Koronawirus wystawił liderów na próbę w zaskakujący sposób. Kadra kierownicza musiała szybko reagować na kryzys, dostosować się do pracy zdalnej, wspierać swoich pracowników i klientów. Trener kadry kierowniczej Atholl Duncan przeprowadził wywiady z ponad dwoma tuzinami liderów biznesu z całego świata na temat tego, jak radzili sobie w pierwszych miesiącach pandemii. Choć nie przedstawia on dogłębnej analizy, pojawiają się w niej kluczowe wątki. Liderzy ci szybko zaakceptowali znaczenie kryzysu i dostosowali się. Większość spodziewa się, że pandemia zmieni świat, zmieniając wszystko – od miejsca pracy po sposób komunikowania się kadry kierowniczej z pracownikami.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.

Wnioski

  • Pandemia dała liderom szansę na nawiązanie kontaktu z ludźmi.
  • Liderzy korporacyjni przyjęli nowe poczucie celu.
  • Koronawirus przyspieszył przełomowe trendy w branży medialnej.
  • Indyjski konglomerat Tata Group poświęcił pierwsze tygodnie pandemii na skupienie się na zewnątrz.
  • Duży komercyjny właściciel gruntów w Azji przyjął na siebie duże obciążenia – i odniósł pewne korzyści.
  • Pandemia zadała szybki cios klubom piłkarskim w Wielkiej Brytanii i Europie.
  • Pocket Sun, kobieta zajmująca się kapitałem podwyższonego ryzyka w Singapurze, pracowała nad finansowaniem większej liczby firm należących do kobiet.
  • Pandemia uderzyła w branżę ubezpieczeniową.
  • Dla gen. Stanleya McChrystala chaos pandemii nie był czymś nadzwyczajnym.
  • Szef startupu z branży zdrowotnej dostosował swój produkt do pandemii.
  • Wśród liderów, którzy poradzili sobie z pandemią, pojawiły się wspólne tematy.

Podsumowanie

Pandemia dała liderom szansę na nawiązanie kontaktu z ludźmi.
Na początku pandemii Marian Salzman, starszy wiceprezes Philip Morris International, poinformowała każdego ze swoich 700 pracowników, że mogą się do niej zwrócić, jeżeli chcą porozmawiać. Odpowiedź była zaskakująca. Jedna z pracownic była w ciąży i była samotna i chciała nawiązać kontakt. Inna opowiedziała o tym, że nie może uczestniczyć w pogrzebach krewnych, którzy zginęli podczas pandemii. W obecnym kryzysie Salzman dostrzega duże zmiany w krajobrazie korporacyjnym i w zachowaniach całego społeczeństwa.

„Nie doceniliśmy znaczenia bycia przyzwoitym człowiekiem”. (Marian Salzman)
Uświadomiła sobie, jak ważne jest, aby sektor prywatny wypełniał luki w siatkach bezpieczeństwa socjalnego.Salzman widzi, że świat staje się zarówno bardziej empatyczny, jak i bardziej zagmatwany. Na przykład firma Zoom dała szkołom bezpłatny dostęp do swojej platformy wideokonferencyjnej – być może tworząc w ten sposób nową użyteczność. Firma Crocs przekazała tysiące par butów pracownikom służby zdrowia, co było bezinteresownym prezentem i mądrym aktem lokowania produktu.

Liderzy firm przyjęli nowe poczucie celu.
Unilever zatrudnia 45 000 pracowników w Kenii, kraju, który w momencie wybuchu pandemii miał mniej niż 200 łóżek intensywnej opieki medycznej. Unilever przekształcił swoje centra dystrybucji w oddziały dla chorych i zakupił 250 000 testów na obecność koronawirusa, aby rozdać je za darmo w zubożałych krajach. W Ameryce Południowej Unilever pozwolił, aby pojazdy firmowe pełniły rolę karetek pogotowia. Działania te były zgodne z podstawową wiarą międzynarodowej korporacji w to, że cel jest ważniejszy od zysków, powiedziała Leena Nair, dyrektor ds. zasobów ludzkich.

Unilever udzielił wsparcia finansowego, wspierając słabych dostawców i sprzedawców detalicznych, a także obiecał pracownikom pomoc w przypadku nagłych spadków płac. Widok rodzin i zwierząt domowych pracowników w tle spotkań wideo sprawił, że Nair zaczęła postrzegać swoje miejsce pracy jako mniej hierarchiczne. Pandemia uwydatniła rolę życzliwości i współczucia jako cech przywódczych. W przyszłości, zdaniem Nair, firmy będą ograniczać powierzchnię biurową, ponieważ mniej pracowników będzie dojeżdżać do pracy.

