W tym przejrzystym i wciągającym poradniku dyrektor kreatywny Facebook Reality Labs Jason Sperling przeprowadza pracowników kreatywnych przez trudny proces przejścia na stanowisko kierownicze. Radzi, aby w pierwszej kolejności zapomnieć o robieniu własnych rzeczy, a zamiast tego skupić się na wspieraniu tych, którzy pracowali w poprzednim miejscu pracy. W każdym artystycznie zaprojektowanym i dobrze zorganizowanym rozdziale Sperling przedstawia krótkie uwagi na dany temat, a następnie serwuje istotne cytaty i anegdoty z życia kadry kierowniczej z Hollywood, Manhattanu i innych zakątków kreatywnego świata.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Przejście od kreatywnego współpracownika do szefa jest trudne.
  • Kiedy otrzymuje się awans na stanowisko kierownicze, zmienia się punkt ciężkości z pomysłów na ludzi.
  • Pracownicy kreatywni często działają na surowych emocjach, w ich umysłach odbija się wiele obaw.
  • Wspieranie swoich ludzi i ich twórczej pracy jest Państwa misją.
  • Pozwolić na porażkę.
  • Wyciągnięcie maksimum z gwiazd o wysokich wymaganiach jest trudne.
  • Kreatywna organizacja to nie demokracja. Czasami lider musi podjąć decyzję.
  • Nieustanne samodoskonalenie jest częścią pracy kreatywnego menedżera.
  • Większa pensja nie musi przynosić szczęścia.

Podsumowanie

Przejście od kreatywnego współpracownika do szefa jest wyzwaniem.
Jeżeli pisarz, projektant lub artysta odnosi sukces w komercyjnym sektorze kreatywnym, może to oznaczać awans na stanowisko kierownicze. Ta zmiana prawie zawsze okazuje się trudna dla twórców.

Po latach doskonalenia rzemiosła na szkoleniach i w pracy w branży artystycznej, projektowej lub filmowej, utalentowana osoba kreatywna musi nagle prowadzić zebrania, ustalać budżety, zatrudniać i zwalniać. Firmy zazwyczaj wtłaczają kreatywnych pracowników w tę nieznaną im rolę bez żadnego przeszkolenia. Jedna z trafnych krytyk tego procesu mówi, że restauracje typu fast-food oferują lepsze programy szkoleniowe w zakresie zarządzania niż studia filmowe, agencje reklamowe i duże wydawnictwa.

„Kreatywni ludzie niekoniecznie posiadają cechy (lub dobrze wyprasowane koszule), które uważamy za typowych liderów”.
Umiejętności, które posiadają odnoszący sukcesy pisarze lub artyści, mogą nie być tymi samymi cechami, które czynią z nich dobrego szefa. Z definicji pracownicy kreatywni są indywidualistami, a nawet idiosynkratami. Wpadają na oryginalne pomysły i pracują w niekonwencjonalny sposób. Pracownicy kreatywni, na przykład pisarze, często pracują w pojedynkę, a nie w grupie. Czasami ego i niepewność kierują indywidualnymi twórcami, które to cechy mogą utrzymywać się po awansie.Jednak gdy nadejdzie awans, do Pana, jako byłego twórczego pracownika, należy odłożenie na bok osobistych lęków i przyjęcie lęków innych.

Kiedy otrzymuje się awans na stanowisko kierownicze, zmienia się punkt ciężkości z pomysłów na ludzi.
Po pierwsze, nic nie gwarantuje, że zespół byłych współpracowników przyjmie awans z entuzjazmem. Na każdego nowego kierownika czeka wiele przeszkód interpersonalnych. Musi zmienić się Państwa styl komunikacji i nastawienie, ponieważ akceptują Państwo fakt, że każdy w Państwa zespole jest wyjątkowy. Każdą osobę motywują inne rzeczy. Członkowie Państwa zespołu mają bardzo zróżnicowane osobowości, a Państwo muszą ich wszystkich prowadzić, motywować i angażować.

