COVID-19 stworzył bezprecedensowe wyzwania dla liderów biznesu. Starając się zrozumieć najnowsze informacje, musieli oni jednocześnie utrzymać swoje firmy na powierzchni, pomóc przerażonym pracownikom i utrzymać porządek. Pandemia często promowała empatię i współpracę, ale autorzy dr Mark Goulston i dr Diana Hendel szczegółowo opisują, w jaki sposób obnażyła ona również nieodpowiednie planowanie katastrof. Wyjaśniają, jak kompleksowa, przemyślana strategia postępowania w sytuacjach kryzysowych może poprawić Państwa gotowość i zapewnić stabilność organizacyjną. Ostrzegają, że trauma jest znacznie poważniejsza niż zwykły stres i że ludzie nie doceniają jej wpływu na firmę, ale istnieją produktywne kroki, które mogą Państwo podjąć.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.

Take-Aways

  • Nigdy nie należy lekceważyć wpływu traumy na Państwa organizację.
  • Zespół stresu pourazowego (PTSD) może utrzymywać się przez wiele lat po niepokojącym zdarzeniu.
  • Oznaki traumy nie zawsze są oczywiste.
  • Brak przygotowania pozostawia firmy bezbronne.
  • Pandemia promowała jedność – dopóki nie pojawiły się pęknięcia.
  • Podejście „albo-albo” szkodzi wszystkim na dłuższą metę.
  • Proszę zaplanować swoje działania za pomocą mapy drogowej na wypadek kryzysu.

Podsumowanie

Nigdy nie należy lekceważyć wpływu traumy na Państwa organizację.
Podczas kryzysu ludzie doświadczają znacznie więcej niż zwykłego stresu w miejscu pracy. Skuteczne poradzenie sobie z traumatycznym wydarzeniem w Państwa organizacji wymaga prawdziwego uznania tego faktu. Nieuwzględnienie pełnego wpływu traumy powoduje ogromne szkody dla Państwa firmy.

Większość ludzi radzi sobie z codziennym stresem bez poczucia utraty kontroli. Jednak trauma niszczy poczucie dobrobytu i zmienia pogląd na świat. Trauma jest często zaskakującym, pojedynczym zdarzeniem, ale około 70% ludzi w Stanach Zjednoczonych doświadczy w ciągu swojego życia przynajmniej jednego traumatycznego wydarzenia.

„Nazwanie, stwierdzenie i ujęcie traumy w ramy pomaga nam zrozumieć, co dzieje się z jednostkami i grupą”.
Traumatyczne okoliczności mogą być chroniczne i bardziej subtelne, jak na przykład molestowanie seksualne lub rasizm. Ludzie mogą nie dostrzegać skutków traumy, która trwa przez dłuższy czas, a nie wynika z jednego zdarzenia, ale trauma w każdej postaci jest niszcząca.

COVID-19 rzucił liderów na nieznane terytorium. W samym środku zamieszania i niepewności starali się zebrać informacje, zorganizować reakcję i chronić pracowników. Wielu liderów zareagowało w sposób godny podziwu, wykazując się kreatywnością, szybkością i zręcznością. Przekonali się, że pandemia dała im bodziec do ponownej oceny procedur operacyjnych firmy w przypadku przyszłych kryzysów.

Liderzy muszą nauczyć się kierować swoimi ludźmi w sytuacjach kryzysowych – w czasie, gdy techniki i strategie stosowane do tej pory do radzenia sobie z normalnym stresem są niewystarczające. Potrzebny jest plan uzdrowienia jednostek, przywrócenia stabilności organizacji i zapewnienia jasnej, pełnej nadziei przyszłości.

Brak rozpoznania traumy może sprawić, że dysfunkcja wyda się normalna. Proszę sobie wyobrazić, że złamali Państwo nogę i zamiast pójść do lekarza, pogodzili się z tym, że będą Państwo kuleć. Nazwanie traumy pozwala na odpowiednie przygotowanie się do przyszłych zdarzeń i uniknięcie powtórzenia błędów z przeszłości, zamiast dodawać stresu do już osłabionego organizmu.

Zespół stresu pourazowego (PTSD) może utrzymywać się przez wiele lat po niepokojącym zdarzeniu.
W kwietniu 2009 r., gdy autorka Diana Hendel była dyrektorem generalnym Memorial Hospital w Long Beach w Kalifornii, były pracownik zastrzelił dwóch kierowników działu farmacji. Jak pisze Hendel, szpital dobrze poradził sobie z sytuacją, ale dla wielu osób po strzelaninie pozostały pytania bez odpowiedzi oraz „wina, poczucie winy i wstyd”.