Koronawirus przyspieszył przełomowe trendy w branży medialnej.
Dwa miesiące po wybuchu pandemii dyrektor generalny New York Times Mark Thompson spojrzał na morze pustych stanowisk pracy w siedzibie firmy na Manhattanie. Thompson rozważał sprzedaż Times Tower i spodziewał się, że w drugim kwartale przychody z reklam spadną o połowę. Zastanawiał się, jak jego zespół przystosuje się do zbierania wiadomości ze swoich mieszkań zamiast z newsroomu.

„Thompson postrzega COVID-19 jako 'ogromny akcelerator’ wcześniej widocznych trendów w sektorze mediów.”
Zdaniem Thompsona, pandemia przyspieszyła zmiany, które już wcześniej wstrząsały krajobrazem medialnym. Strumieniowanie i inne usługi na żądanie nabrały rozpędu, podczas gdy stare media stanęły przed coraz większymi wyzwaniami. Jednak kryzys uwydatnił znaczenie dziennikarstwa, w tym Timesa i BBC, ponieważ głoszenie prawdy stało się trudnym przedsięwzięciem w obliczu ówczesnych podziałów politycznych.

Indyjski konglomerat Tata Group w pierwszych tygodniach pandemii skupił się na zewnątrz.
Zamiast koncentrować się na sprawach wewnętrznych, Tata wydała 170 milionów dolarów na działania pomocowe – rozdając wodę, sprzęt ochronny i artykuły rolnicze potrzebującym Hindusom. Tata sprawnie przestawiła 600.000 z 700.000 swoich pracowników na pracę zdalną, pokazując, że nawet gigantyczna firma może działać zwinnie, gdy jest to konieczne. Korporacja przeniosła różne zadania i działania, takie jak program szkolenia liderów, na platformy wirtualne. Nupur Singh Mallick, dyrektor personalny Tata, uważa, że w świecie po COVID aż trzy czwarte pracowników Tata będzie pracować zdalnie.

„Nie wrócimy do miejsca, w którym byliśmy”. (Nupur Singh Mallick)
Grupa Tata to parasol dla 30 firm. Wszystkie szybko się przestawiły; większość jednostek biznesowych skupiła się na operacjach wirtualnych i planach biznesowych opartych na technologii cyfrowej. Dużym wyzwaniem stało się radzenie sobie z emocjonalnym żalem związanym z blokadami. Praca w domu dawała wielu pracownikom wszechobecne poczucie samotności. Pandemia spowolniła marsz Indii w kierunku dobrobytu. Tylko w kwietniu 2020 roku kryzys pochłonął 122 miliony miejsc pracy.

Duży komercyjny wynajmujący w Azji przyjął na siebie poważne uderzenia – i odniósł pewne korzyści.
Link Asset Group jest największym wynajmującym w Azji. Udziały tego trustu inwestycyjnego w nieruchomościach doznały obniżenia wartości – spadek o ponad 3 miliardy dolarów. Wycena spadła z ponad 28 miliardów dolarów przed pandemią do mniej niż 25 miliardów dolarów kilka miesięcy później, czyli o 12%. Link jest właścicielem ponad 130 nieruchomości komercyjnych w Hongkongu, Pekinie, Szanghaju i Sydney. Do udziałów Link należały tradycyjne targowiska w Hongkongu, na których firma zainstalowała klimatyzatory, środki do higieny rąk i elektroniczne systemy płatności. Firma przekształciła targowiska zewnętrzne tak, aby działały jak nowoczesne supermarkety. Zmiany te pomogły przyciągnąć młodszych klientów.

W pierwszych tygodniach pandemii supermarkety i świeże targi Link’a kwitły – ludzie musieli gotować w domu i wydawali więcej na artykuły spożywcze. Pandemia zniszczyła restauracje i centra handlowe; liczba odwiedzających spadła nawet o 80%.

Prezes Link George Hongchoy wymienia trzy C’s zarządzania kryzysowego: współpracę, komunikację i troskę. Przygotował się na krótkoterminowe i długoterminowe zmiany w strukturze nieruchomości związane z koronawirusem. Natychmiastowe zmiany koncentrowały się na bardziej rygorystycznych procedurach czyszczenia i przestawieniu się na zakupy w Internecie. W dłuższej perspektywie, jak przyznał Hongchoy, pracodawcy mogą potrzebować znacznie mniej powierzchni biurowej, a idea centrum miasta wydaje się być na granicy zmian. Podczas gdy interakcja ma znaczenie dla pracowników biurowych, pozostaje on niepewny co do przyszłości starego modelu, w którym wszyscy pracownicy znajdują się w jednym miejscu.

