i biznesu.

Po sześciu miesiącach Brown została rekruterem poszukującym absolwentów Ivy League do pracy dla Snidera, który miał obsesję na punkcie Harvardu. Wiosną 2004 roku Snider zatrudnił producenta Petera Hopkinsa, absolwenta Harvardu. Brown i Hopkins od razu przypadli sobie do gustu; był wysoki, przystojny, gejowski i zabawny. Stworzyli parodystyczną stronę internetową o nazwie WASPdate. Chcąc stworzyć coś bardziej przemyślanego, postanowili stworzyć Big Think, firmę internetową, w której znajdą się mądre, edukacyjne wywiady z liderami i ekspertami. Zgodnie z ich wyobrażeniem, miał on przypominać burzę mózgów, jaką przeprowadza się na Światowym Forum Ekonomicznym w Davos, w Szwajcarii, ale miał być dostępny online dla wszystkich.

„Nie będę kłamać, uważam, że dla kobiet jest to prawdopodobnie jeszcze ważniejsze, aby pokazać, że są w to zaangażowane. Z punktu widzenia inwestorów (być może niesłusznie) inwestowanie w kobietę-założyciela jest dość ryzykowne, więc lepiej, żeby pokazała, że jest całkowicie zaangażowana i nie cofnie się przed niczym, aby to osiągnąć.”
Brown i Hopkins zdobyły 1,4 miliona dolarów na rozpoczęcie działalności Big Think i rzuciły pracę. Snider, wspierając ich, urządził przyjęcie pożegnalne. Zapytał Brown, czego będzie jej brakowało w pracy, a ona zażartowała: „Serwisu samochodowego!”, nie wiedząc, że to doprowadzi do jej aresztowania rok później. Snider powiedział NYPD, że Brown korzystała z usług firmowego samochodu po tym, jak przestał ją zatrudniać. To była prawda. Nadal wykonywała drobne zadania dla Snidera, aby utrzymać ich relacje biznesowe. Policja pozwoliła jej odejść, ale Brown obawiała się powiedzieć o tym swoim inwestorom.

Ona i Hopkins zadzwonili do swoich pierwszych inwestorów, wśród których byli David Frankel i ekonomista Larry Summers, prezes Harvardu i były sekretarz skarbu za czasów Billa Clintona. Chociaż policja postawiła jej zarzut kradzieży, obaj inwestorzy poparli ją. Podziękowała im i obiecała, że Big Think będzie kontynuowany. Szczerość wzmacnia relacje, oszustwo je niszczy. Brown i Hopkins zadzwonili do wszystkich swoich głównych inwestorów w sprawie aresztowania Brown. Poprosiła Petera Schaffera, obrońcę w sprawach karnych, aby ją reprezentował. Snider nigdy nie umorzył sprawy. Schaffer wynegocjował ugodę polegającą na dwóch dniach prac społecznych i niekaralności.

Kobietom przedsiębiorcom trudno jest pozyskać kapitał początkowy.
Zdobycie pierwszej inwestycji jest trudne, ponieważ nawet zainteresowani inwestorzy nie zainwestują, dopóki inni inwestorzy nie wyłożą pieniędzy, szczególnie w przypadku kobiet zakładających firmy. 7 kwietnia 2007 roku Brown i Hopkins podpisali swoje dokumenty i oficjalnie rozpoczęli działalność. Jedna runda finansowania nie wystarczyła Big Think. Zebrali 1,4 miliona dolarów, ale szybko wydali je na stworzenie strony internetowej, zarezerwowanie talentów, stworzenie treści pisanych oraz nakręcenie i zmontowanie wywiadów wideo. Ze względu na trudną sytuację ekonomiczną szukali prywatnych inwestorów, którzy zazwyczaj byli starsi, biali i płci męskiej. Badania Boston Consulting Group wykazały, że chociaż start-upy prowadzone przez kobiety otrzymują na początku mniej środków niż start-upy prowadzone przez mężczyzn, to ostatecznie zarabiają więcej pieniędzy. Kobiety-przedsiębiorcy generują 0,78 dolara przychodu na każdy 1 dolar, który został pozyskany, w porównaniu z mężczyznami, którzy generują 0,31 dolara na każdy 1 dolar.