Ludzie uznali, że trauma jest zbyt bolesna, aby o niej rozmawiać, więc pozostała w tle. Organizacja potrzebowała roku, aby się pozbierać. Hendel pozostała dyrektorem generalnym przez sześć lat, wierząc, że jej twardy charakter i umiejętność pozostawania zajętą sprawiają, że jest odporna na PTSD. W końcu jednak pojawiła się u niej depresja i lęk, co doprowadziło do zdiagnozowania PTSD. Hendel zdecydowała się opuścić szpital i rozpocząć praktykę konsultacyjną w zakresie traumy organizacyjnej.

„Kiedy osoby po traumie zachowują się w różny sposób, liderzy rzadko rozpoznają, czym jest ich zachowanie”.
Bez względu na rodzaj przeżycia – przemoc, molestowanie seksualne, wypadek, nagła śmierć, klęska żywiołowa lub zwolnienia na dużą skalę – pracownicy mogą wykazywać następujące oznaki traumy:

Załamanie komunikacji – Przywódcy mają problemy z zachowaniem równowagi pomiędzy przejrzystością a utrzymaniem tajemnicy. Zaczynają krążyć plotki, opinie i różne narracje.
Przypisywanie winy – Ludzie wytykają palcami i oddają się domysłom i implikacjom. Czy firma mogła zapobiec temu zdarzeniu? Czy przywódcy mieli pojęcie? Czasami obwinia się ofiary o to, że przesadziły z reakcją.
Poczucie winy – Pracownicy znajdujący się najbliżej zdarzenia obwiniają się o to, że nie zauważyli znaku lub nie odezwali się wcześniej. Niektórzy cierpią z powodu poczucia winy ocalałych.
Opowiedzenie się po którejś ze stron – Ludzie dzielą się na obozy. Na przykład po zdarzeniu z molestowaniem seksualnym niektórzy wierzą w relację ofiary, a inni stają po stronie oskarżonego.
Milczenie – Incydent jest zbyt nieprzyjemny, aby o nim rozmawiać, więc milczenie szkodzi kulturze. Zanika współpraca i wzajemne zaufanie.
Konsekwencje traumy utrzymują się do momentu, w którym szukają Państwo pomocy dla osób dotkniętych nią i dla całej firmy. Interwencja może doprowadzić do pełnego wyzdrowienia i przygotować Państwa organizację do radzenia sobie z przyszłymi zakłóceniami.

Objawy traumy nie zawsze są oczywiste.
Trauma różni się całkowicie od stresu. Trauma jest niepokojąca, głęboko niepokojąca i nagła. Sprawia, że ludzie czują się niebezpiecznie i niepewnie, a także aktywuje instynktowną reakcję organizmu na niebezpieczeństwo – walkę, ucieczkę i zamrożenie. Poszczególne osoby różnie reagują na traumę, w zależności od tego, którą z tych reakcji – walkę, ucieczkę czy wyłączenie się – poleca im ich system nerwowy.

„Niestety, wiele organizacji akceptuje pracowników z traumą jako normalnych. Być może liderzy nie dostrzegają, że doszło do upośledzenia”.
Często osoby nie wykazują oznak traumy, zwłaszcza gdy próbują w biurze udawać odważnych. Następujące reakcje mogą wskazywać na to, że ktoś ma problemy:

Silne pragnienie pozostania w swojej „strefie kompetencji”, robienie tylko tego, co jest mu znane.
Niechęć do zaakceptowania zmian i unikanie możliwości rozwoju i samodoskonalenia.
Zachowanie niezgodne z charakterem lub erozja optymizmu.
Metody autodestrukcji, które mogą wynikać z radzenia sobie z bólem, takie jak nadmierne jedzenie i picie lub przepracowanie.
Upieranie się, że wszystko jest w porządku, gdy inni wyraźnie cierpią.
Liderzy nie są odporni na traumę. Mogą wycofać się do swojego biura, psychicznie niezdolni do wykonywania pewnych obowiązków. Zamiast wykazać się zwyczajową cierpliwością i zdrowym rozsądkiem, mogą się wyładować.

