Odporne przywództwo 2.0, Prowadzenie ze spokojem, jasnością i przekonaniem w niespokojnych czasach, Bob Duggan i Bridgette Theurer

W firmie produkcyjnej z branży lotniczej, cieszącej się dobrą reputacją, nagle pojawiły się problemy z kontrolą jakości. Konsultanci Bob Duggan i Bridgette Theurer ustalili, że przyczyną problemów był prezes firmy, introwertyk, któremu brakowało samoświadomości. Jego głośne spory ze współwłaścicielem i dwoma braćmi zwiększały poziom stresu w firmie. Po tym, jak Duggan i Theurer nauczyli prezesa uzdrowić system emocjonalny firmy, problemy z kontrolą jakości zniknęły. Autorzy wyjaśniają znaczenie emocjonalnych podstaw firmy i pokazują, jak odporni liderzy mogą budować te systemy i utrzymywać je w dobrej kondycji.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Wnioski

• Odporni liderzy zachowują spokój w obliczu szybkich zmian i postępujących wyzwań technologicznych.
• Odporni liderzy odróżniają „reaktywne skargi”, które ignorują, od „produktywnych skarg”, które biorą pod uwagę.
• Odporni liderzy wykorzystują swoje mocne strony i dążą do zminimalizowania swoich słabości.
• Pozytywność lub negatywność obecności lidera ma ogromny wpływ na innych.
• Wszystkie organizacje mają „system racjonalny” i „system emocjonalny”.
• Systemy racjonalne zawierają wszystko, co namacalne i mierzalne. Systemy emocjonalne to „sieć relacji” firmy.
• Odporni liderzy zwracają uwagę na to, co czują ludzie.
• „Praktykują neutralność emocjonalną”, nigdy nie wtrącając się w cudze spory.
• Niepokój w organizacji jest destrukcyjny, ale odporni liderzy mogą go łagodzić.
• Opracowanie „planu rozwoju osobistego”: Uznać swoje mocne strony i wymienić obszary kompetencji, które chce Pan rozwijać i wzmacniać.

Podsumowanie

Odporni liderzy
Odporni liderzy działają, myślą o wyzwaniach i przewodzą w szczególny sposób. Są oni skutecznymi aktywami dla swoich organizacji. Zachowują spokój w obliczu szybkich zmian i postępujących wyzwań technologicznych. Widzą to, co dzieje się wokół nich z wielką jasnością, analizują okoliczności i podejmują decyzje z przekonaniem. Zawsze starają się:

„Zachować spokój” – niespokojne organizacje nie mogą być „zwinne, innowacyjne i odporne”. A przecież te cechy są niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Bystrzy liderzy rozumieją, że ze względu na swoją wysoką rangę i status wzorca do naśladowania, ich postawa bezpośrednio wpływa na stopień niepokoju w ich organizacjach. Im bardziej wydają się spokojni i panują nad swoimi emocjami, tym mniejszy będzie niepokój wśród pracowników.
„Pozostań na kursie” – Odporni liderzy mają twarde zasady i zdecydowane wartości, które kierują ich działaniami. Nie mają oporów przed wykonywaniem śmiałych ruchów, nawet jeżeli wywołują one falowanie i opór w firmie. Jako mądrzy liderzy potrafią odróżnić „reaktywne skargi”, które ignorują, od „produktywnych skarg”, które uwzględniają.
„Pozostań w kontakcie” – Odporni liderzy wpływają na swoje organizacje poprzez utrzymywanie silnych więzi ze swoimi ludźmi. Tworzą i podtrzymują silne powiązania wewnętrzne, skupiając się na wysokiej jakości powiązaniach, a nie na samej liczbie.
Siła odpornych liderów wynika z ich zaangażowania w dbanie o siebie „emocjonalnie, duchowo i fizycznie”. Wiedzą, że muszą działać z pozycji wewnętrznej i zewnętrznej siły.

„XXI wiek naprawdę doświadcza zmiany paradygmatu w rozumieniu i praktykowaniu sztuki przywództwa.
Odporni liderzy poprawiają zdrowie organizacyjne swoich firm. Ich celem jest stworzenie organizacji o „minimalnej polityce, minimalnym zamieszaniu, wysokim morale, wysokiej wydajności” i „niskiej rotacji”. Aby osiągnąć te cele, odporni liderzy muszą zastanowić się nad tym, jak prowadzą, aby być bardziej skutecznymi liderami. Muszą skupić się przede wszystkim na sobie, aby móc wnieść do organizacji swoje najlepsze wysiłki.