„Były momenty, w których mogłam pójść na kompromis z moimi zasadami, ponieważ potrzebowaliśmy pieniędzy, sprzedaży lub czegokolwiek innego, ale w końcu moja wartość i uczciwość zawsze liczyły się bardziej. To jest linia, po której chodziłam przez całą swoją karierę”.
Mimo to kobiety stają przed pytaniami, które niewielu zadaje mężczyznom. Muszą odpowiadać na pytania dotyczące unikania ryzyka, które dotyczą bezpieczeństwa i możliwych strat. Z kolei inwestorzy zadają mężczyznom pytania promocyjne, które dotyczą ich osiągnięć i celów. Brown zauważa, że dzięki temu, że studiowała na Harvardzie, inwestorzy traktowali ją poważniej niż w innym przypadku – nie tak poważnie jak mężczyzn, którzy są liderami start-upów, ale poważniej niż inne kobiety.

Kobiety-przedsiębiorcy muszą mieć nastawienie, że „nie cofną się przed niczym, aby to osiągnąć”.
Przedsiębiorcy powinni codziennie pracować nad swoim biznesem i pełnić różne funkcje. Brown i Hopkins zatrudnili księgowego, dwóch pracowników i niezależnych kamerzystów. Brown był założycielem, prezesem, pracownikiem działu kadr, agentem, reporterem, goferem i nie tylko. W początkowym okresie działalności Big Think, Brown i Hopkins ustawili się w kolejce po prelegentów, którzy mieli wystąpić na ich stronie internetowej: pisarz naukowy Steven Pinker, pisarz biznesowy Michael Porter i nieżyjący już strateg biznesowy Clayton Christensen.

„Nie należy dać się sparaliżować ogromnej liście zadań, które są przed nami. Każdego dnia proszę robić coś, co przyczyni się do realizacji Państwa celu. Każdy krok ma znaczenie. Nie musi to być wielkie zadanie, jak na przykład napisanie biznesplanu”.
Wszyscy przedsiębiorcy potrzebują mentorów, ale dla kobiet przedsiębiorców stanowią oni szczególną korzyść. Brown zwraca się o szczere informacje zwrotne do starszych członków kadry kierowniczej i współpracowała z kobietami, chociaż w świecie start-upów kobiety są rzadkością. Jedna z mentorek, seryjna przedsiębiorczyni Carla Newman, podzieliła się z Brown lekcjami, których nauczyła się jako jedyna kobieta w pokoju i opowiedziała, jak radziła sobie z męskim ego. Brown zachęca kobiety do szukania mentorów, ale przypomina im, że są oni rzadkością. Larry Summers, wczesny inwestor, został mentorem i przyjacielem Brown. Brown uważa, że mentor powinien dawać szczere i krytyczne informacje zwrotne. Przedsiębiorcy powinni mieć możliwość zwrócenia się do swoich mentorów o pomoc, gdy jej potrzebują.

Założenie firmy i przejście do roli szefa to wyzwanie. Należy pracować z ludźmi, których się lubi.
Szefowie muszą radzić sobie z zatrudnianiem, zarządzaniem i – w przypadku pracowników, którzy nie pasują – czasami ze zwalnianiem ludzi. Brown nauczyła się, że przedsiębiorcy powinni zatrudniać powoli i zwalniać szybko. Miała swoje nietypowe problemy z personelem, między innymi z młodszym redaktorem, który miał śmierdzące stopy. Podeszła do niego w sposób niezagrażający i użyła siebie jako przykładu. Na początku swojej kariery dowiedziała się, że jej perfumy wywoływały u niektórych osób złe samopoczucie. Przestała je nosić. Wykorzystując to doświadczenie, zachęciła redaktora do założenia świeżych butów, aby oszczędzić kolegom z sąsiedztwa. Jej podejście rozwiązało problem.

„Jednym z największych błędów, jakie popełniłam, było niewystarczająco szybkie pozbycie się toksycznych osób. A także zatrudnianie ludzi, gdy miałam choćby przeczucie, że mogą się nie sprawdzić”.
Brown przekonała się na własnej skórze, że przedsiębiorcy powinni być świadomi swoich uprzedzeń. Chciała zatrudnić przede wszystkim absolwentów Ivy League, ale popełniła błędy przy co najmniej dwóch z nich, zwłaszcza przy kobiecie, którą nazywamy Lucy. Lucy była bystrą, inteligentną pisarką, ale miała poczucie, że coś jej się należy. Brown zatrudnił ją, mimo że przeczuwał możliwe tarcia. Lucy, choć dobra w swoim fachu, była sarkastyczna i denerwowała się, gdy wykonywała zadania, które uważała za nieistotne. Brown pomyślała, że może nie lubi pracować dla innej kobiety.