Brak przygotowania powoduje, że firmy są bezbronne.
Brak organizacyjnego planu na wypadek katastrofy może spowodować ujawnienie się tych problemów:

Mnożą się lęki – Niepewność pogarsza sytuację i tak już przestraszonych pracowników. Wiedza, że firma ma plan, pomaga im zrozumieć, że nie muszą panikować.
Pojawiają się pytania dotyczące przywództwa – Pracownicy nie wiedzą, kto tu rządzi. Koledzy zwracają się do siebie z pytaniami, co jeszcze bardziej zwiększa zamieszanie.
Słowa nie mówią wszystkiego – Szpitale opracowują plany użycia specyficznego języka na wypadek kryzysu, takiego jak „code triage”, dzięki któremu wszyscy wiedzą, gdzie się udać i co robić. Firmy rzadko ustalają i stosują takie podpowiedzi.
Nieudolność przełożonych – Błędne zachowanie na górze potęguje panikę wśród pracowników.
Panuje dezinformacja – Plotki i domysły przeszkadzają w uzyskaniu dokładnych informacji.
Ludzie wybierają strony – Trauma rodzi poczucie winy, wstydu i poczucia winy. Problemy utrzymują się w kulturach, w których brakuje jedności i przejrzystości.
Nawet w organizacjach, które stawiają na uprzejmość, przyzwoitość, szacunek i pracę zespołową, mogą pojawić się pęknięcia w fundamentach.

„Dzięki przemyślanej i szybkiej reakcji można przekształcić traumę w triumf”.
Stworzenie planu szybkiego reagowania przed katastrofą ułatwia szybkie, sprawne i skuteczne działanie.

Pandemia promowała jedność – dopóki nie pojawiły się pęknięcia.
W normalnych okolicznościach organizacje korzystają z różnorodnych opinii i punktów widzenia. Ale kłopoty pojawiają się, gdy trauma powoduje podziały wśród pracowników. Pracownicy mogą podzielić się na odrębne obozy, z których każdy jest przekonany, że jego punkt widzenia jest jedynym słusznym.

COVID-19 uosabia niszczące konsekwencje polaryzacji dla organizacji i społeczeństwa. Gdy na początku 2020 roku wybuchła pandemia, ludzie zjednoczyli się w walce ze wspólnym wrogiem i dobrze się przystosowali. Jednak w miarę upływu tygodni ludzie zaczęli tracić pracę, zamykano kolejne firmy i prawie wszyscy doświadczali trudności finansowych. W Stanach Zjednoczonych ustawa CARES przyniosła ulgę, ale wiele osób stanęło w obliczu ruiny finansowej lub obawiało się jej nieuchronności. Wszyscy byli zmęczeni ograniczeniami i tęsknili za normalnością.

„Logicznie rzecz biorąc, jeżeli nie można przeżyć dzisiaj, to nie będzie nas jutro. Ale gdy przy podejmowaniu decyzji nie bierze się pod uwagę długiej perspektywy, ta przyszłość zostaje zniszczona.”
Pojawiły się podziały. Jedna frakcja opowiadała się za kontynuacją zamknięcia. Inna wzywała do zniesienia ograniczeń w celu ratowania gospodarki. Partie polityczne wzmocniły polaryzację w takich kwestiach jak maskowanie i obowiązkowe szczepienia. Rozdźwięki pogłębiły się, gdy nastąpiło przesunięcie w kierunku ponownego otwarcia przedsiębiorstw, pomimo możliwości wystąpienia kolejnych przypadków COVID i zgonów. Bez formalnego, ogólnokrajowego planu strategicznego, państwa opracowały własną taktykę. Nierozważne ponowne otwarcia spowodowały wzrost zachorowań i niewiele pomogły w ożywieniu gospodarki.

Podejście typu „albo-albo” na dłuższą metę szkodzi wszystkim.
Główną wadą reakcji na COVID-19 było przyjęcie przez jednostki rządowe, przedsiębiorstwa i osoby prywatne fałszywej dychotomii pomiędzy zapewnieniem bezpieczeństwa wszystkim i ochroną gospodarki. Oba cele były możliwe do osiągnięcia, gdyby przywódcy wcześniej omówili negatywne konsekwencje skupienia się na jednym lub drugim i uzgodnili, że zajmą się oboma problemami.

Organizacje regularnie mają do czynienia z równoległymi polaryzacjami, takimi jak cel kontra zysk, jakość kontra koszty, krótkoterminowy sukces kontra długoterminowa rentowność. Dokonywanie wyborów albo/albo szkodzi stronie zaniedbanej, więc firmy kompensują to, tworząc ciągłą „tarczę” dostosowań. Idealne podejście polega na wykorzystaniu biegunów w spójnej strategii ogólnej.