Pandemia zadała szybki cios klubom piłkarskim w Wielkiej Brytanii i Europie.
League Managers Association reprezentuje 500 profesjonalnych klubów piłkarskich; pandemia ujawniła linie podziału w tej dyscyplinie sportu. Podczas gdy czołowe drużyny uzyskują większość swoich przychodów z transmisji, kluby z niższej półki stawiają na osobistą frekwencję. Aż 90% ich przychodów pochodzi ze sprzedaży biletów, jedzenia, napojów i lokalnych sponsorów.

„COVID-19 zatrzymał sport w miejscu”.
Richard Bevin, dyrektor generalny League Managers Association, powiedział, że wstrząsy nie są niczym nowym dla piłki nożnej. W ostatnich dziesięcioleciach upadły dziesiątki profesjonalnych klubów, a stres psychologiczny pozostaje stały. Bevin mówi, że zarządzanie biznesem sportowym obejmuje czynności, które trzeba wykonać w każdym przedsięwzięciu komercyjnym. Kluczowe znaczenie ma komunikacja, tworzenie sieci kontaktów i budowanie relacji. Zdaniem Bevina, pandemia pokazała nowe prawdy o świecie i o biznesie, w tym potwierdziła, że wspinający się po drabinie menedżerowie muszą zatrzymać się, aby zwrócić uwagę na swoją sprawność fizyczną i umysłową oraz zadbać o swoje zdrowie. Kryzys pokazał, że staromodne zarządzanie odgórne zanika, ponieważ zarządzanie oddolne przyćmiewa struktury dowodzenia i kontroli.

Pocket Sun, kobieta z branży venture capital w Singapurze, dążyła do tego, aby finansować więcej firm należących do kobiet.
W 2019 r. mniej niż 3% funduszy venture capital w Stanach Zjednoczonych trafiło do kobiet prowadzących działalność gospodarczą. Jako kobieta, singapurska inwestorka venture capital Pocket Sun ma nadzieję na odwrócenie nierówności płci w branży venture capital. Sun jest współzałożycielką SoGal, firmy koncentrującej się na startupach prowadzonych przez kobiety, oraz SoGal Foundation, sieci 100 000 kobiet-przedsiębiorców.Wśród 31 startupów w jej portfelu znajduje się firma, która produkuje suknie ślubne na zamówienie za pośrednictwem handlu elektronicznego oraz inna, która opracowała domowy test na obecność wirusa COVID-19.

„Wirus COVID-19 skupił jej uwagę na wielu kwestiach, od konsumpcjonizmu, poprzez kapitalizm, aż po sposób traktowania słabszych”.
Sun, urodzona w Chinach, ukończyła studia na Uniwersytecie Stanforda w Kalifornii. Uczestnicząc w programie Uniwersytetu Stanforda dotyczącym inwestowania w firmy z Doliny Krzemowej, zauważyła brak kobiet w świecie VC. Sun pozostaje idealistką. Poddaje w wątpliwość etos kapitalizmu, polegający na rozpasanym konsumpcjonizmie, i martwi się, że pandemia dotyka w większym stopniu ludzi biednych niż bogatych. Zastanawia się również nad brakiem ogólnej sieci bezpieczeństwa socjalnego. Sun docenia Billa Gatesa jako głównego uczestnika działań na rzecz zdrowia publicznego, ale podkreśla, że społeczeństwo nie powinno potrzebować do ratowania go superbogatych.

Pandemia uderzyła w branżę ubezpieczeniową.
Ubezpieczyciele muszą pokryć około 100 miliardów dolarów strat wynikających z kryzysu COVID. Tylko w przypadku przełożonych Igrzysk Olimpijskich w Tokio ubezpieczenie wyniosło 2 miliardy dolarów. W momencie wybuchu pandemii branża ubezpieczeniowa już przygotowywała się na ogromne straty związane ze zmianami klimatycznymi. Alison Martin, członek zarządu Zurich Insurance Group, zwróciła uwagę na podobieństwa między globalnym ociepleniem a COVID – oba zjawiska stanowią szeroko zakrojone, transgraniczne wyzwania dla zarządzających ryzykiem.