W maju 2008 r. Lucy nadal pracowała w Big Think, ale inni członkowie zespołu prywatnie zwrócili się do Brown i Hopkins o problemy z nią. Hopkins zwolnił ją po tym, jak Lucy napisała na ich stronie internetowej niestosowne nagłówki, które prawie kosztowały ich głównego sponsora. Lucy krzyczała, płakała i schowała się w schowku na miotły. Tego wieczoru Brown sprawdziła swoją pocztę elektroniczną i odkryła, że Lucy nazwała ją obelgami i określiła mianem „ciekłego azotu” w e-mailu wysłanym do wszystkich pracowników i ewentualnie osób z zewnątrz. Ekspert Big Think Bill Eddy określa Lucy i jej podobnych jako osoby toksyczne, o wysokim stopniu konfliktowości, które tworzą dramat, obwiniając innych i grając ofiarę, zamiast rozwiązywać problemy.

Żadna osoba nie jest potrzebna, jeżeli sprzyja toksycznemu środowisku pracy. Roger, inny HCP, był w Big Think od początku istnienia firmy i został dyrektorem operacyjnym. Kilka lat później wszystko zaczęło się sypać; Brown nie chciała zwolnić Rogera, ponieważ obawiała się, że dwóch innych pracowników mogłoby odejść, gdyby to zrobiła. Trzech pracowników niezależnie od siebie powiedziało Brown, że Roger jest tak toksyczny, że odejdą, jeżeli nie zostanie zwolniony. Ona i Hopkins stwierdzili, że Roger zatajał i przechowywał informacje, aby uczynić się niezbędnym. Brown zadzwoniła do niego o 21:30 i ze złością go zwolniła.

Pomimo wielu trudności, bycie kobietą założycielem i dyrektorem generalnym ma swoje zalety.
Kobiety powinny uznać swoją władzę i ogarnąć swoją kobiecość. Nie powinny starać się zachowywać jak mężczyźni, aby odnieść sukces. Podatność jest oznaką siły, a nie słabości. Kobiety-przedsiębiorcy muszą radzić sobie z seksizmem, który jest nieodłącznym elementem biznesu, ale czasami bycie jedyną kobietą w pomieszczeniu może być zaletą. Żadna firma ani osoba nie powinna tolerować molestowania seksualnego. Brown musiała zignorować drobne przewinienia – zwykle ze strony mężczyzn w wieku 65 lat i starszych; uważa, że starsi mężczyźni przeszli przez większość swojego życia zawodowego z podrzędnymi kobietami w miejscu pracy, jeśli w ogóle. Idealnie byłoby, gdyby starsi mężczyźni zmienili swoje zachowanie, ale nie zawsze tak się dzieje.

Chociaż Brown przyznaje, że mogłaby być bardziej surowa wobec mężczyzn, którzy wygłaszali mizoginiczne lub poniżające komentarze, zdecydowała się zrobić to, co uważała za najlepsze dla swojej firmy, bez podważania swoich wartości. Niestosowne komentarze odpiera humorem, który jest według niej skuteczniejszym narzędziem niż oburzenie. Kiedyś założyła na letnie przyjęcie parę modnie podartych dżinsów. Starszy mężczyzna, którego znała z bankowości, zaproponował, że kupi jej nową parę bez rozdarć. Roześmiała się i powiedziała, że prześle mu mailem kilka propozycji. Inny mężczyzna podsłuchał i powiedział Brown, że jego zdaniem dobrze poradziła sobie z tą sytuacją. Został doradcą Big Think. Kobiety-dyrektorzy generalni muszą zdecydować, że są warte tego, aby przyciągać taką samą uwagę jak mężczyźni-dyrektorzy generalni i tak też postępować.

„Po drodze nauczyłam się, że należy prosić o to, czego się chce. Bądź nieustraszona. Jedyny minus to „nie”. Jak mówił mi nasz główny inwestor: „Nie prosisz, nie dostaniesz”. Kobietom czasami trudno jest prosić. Proszę się postarać.”
W 2018 r. kobiety liderki prowadziły tylko 4,8% firm z listy Fortune 500, otrzymały tylko 2,2% kapitału wysokiego ryzyka w USA (2,3 miliarda dolarów z 96,7 miliarda dolarów) i zarabiały tylko 80 centów na każdego dolara zarobionego przez mężczyznę, co stanowiło zbiorową stratę ponad 500 miliardów dolarów. Brown uważa, że kobiety prowadzące własne start-upy – a nie zatrudnione w zakorzenionych firmach – mają doskonałe możliwości zmiany tych warunków.