Aby stać się odpornym liderem, należy opracować „plan rozwoju osobistego”. Proszę uznać swoje mocne strony i wymienić obszary kompetencji, które chce Pan rozwijać i wzmacniać. Wyznaczyć konkretne cele, wiedząc, że tak jak wszyscy inni, do ich osiągnięcia potrzebny jest system wsparcia – mentor, trener lub „grupa rówieśnicza”. Osiągnięcie odpornego przywództwa wymaga stałego wysiłku i praktyki. Być może trzeba będzie przełamać negatywne „odziedziczone wzorce”, aby wypracować nowe sposoby widzenia, myślenia i przewodzenia.

Nowy sposób postrzegania
Często konwencjonalni liderzy uważają, że w zarządzaniu organizacją nie ma miejsca na emocje. Skupiają się na racjonalności i starają się zachować obiektywne nastawienie. Odporni liderzy zwracają uwagę na to, co czują ludzie. Patrzą na swoje organizacje z szerszej perspektywy, obejmującej zarówno funkcje, jak i emocje.

„Im więcej osób w organizacji uczy się i praktykuje odporne przywództwo, tym szybciej i lepiej system będzie odzwierciedlał cechy, które kojarzymy z odporną organizacją”.
Centralnym założeniem modelu odpornego przywództwa jest to, że „każda organizacja, każda rodzina – każda sieć relacji w dowolnej skali” – ma dwa elementy: „system racjonalny i system emocjonalny”. System racjonalny obejmuje elementy mierzalne: „zestawienia P&L, trzy- i pięcioletnie cele wzrostu według planu, schematy organizacyjne” itd. System emocjonalny obejmuje „instynktowne wzorce automatycznych działań, reakcji i interakcji”, które kierują funkcjonowaniem organizacji.

System emocjonalny
System emocjonalny to ukryta tkanka łączna Państwa firmy. Proszę pomyśleć o Państwa firmie jak o górze lodowej: System racjonalny to stosunkowo niewielka część unosząca się nad powierzchnią oceanu. System emocjonalny to olbrzymia część ukryta pod spokojnymi wodami. Ponieważ trudno go dostrzec, system emocjonalny często wymyka się „świadomej świadomości”.

„Chroniczny lęk”, ciągła świadomość dyskomfortu „z powodu wyobrażonych lub przewidywanych zagrożeń”, jest toksyczny dla ludzi i organizacji, a jednak każdy człowiek i każda organizacja funkcjonuje na pewnym poziomie lęku. Odporni liderzy uważnie obserwują systemy emocjonalne swoich organizacji i w miarę możliwości łagodzą przyczyny niepokoju.

„Obecne badania nad inteligencją emocjonalną ujawniły, jak bardzo zaraźliwe są emocje – o wiele bardziej niż wcześniej zdawaliśmy sobie z tego sprawę”.
Ten nowy sposób widzenia charakteryzuje odpornych liderów. Odporni liderzy unikają negatywnej reaktywności – tego wstrząsu niepokoju, który może objawiać się „pędzącym umysłem”, napięciem mięśni, bólem brzucha, bezsennością lub brakiem koncentracji. „Reaktywność” to pozytywny lub negatywny, instynktowny lub nawykowy sposób, w jaki ktoś reaguje na postrzegane zagrożenie. Odporni liderzy starają się być świadomie świadomi własnej reaktywności i reaktywności innych.

Aby lepiej rozeznać się w swojej reaktywności, proszę zwrócić uwagę na swoje i innych ludzi „pierwotne potrzeby”, takie jak „kontrola, bezpieczeństwo, aprobata, przynależność lub pewność”.

Nowy sposób myślenia
Racjonalny system organizacji może działać dobrze, podczas gdy jej system emocjonalny jest rozbuchany. Organizacja może ustabilizować się, zanim pojawi się niepokój, ale traci stabilność, gdy niepokój rośnie. Dzieje się tak, gdy jakiś czynnik ma negatywny wpływ na jej system emocjonalny i powoduje chaos na dużą lub małą skalę. Często zdarza się, że gdy system emocjonalny firmy przestaje funkcjonować, nieodporni, nieświadomi liderzy nie potrafią znaleźć problemu leżącego u podstaw. Ponieważ są całkowicie reaktywni, nie są w stanie zrozumieć „nieliniowych, interaktywnych procesów” systemu emocjonalnego organizacji.