„Gdy nagle pojawia się trauma, a liderzy nie widzą jasnej drogi przez nią, może to wywołać u nich poczucie niekompetencji, utratę pewności siebie i poczucie braku kontroli”.
Trauma powiększa polaryzację i utrudnia skuteczne reagowanie. Na przykład w przedsiębiorstwach podejmowanie decyzji zazwyczaj opiera się na możliwości szybkiego i zdecydowanego reagowania lub na możliwości zbierania informacji z wielu źródeł. Kryzysy wymagają obu tych czynników. Liderzy muszą wiedzieć, kto jest odpowiedzialny za reakcję ich organizacji i w jaki sposób będą podejmować decyzje, zapewniając jednocześnie wystarczający wkład i współpracę. Brak właściwego zarządzania biegunami szkodzi kulturze korporacyjnej, relacjom, produktywności i wiarygodności.

Zaplanować swoje działania za pomocą mapy drogowej na wypadek kryzysu.
Większość organizacji nie posiada formalnych protokołów na wypadek katastrofy. Kadra kierownicza często nie chce poświęcać czasu, energii i środków finansowych na przygotowanie się do tragicznych scenariuszy, które wydają się mało prawdopodobne.

„Typowy plan awaryjny koncentruje się na jednym punkcie w czasie. Wiele kryzysów rozwija się stopniowo – jak COVID-19 – i wymaga innego podejścia.”
Plan działania w sytuacjach kryzysowych może pomóc Państwa firmie w radzeniu sobie z zakłóceniami, takimi jak awaria systemu komputerowego, nagłe klęski żywiołowe, restrukturyzacja administracyjna, naruszenie danych lub zwolnienia:

„Taktyka natychmiastowego reagowania” – reagowanie w sytuacjach kryzysowych w większości firm oznacza wykręcenie numeru 911, chwycenie za gaśnicę lub wyprowadzenie wszystkich z budynku. Jeżeli istnieją bardziej zaawansowane plany, to zazwyczaj są one niedopracowane i firmy rzadko wdrażają je w momencie wystąpienia kryzysu. Aby wprowadzić plan w życie, należy zebrać zespół, w skład którego wejdą liderzy wyższego szczebla i przedstawiciele każdego działu. Wyznaczyć jedną osobę do kierowania operacją. Ustalić z góry lokalizację centrum dowodzenia i wybrać słowo kodowe do uruchomienia działań. Okresowe ćwiczenia wzmacniają znajomość przez uczestników Państwa planu natychmiastowego reagowania i pozwalają na korygowanie jego słabych punktów.
„Taktyka stabilizacyjna” – Po ustąpieniu sytuacji kryzysowej należy zachować czujność. Chociaż wszyscy chcą wrócić do normalności, organizacja będzie miała jeszcze wiele do zrobienia. Niezwłocznie po traumatycznym wydarzeniu należy zorganizować formalne spotkanie, aby omówić, co się udało, a co nie. Należy wyznaczyć osobę prowadzącą i sporządzającą notatki. Zachęcić do szczerych informacji zwrotnych bez osądzania. Opracowanie zaleceń dotyczących poprawy i dalszych działań oraz zawarcie ich w pisemnym podsumowaniu. Pracownicy często niechętnie mówią o traumie, jeżeli była ona gwałtowna, tragiczna lub seksualna. Jednak proces stabilizacji musi obejmować uznanie traumy i tyle czasu na rozmowę, ile ludzie potrzebują, aby wyrazić swoje uczucia. Ważna jest gotowość do prowadzenia trudnych rozmów. Rozmowy te wzmocnią komunikację i poprawią relacje w organizacji.
„Organizacyjna taktyka długiego spojrzenia” – Elastyczność decyduje o możliwości przetrwania każdego systemu w przyszłości. W świecie ciągłych zmian, organizacje muszą się dostosować. Trauma daje możliwość przeprowadzenia inwentaryzacji, określenia słabych punktów organizacji i stworzenia solidnych podstaw do radzenia sobie z przyszłymi wydarzeniami.

O Autorach

Autor i dyplomowany psychiatra dr Mark Goulston jest byłym trenerem FBI i policji w zakresie negocjacji z zakładnikami. Diana Hendel, PharmD, jest byłym dyrektorem generalnym szpitala oraz trenerem i konsultantem w zakresie przywództwa.

Rate this post