Zarządzanie partnerstwem biznesowym jest bardzo podobne do małżeństwa. Przedsiębiorcy powinni unikać rozwodów ze swoimi partnerami biznesowymi.
Dla Brown romans jest nieuchwytny. Wyszła za mąż, ale w końcu się rozwiodła, ponieważ była żoną swojej pracy. Jej partnerstwo biznesowe z Peterem Hopkinsem trwa. Udani partnerzy biznesowi uzupełniają się nawzajem: Brown, pragmatyczka i decydentka, równoważy Hopkinsa, kreatywnego wizjonera i optymistę.

Brown i Hopkins zmierzyli się z dwoma poważnymi problemami, które mogły zniszczyć ich partnerstwo. W grudniu 2007 r., gdy Brown przeżywała niesprawiedliwe aresztowanie, Hopkins otrzymała pozytywną diagnozę HIV. Przytulili się, płakali i przyrzekli sobie, że będą kontynuować. Gdy Hopkins wziął kilka dni wolnego w pracy, dzwoniła do niego często, aby sprawdzić, co u niego. W 2013 r. twórcze zachowanie Hopkinsa stało się nieobliczalne i niebezpieczne, ale Brown odmówiła konfrontacji z nim. Wahał się między agresją wobec pracowników a ignorowaniem ich. Tuż przed dużym wydarzeniem Hopkins chciał zrezygnować z programu i zacząć od nowa. Jej pracownicy ostrzegli Brown, aby nie pozwoliła mu uczestniczyć w imprezie, a ona dowiedziała się, że uzależnił się od mety. Po imprezie cały personel zagroził, że odejdzie, jeżeli Brown nie podejmie interwencji.

„Kiedy podejmuje się zobowiązania wobec partnera biznesowego, to jest to coś więcej niż tylko biznes. Państwa sukces staje się zależny od sukcesu partnera i odwrotnie”.
Brown przyznaje, że ona i Hopkins stali się współzależni, ale w końcu skonfrontowała się z nim. Powiedziała mu, że nie może zgłaszać się do pracy, kierować pracownikami ani realizować projektów, dopóki nie będzie czysty. Hopkins był zły, ale wiedział, że miała rację. Przeszedł rehabilitację i wrócił lepszy niż kiedykolwiek. Z kolei Hopkins udzieliła Brownowi dużego wsparcia, gdy sama przechodziła kryzys zdrowotny.

Kobiety prezesi muszą uważać, aby ich biznes nie osłabił ich zdrowia.
Brown przybyła do Mount Sinai Medical Center w Nowym Jorku, przekonana, że ma udar mózgu, mimo że miała 40 lat i była stosunkowo zdrowa. Po wielu badaniach okazało się, że miała atak paniki. Wcześniej miała kilka mniejszych załamań, a raz prawie zemdlała podczas spotkania zarządu. Niepokój Brown wpływał na nią fizycznie. Miała zawroty głowy przy wsiadaniu do samochodu lub samolotu i przy wyobrażaniu sobie gorszych scenariuszy. Wiosną 2016 roku, po dziewięciu latach prowadzenia firmy, Brown mogła stwierdzić, że jej zdrowie psychiczne pogarsza się. W tym czasie Brown musiała poradzić sobie z rozwodem, zakończeniem długotrwałego związku i śmiercią matki.

„Zdrowie psychiczne to temat, który często jest pomijany w rozmowach o zakładaniu firmy. Ale nie powinien. Stres i niepokój to stany znane większości założycieli, ale rzadko mówimy otwarcie o tym, jak sobie z nimi radzimy.”
Hopkins powiedział jej, że potrzebuje profesjonalnej pomocy. Oprócz terapii, Brown brała leki na receptę, aby opanować lęk i depresję. Jednak na lęki i depresję nie ma magicznego lekarstwa. Brown stosowała różne techniki, aby sobie pomóc, w tym leki, czytała odpowiednie książki, takie jak „Twórcza wizualizacja” Shakti Gawain, oraz uczestniczyła w tygodniowym odosobnieniu terapeutycznym. Uważa, że nauczyła się lekcji życia, które są związane z jej pracą i przestrzega innych przedsiębiorców, aby dbali o swoje zdrowie i dobre samopoczucie.

O Autorce

Victoria Montgomery Brown jest dyrektorem generalnym i współzałożycielką Big Think, firmy internetowej oferującej krótkie filmy informacyjne z udziałem liderów i ekspertów.

Rate this post