„Samoświadomość, samookreślenie i samoregulacja muszą być priorytetami dla liderów”.
Natomiast liderzy odporni potrafią „myśleć systemami”. Oznacza to, że zastanawiają się w sposób przemyślany i kompleksowy nad „działaniami, reakcjami i interakcjami” w organizacji. Potrafią ocenić, jak negatywne interakcje prowadzą do szkodliwych „powtarzających się wzorców”. Myśląc o systemach, odporny lider może zrozumieć negatywne wzorce, które powodują wewnętrzny niepokój i reaktywność, i złagodzić problemy w systemie w taki sposób, aby go wzmocnić.

Odporni liderzy diagnozują negatywne zachowania reaktywne, które prowadzą do „przewidywalnego niepokoju”. Ponieważ dobrze radzą sobie z własnym niepokojem, mogą skutecznie obniżyć poziom niepokoju w firmie. Na przykład, potrafią inicjować jak najmniej „reaktywnych reakcji” na wszelkie kłopotliwe okoliczności, które napotykają.

Obecność lidera
Obecność odpornego lidera jest zaraźliwa. Liderzy muszą zrozumieć, że ich obecność ma znacznie większy wpływ na ludzi wokół nich niż jakikolwiek inny czynnik osobisty. Jak bardzo obecność lidera wpływa na pracowników firmy? Proszę wziąć pod uwagę film „Propozycja”. Sandra Bullock gra w nim dyktatorskiego, twardego i pozbawionego poczucia humoru kierownika firmy PR. W jednej ze scen spięta, zdeterminowana i wiecznie uśmiechnięta Bullock przepycha się obok pracowników i boksów, aby zwolnić pracownika, którego rutynowo terroryzuje. Pracownicy rozbiegają się, aby zejść jej z drogi. Inni wysyłają ostrzegawcze e-maile, takie jak „Czarownica jest na swojej miotle!”. To jest lider o negatywnej prezencji. Proszę zadbać o to, aby Państwa obecność była zawsze pozytywna.

Nowy sposób na prowadzenie
Ponieważ odporni liderzy widzą i myślą w nowy sposób, przewodzą w nowy sposób. Odporne przywództwo znacznie różni się od standardowej teorii i szkoleń z zakresu przywództwa. Standardowe praktyki przywódcze mówią, że liderzy powinni zawsze skupiać się na tych, którym przewodzą, a nie na sobie. Konwencjonalny model przywództwa zwraca uwagę przede wszystkim na pracowników, zaangażowanie, stosowanie nagród w celu zwiększenia produkcji oraz tworzenie „systemów zarządzania kapitałem ludzkim, aby rozliczać pracowników z celów biznesowych”.

„Zadawanie pytań z ciekawości to skuteczny sposób na obniżenie poziomu niepokoju i lepsze przemyślenie sytuacji.
Odporni liderzy starają się wykorzystać swoje mocne strony i wyeliminować lub zminimalizować swoje słabości. W pierwszej kolejności zwracają uwagę na swoją „samoświadomość, samookreślenie i samoregulację”. Ich zdolność do utrzymania „stabilnego środowiska wewnętrznego” jest niezbędna w nowoczesnym świecie biznesu VUCA („zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność”). Dlatego właśnie zdolność do samokontroli i „wewnętrznej integralności” jest podstawową cechą definiującą odpornych liderów. Ich „zróżnicowanie jaźni”, czyli to, w jaki sposób zachowują poczucie własnej wartości jako jednostki, jest podstawową cnotą. Najlepszym wyrazem zróżnicowania liderów odpornych jest ich umiejętność zachowania spokoju, utrzymania kursu i kontaktu. Odporni liderzy wyróżniają się umiejętnością „czytania” otoczenia, co jest kluczową i niezbędną umiejętnością, gdy próbują zaprowadzić spokój w chaotycznej sytuacji.

Standardy i wartości przywódców odgrywają „kluczową rolę” w zmniejszaniu niepokoju w ich firmach i wśród ich interesariuszy. Gdy pracownicy stają się sztywni i nerwowo myślą o przyszłości, wewnętrzny spokój lidera, jego stabilność, solidne jak skała zasady i jasna wizja mogą uspokoić ich niespokojny nastrój. Liderzy powinni być dla pracowników symbolem pozytywności, szczególnie w trudnych czasach.