„Nigdy nie chciałam być kierownikiem. Nie miałem wielkich aspiracji, aby nosić marynarki do garnituru i spotykać się z klientami w sprawie harmonogramu wprowadzania na rynek, podziału budżetu czy strategii rynkowych. Nie miałem też nadziei na wystawianie ocen wydajności niespokojnym pracownikom lub decydowanie o tym, kto dostanie biuro z oknem”.
Jako indywidualni twórcy, kreatywni pracownicy muszą skupić się egoistycznie na swojej pracy. Jako menedżer kreatywnych, Pana praca nie zależy już od Pana ego i kalibru Pana sztuki. Teraz zależy od ego i artyzmu członków Pana zespołu. Mentorstwo jest teraz Pana głównym zadaniem. Musi Pani odsunąć się od codziennych zadań twórczych – praca ręczna i pochwały, na które zasługuje, należą teraz do Pani zespołu.

Pracownicy kreatywni często działają na surowych emocjach, w ich umysłach odbija się wiele obaw.
Susan Credle, obecnie wysoko postawiona dyrektor kreatywna, pamięta początki swojej kariery, czas strachu, niepewności i niepokoju. Często martwiła się o swoje szanse na sukces. Kiedy Credle przeszła na stanowisko kierownicze, jej myślenie uległo zmianie. Przestawiła się na myślenie o obfitości.

„Aby zostać dyrektorem kreatywnym, trzeba… znaleźć sposób, aby powiedzieć swoim ludziom prawdę, wybaczyć im błędy i pomóc im podnieść się z podłogi po odrzuceniu – w tym, a zwłaszcza, odrzuceniu przez Państwa.” (Jeff Goodby, współprzewodniczący i partner, Goodby Silverstein Advertising)
Dyrektorzy kreatywni muszą dyplomatycznie przekazywać złe wiadomości. Należy mieć świadomość, jak bardzo niepewni mogą być Państwa ludzie. Krytykować w sposób konstruktywny i troskliwy – nigdy ostro. Szefowie muszą również konsekwentnie przekazywać informacje zwrotne. Osoby kreatywne mogą popaść w zwątpienie w siebie i w ciemność. Stały strumień informacji zwrotnych pomaga im utrzymać się na powierzchni. Śpiewanie uzasadnionych pochwał pod adresem swoich twórców to sedno Pana nowej pracy.

Kierownicy mają delikatne, ale konieczne zadanie pielęgnowania samoświadomości u swoich pracowników, nawet tych dziwacznych, kreatywnych. Proszę pomyśleć o tym, jak o lustrze, w którym sugeruje Pan, że być może klapki nie są odpowiednim strojem na ważne spotkanie i że być może pominięcie tego spotkania nie jest najlepszym rozwiązaniem. Musi Pan również pozwolić swojemu zespołowi na to, aby i on spojrzał w Pana lustro. Liderzy mają martwe punkty i również potrzebują informacji zwrotnej.

Wspieranie swoich ludzi i ich twórczej pracy jest Pani misją.
Lobbować na rzecz swoich ludzi. Kierownictwo na szczycie Państwa organizacji nie zawsze wie, kto jest odpowiedzialny za ważną pracę, dlatego należy zadbać o to, aby wieści docierały do góry. Niech Pani stanie się gorącym orędownikiem swoich ludzi, a oni odwdzięczą się lojalnością. Jeżeli wiedzą, że Pan ich wspiera, mogą przeoczyć brak podwyżki lub kilka mniej pożądanych zadań.

Jeff Giles, redaktor naczelny Vanity Fair, wspomina, jak był młodym reporterem w Newsweeku. Jednej z dużych wytwórni płytowych nie spodobała się jego relacja i obaliła ją reklamą w magazynie Billboard. Jego ówczesny szef wezwał go na spotkanie, zapytał o stronę wydarzeń i powiedział, żeby się nie martwił. Giles docenił to zapewnienie, które złagodziło stres i strach.

„Nie chodzi się już tylko na lunch z pracownikami. Teraz jest to traktowane jako spotkanie robocze w porze lunchu, a oni oczekują, że weźmie Pan na siebie rachunek. Tęskni się za dawnymi czasami.” (Marc Weinstock, prezes ds. światowego marketingu i dystrybucji, Paramount Pictures)
Proszę pomyśleć w nowy sposób o krytyce i oczekiwaniach. Twórcy sukcesu, jako indywidualni współpracownicy, osiągają sukcesy, ponieważ sami się napędzają. Stawiają sobie wysokie wymagania i przyjmują pochwały z pewną dozą sceptycyzmu. Nie należy stawiać przed pracownikami takich samych nieosiągalnych celów, jakie Państwo sami sobie wyznaczyli jako twórcy. Proszę przyjąć realistyczne, możliwe do osiągnięcia wyniki od każdej osoby. Proszę jasno określić swoje oczekiwania. Kiedy nadejdzie czas oceny wyników, Państwa pracownicy powinni już wiedzieć, jak sobie radzą.