„COVID-19 przyspieszy bardzo potrzebne zmiany cyfrowe w sektorze ubezpieczeń”.
W miarę jak epidemia COVID testowała przewoźników ubezpieczeniowych, ubezpieczający mieli problemy z działaniem branży ubezpieczeniowej. W Wielkiej Brytanii, gdzie wielu ubezpieczycieli odmówiło wypłaty świadczeń z tytułu przerw w działalności gospodarczej w przypadku roszczeń związanych z COVID, niektórzy właściciele firm powiedzieli, że przestaną kupować tę ochronę. Martin przyznaje, że zamieszanie dotyczące tego, kto i w jakich okolicznościach jest objęty ochroną, ujawniło słaby punkt branży. Uważa, że przewoźnicy muszą wyjaśnić te szczegóły i zauważyła, że brak wypłaty roszczeń podważa reputację branży. Zasugerowała możliwość stworzenia puli pandemicznej – systemu pokrycia, który połączyłby ubezpieczycieli i sektor publiczny w celu złagodzenia reakcji branży na przyszłe pandemie.

Dla gen. Stanleya McChrystala chaos pandemii nie był czymś nadzwyczajnym.
Generał Stanley McChrystal dowodził wojskami amerykańskimi, które schwytały Saddama Husajna w Iraku. Obecnie jest konsultantem ds. przywództwa i uważa, że świat zawiódł w planowaniu strategicznym, nie przewidując i nie spodziewając się pandemii.

„Powinniśmy byli to przewidzieć i powinniśmy być lepiej przygotowani”. (Gen. Stanley McChrystal)
McChrystal uważa, że nowość kryzysu stanowiła wyzwanie dla przywódców, ale utrzymuje, że reakcja przywódcy w kryzysie powinna być taka sama jak w każdej sytuacji: odwaga, skupienie i wdzięk.McChrystal postrzega pandemię jako sygnał ostrzegawczy dla przywódców. Kryzysów będzie więcej, a organizacje muszą nauczyć się adaptacji.

Szef start-upu zajmującego się ochroną zdrowia dostosował swój produkt w odpowiedzi na pandemię.
Will Ahmed produkuje Whoop, urządzenie do śledzenia stanu zdrowia typu wearable. Były kapitan drużyny squasha Uniwersytetu Harvarda, Ahmed wpadł na ten pomysł częściowo dlatego, że trenował zbyt intensywnie i zniweczył swoją karierę sportową. Zbyt późno zdał sobie sprawę, że o sukcesie sportowym nie decyduje sam intensywny trening, ale również jakość odpoczynku i regeneracji sportowca. Kiedy pojawiła się pandemia, Ahmed dodał do funkcji Whoop urządzenie do śledzenia częstości oddechów, myśląc, że zwiększona częstość oddechów może sygnalizować infekcję COVID.

Ahmed zrozumiał, że nie tylko elitarni sportowcy muszą być na szczycie swoich możliwości. Również liderzy biznesu mogą odnieść korzyści z zarządzania swoją kondycją, snem i dietą. Pandemia sprawiła, że ludzie stali się bardziej świadomi swojego zdrowia fizycznego i psychicznego – wśród zarazy, zdrowsi ludzie byli mniej narażeni na poważne zachorowania. Koniec podróży służbowych zmusił Ahmeda do zwrócenia większej uwagi na swój harmonogram i nawyki w pracy.

Wśród liderów, którzy poradzili sobie z pandemią, pojawiły się wspólne tematy.
Kierownicy, z którymi przeprowadzono wywiady, opanowali sztukę zachowania spokoju w niepewnych czasach. Zachowywali się celowo, z determinacją i spokojem, które mieli nadzieję naśladować ich naśladowcy. Komunikowali się tak jasno, jak tylko mogli. Czasami oznaczało to zajęcie odważnego stanowiska w kwestiach takich jak sprawiedliwość społeczna, poprzez poruszanie tych tematów, gdy inni tego nie robili.

„Liderzy w zamknięciu wykazywali się mentalnością, która pokazywała, że potrafią myśleć w sposób, w jaki inni mogą nie myśleć”.
Kolejnym ważnym zachowaniem okazała się empatia. Skuteczni liderzy słuchali swoich ludzi. Starali się okazywać troskę i wzmacniać swoich pracowników. Kierownicy ci wykazywali się świadomością, w tym samoświadomością – zrozumieniem, jak postrzegają ich inni – oraz ogólnym zrozumieniem świata. Skuteczni liderzy wykazywali się umiejętnością szybkiego dostosowania się. Działali w warunkach niepewności i szybko zmieniali się w zależności od okoliczności – na przykład poprzez pracę zdalną i inne formy elastyczności w trudnych czasach.

O autorze

Przewodniczący działu rozwoju przywództwa w Black Isle Group, Atholl Duncan przez 20 lat był dziennikarzem, producentem i dyrektorem wykonawczym w BBC.

Rate this post