Podstawowe praktyki odpornego przywództwa
Odporni liderzy powinni włączyć te zasady do swoich działań i operacji:

„Wejdź na balkon” – Uzyskaj pełny przegląd tego, co dzieje się wokół Ciebie.
„Skup się na własnym funkcjonowaniu” – Systemy emocjonalne zawsze mają „wzajemną dynamikę”. Interakcje między współpracownikami napędzają emocje w biurze. Zawsze potrzeba do tego dwóch osób. Gdy pojawiają się trudności, nie należy odruchowo obwiniać innych. Zamiast tego należy „zadać sobie pytanie: 'Jaka jest moja rola w tym?'”.
„Sześciosekundowe centrowanie” – Aby sprawiać wrażenie spokojnego i osiągnąć wewnętrzny spokój, należy przez dwie pełne sekundy „mocno postawić stopy”, nie krzyżować nóg, nie garbić się, przez kolejne dwie sekundy głęboko oddychać. Rozluźnić klatkę piersiową, ramiona i szczękę, powoli wydychać powietrze przez kolejne dwie sekundy.
„Kultywowanie postawy ciekawości” – Ciekawość i niepokój są przeciwstawne. Gdy szukają Państwo odpowiedzi, rozwiązań, tła ważnych spraw, wiedzy o współpracownikach i ich procesach lub innych zadań związanych z pracą, niepokój maleje.
„Informować o swoim stanowisku – Mówić jasno i spokojnie. Nie należy wycofywać się z twierdzeń, o których wie się, że są słuszne, ale należy je wygłaszać z taktem. Nigdy nie należy być defensywnym.
„Uosabiać swoją długość” – Stać wyprostowanym, być tak wysokim, jak się jest. Zajmować tyle miejsca, ile się należy.
„Be separate but stay connected” – Nigdy nie należy zachowywać zimnego dystansu wobec współpracowników, ale też nie należy dążyć do niepotrzebnej intymności. Proszę szukać i utrzymywać zdrową równowagę emocjonalną w kontaktach z ludźmi wokół siebie.
„Świadome wysyłanie e-maili” – Nie można cofnąć wysłanego e-maila. Przed wysłaniem należy dokładnie przemyśleć jego treść i sformułowania oraz to, jak prawdopodobnie zareaguje odbiorca. Proszę wziąć pod uwagę swój nastrój w danej chwili: Czy jest Pan reaktywny? Nieświadomy? Nie jest Pan skoncentrowany? Jeżeli czuje się Pan spokojny i uważa, że e-mail przedstawia Pana najlepsze przemyślenia na temat danej kwestii i nie zirytuje odbiorcy, proszę go wysłać.
„Zrównoważenie huśtawki, jeżeli jest się nadmiernie funkcjonalnym” – Nigdy nie należy próbować robić zbyt wiele. Nie przejmować odpowiedzialności za cudzy problem. Zaufać wzajemności systemu. Unikać wielozadaniowości lub podejmowania nowych zadań bez dokładnego rozważenia konsekwencji.
„Zrównoważyć huśtawkę, jeżeli nie funkcjonuje się najlepiej” – Pozostać w bliskim kontakcie z samym sobą. Pytać: „Jak mogę pokazać się w tej sytuacji jako jaśniejszy, lepiej zdefiniowany?”. Ufać, że inni w systemie pomogą Pani, tak jak Pani pomogła im. Proszę poszukać przyczyny swojej bierności i ją naprawić.
„W trudnych sytuacjach nie należy angażować osób trzecich bez uprzedniego dokładnego przemyślenia wszystkiego. Być może sytuacja jest wzajemna tylko między Panią a drugą osobą. Włączenie osoby trzeciej może spowodować zaognienie tej relacji.
Zachować neutralność emocjonalną – Podobnie, jeżeli ktoś poprosi Panią o interwencję w jego sporze z kimś innym, proszę zachować neutralność. Proszę po prostu powiedzieć, że spór nie dotyczy Pani i że zainteresowani powinni go rozwiązać między sobą.
„Obserwować swoje odziedziczone słabości” – rozpoznać, jakie są i jak mogą kształtować Pana działania w sposób nieświadomy. Jeżeli nie można od nich uciec, należy zastanowić się, jak można je złagodzić.
Obserwować swoje odziedziczone mocne strony – Uznać ich moc i to, w jaki sposób pomagają Panu. Proszę pomyśleć, jak można je wykorzystać, aby być bardziej skutecznym liderem.
„Pytać o to, co jest najbardziej potrzebne – To, co dana osoba mówi, że chce, często różni się od tego, czego ta osoba naprawdę potrzebuje. Proszę zauważyć różnicę i działać zgodnie z nią.
„Wstrzymać się przed ratowaniem lub zdystansowaniem” – Proszę pomyśleć sobie: „Wkroczę tylko wtedy, gdy będzie to naprawdę potrzebne, a nie tylko dlatego, że jest to naprawdę pożądane”.

O Autorach

Bob Duggan jest trenerem wykonawczym, konsultantem organizacyjnym i członkiem założycielem firmy Resilient Leadership LLC, w której Bridgette Theurer jest partnerem i trenerem przywództwa.