Pozwolić na porażkę.
Gdy twórcy boją się popełniać błędy, ta nieśmiałość przejawia się w ich pracy. Prawdziwie wspaniałe pomysły są ryzykowne, a jeżeli Państwa ludzie boją się ryzykować, będą przedstawiać Państwu bezpieczne, nudne pomysły. Musi Pan wysłać sygnał, że nieortodoksyjne myślenie jest mile widziane. Scott Marder, producent wykonawczy programu It’s Always Sunny in Philadelphia, mówi, że niektóre z najlepszych gagów tego programu powstały w wyniku przemyślanej strategii kultywowania ostrych pomysłów.

„Porażka jest wpisana w drogę twórczą. Każdego dnia ma Pan 100 pomysłów, z których 95 będzie złych, cztery przeciętne, a może, przy odrobinie szczęścia, jeden będzie dobry. (Davis Guggenheim, producent i reżyser Deadwood i Melrose Place)”.
Kierownicy kreatywni nie mogą być tylko cheerleaderami i nie mogą patrzeć ponad każdą porażkę. Musi Pan czasami poinformować ludzi, że ich pomysły nie były wystarczająco dobre lub że nie otrzymali projektu lub awansu, o który zabiegali. W najgorszym wypadku trzeba będzie kogoś zwolnić. Te zadania nie są łatwe, ale są częścią pracy. Proszę dowiedzieć się, jak przekazać trudne wiadomości po ludzku i uczciwie, będąc bezpośrednim, ale odpowiednio wrażliwym.

Zdobycie jak największej ilości gwiazd o wysokich wymaganiach jest trudne.

W wielu działach kreatywnych można spotkać się z błogosławieństwem i przekleństwem pracownika, który jest „super twórcą” – niezwykle utalentowanym, jawnie ambitnym wykonawcą, którego praca wyróżnia się jakością. Tę gwiazdę trzeba pielęgnować. Należy dać mu przestrzeń do pracy i wsparcie – na przykład ochronę przed biurokratyczną machiną, która nie szanuje osobliwości. Proszę się upewnić, że Państwa super twórca nie będzie się wywyższał nad innymi i będzie przestrzegał podstawowych norm szacunku i przyzwoitości.

„Czas dorosnąć i działać zgodnie z tytułem. Proszę być dojrzałym, profesjonalnym, niezawodnym i pryncypialnym liderem, jakiego potrzebuje Państwa organizacja”.
Utalentowani artyści i pisarze będą odchodzić. Czasami wybór jest logiczny – kto nie chciałby więcej płacić, lepszego tytułu i nowych możliwości? Innym razem ich motywy mogą Państwa zaskoczyć. Proszę nie analizować nadmiernie tych ruchów – twórcy mogą być emocjonalni i podejmować pozornie nierozsądne decyzje zawodowe. Proszę nie brać ich odejść osobiście. Oszczędni szefowie reagują neutralnie na odejścia. Najprawdopodobniej każdy taki ruch nie ma charakteru osobistego. Być może będą Państwo jeszcze pracować z tą osobą, więc nie należy palić mostów z powodu frustracji.

Kreatywna organizacja to nie demokracja. Czasami lider musi podjąć decyzję.

Najlepsi szefowie są wyczuleni na swoich ludzi. Kierownicy powinni wysłuchać obaw pracowników pierwszej linii, aby każdy czuł się doceniony. Informacje zwrotne – zwłaszcza sprzeczne – mogą prowadzić do podejmowania lepszych decyzji. Jednak to Pan jest szefem i czasami musi Pan działać jak dyktator. Proszę z góry uznać, że winę za każdą złą decyzję zawsze będzie ponosić tylko Pani.

„Dyrektorzy kreatywni, którzy nadal zachowują się jak połowa ich wieku, nie są ani pocieszający, ani fajni”. (Brian Miller, dyrektor kreatywny Walt Disney Co.)
Wszystko zależy od Pani. To ogromna odpowiedzialność – a odpowiedzialność nie zawsze jest czymś, co młodzi twórcy przyjmują. Jeśli jest się twórcą, ludzie spodziewają się, że będzie się on obijał. Gdy jest się pracownikiem kreatywnym na pierwszej linii frontu, nikogo nie obchodzi, że zapomina się o spotkaniach lub ubiera się nieświeżo, byle tylko wykonać zadanie. Jako szef ma Pan inne standardy zachowania. Musi Pan punktualnie rozpoczynać spotkania, zarządzać kalendarzem i realizować dorosłe aspekty pracy.

Nieustanne samodoskonalenie jest częścią pracy kreatywnego menedżera.

Awans nie oznacza, że się udało. Trzeba ciągle pracować nad swoją grą, czy to poprawiając umiejętności wystąpień publicznych, czy ucząc się nowego oprogramowania. Państwa branża stale się rozwija, a Państwo muszą za nią podążać. Dobra wiadomość, według Sama Bergena, wiceprezesa Beats by Dr. Dre, jest taka, że większość ludzi nie jest naturalnymi liderami i musi dorosnąć do stanowisk kierowniczych. Każdy ma słabości, na które trzeba zwrócić uwagę.

„Proszę przyjąć postawę uczenia się przez całe życie. Zbudujcie odpowiednie umiejętności i zrozumienie, które sprawią, że będziecie Państwo nieocenieni, dziś i jutro.”
Uważać na pokusę zbytniej otwartości na nowe możliwości. Jako odnoszący sukcesy menedżer, będzie Pan wzbudzał wiele zainteresowania ze strony pretendentów. Często nie znają Państwo swojej prawdziwej wartości, dopóki nie odkryją jej Państwo na wolnym rynku.

Problemy stwarza jednak spotkanie z potencjalnym pracodawcą, gdy nie jest Pan zainteresowany opuszczeniem obecnej pracy. Otwierając drzwi, sugerują Państwo, że są zainteresowani dołączeniem do firmy, która Państwa kusi. Jeżeli zdecydują się Państwo zakończyć rozmowy po kilku spotkaniach, istnieje ryzyko, że nadszarpną Państwo kruche ego lub spalą most. Najlepszą praktyką, gdy dzwoni zalotnik, jest wyrażenie wdzięczności za zainteresowanie, zaoferowanie pochlebstw w zamian i powiedzenie, że jest się szczęśliwym tam, gdzie się jest – o ile oczywiście nie jest się szczęśliwym. W ten sposób unika się stawiania nierealistycznych oczekiwań, które mogą przerodzić się w urazy.

Grubsza pensja nie musi oznaczać szczęścia.
Wielu kreatywnych pracowników popełnia błąd, wierząc, że podwyżka uczyni ich szczęśliwszymi. Prawda jest taka, że wzrost zadowolenia z większej wypłaty jest ulotny – szczególnie w przypadku twórców, którzy mierzą szczęście jakością swojej twórczości. Proszę zachować realistyczne spojrzenie na to, co sprawi, że poczuje się Pani lepiej w swojej pracy. Proszę pamiętać: Nowa praca, w której musi Pan wykonywać prace, które nie spełniają Pana standardów, będzie dla Pana nieszczęśliwa, niezależnie od wysokości wynagrodzenia.

„To powinno być tak oczywiste, a jednak nie jest: Większa wypłata nie sprawi, że pokocha Pan swoją pracę”.
Nigdy nie należy iść na kompromis w kwestii wygospodarowania czasu dla rodziny i zdrowia, radzi Scott Trattner, były dyrektor kreatywny w Facebooku. Wyznaczanie granic przynosi również inne korzyści. Jeżeli organizacja daje Panu więcej pracy niż jest Pan w stanie udźwignąć, musi Pan zrozumieć, że szefowie nie przestaną obciążać Pana, dopóki nie powie im Pan, żeby przestali. Wylogowywanie się na noc i na weekend przekazuje pracownikom, że szanuje Pan również ich czas osobisty.

O autorze

Jason Sperling, autor książki Look at Me When I’m Talking to You, jest globalnym dyrektorem kreatywnym Facebook Reality Labs.

Rate this post