Autor bestsellerów New York Timesa, Vince Molinaro, przedstawia poparte badaniami strategie tworzenia kultury odpowiedzialnego przywództwa. Twierdzi on, że do 2030 roku wiele firm zostanie zamkniętych, jeśli nie dostosują się do szybko zmieniających się warunków i nie postawią na pierwszym miejscu odpowiedzialności. Jego rada: Nie tolerować przeciętności i nie zadowalać się liderami, którzy nie potrafią lub nie chcą spełniać Państwa standardów przywództwa. Molinaro twierdzi, że odpowiedzialność jest jedyną drogą, jaką mogą obrać organizacje, aby uniknąć katastrofy w przyszłości. Jego rada dotyczy liderów na wszystkich szczeblach – każda osoba, która zobowiązuje się do odpowiedzialności, inspiruje innych do tego samego.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.
Take-Aways
- Aby przetrwać, firmy muszą przystosować się do zmian.
- Organizacje muszą mieć pewność, że ich liderzy są odpowiedzialni.
- Przeciętność jest wrogiem odpowiedzialności.
- Zespoły o wysokiej wydajności cenią sobie odpowiedzialność i wykazują się jasnością i zaangażowaniem.
- Odpowiedzialni liderzy mają dziesięć zasadniczych cech, które pozwalają budować silną kulturę przywództwa.
- Liderzy powinni przedkładać budowanie wspólnoty nad własny interes.
- Nie można budować silnego przywództwa tylko na podstawie odpowiedzialności.
- Należy ustalić, czego oczekuje Pan od liderów swojej firmy, wykonując pięć kroków.
- Nie należy tolerować miernych lub niewłaściwych liderów.
Podsumowanie
Aby przetrwać, firmy muszą dostosowywać się do zmian.
Odpowiedzialni liderzy muszą zrozumieć, że świat zmienia się szybko. Z badania KPMG wynika, że prawie trzy czwarte światowych prezesów uważa, że najbliższe kilka lat będzie miało większy wpływ na ich branże niż wszystkie zmiany, które zaszły od 1970 roku.
Większość prezesów martwi się, że nowe firmy zakłócą modele biznesowe ich branż, ale badania McKinsey pokazują, że tylko około jedna czwarta tych członków wyższej kadry kierowniczej, którzy próbowali przekształcić swoje modele biznesowe i dotrzymać kroku zmianom w branży, rzeczywiście uważa swoje wysiłki w zakresie zarządzania zmianami za udane. Według Innosight, połowa spółek z indeksu S&P prawdopodobnie zniknie do 2030 roku, jeżeli nie uda im się dostosować do szybkich zmian w swoich branżach.
Nie mogą Państwo czekać, aż Państwa szefowie lub firma wprowadzą konieczne zmiany. Jako lider musi Pan odpowiadać za swój rozwój osobisty i adaptację do zmian, a także inspirować ludzi w swoim dziale lub zespole do tego samego.
„Liderzy muszą rozumieć swój wyłaniający się kontekst”.
Aby zapewnić swoim firmom wzrost i długoterminowy sukces, dzisiejsi liderzy muszą zainwestować czas w zrozumienie następujących sił napędzających zmiany:
Nowe technologie – Zrozumieć technologie transformacyjne wpływające na Państwa branżę, takie jak sztuczna inteligencja i technologia cyfrowa.
„Niestabilność geopolityczna” – Należy przewidzieć i spróbować złagodzić ryzyko, jakie wydarzenia globalne stwarzają dla Państwa firmy.
„Rewolucja w pracy” – W miarę jak roboty zastępują pracowników, odpowiedzialni liderzy muszą wykazać swoje zaangażowanie w sprawy swoich pracowników, inwestując w ich rozwój i dobre samopoczucie.
Różnorodność, integracja i sprawiedliwość – Odpowiedzialni liderzy poważnie traktują te wartości i stosują je w celu budowania zaangażowanych, innowacyjnych zespołów.
„Ponowne wykorzystanie korporacji – Aby pobudzić pracowników do działania, liderzy muszą opracować nowe deklaracje celów i przedstawić świeże zobowiązania przywódcze.
Organizacje muszą mieć pewność, że ich liderzy są odpowiedzialni.
Podstawowym wyzwaniem, przed którym stoją dziś organizacje, jest odpowiedzialność. Liderzy, którzy nie są odpowiedzialni, mogą sprowadzić na swoje organizacje katastrofę. Na przykład, były prezes Ubera Travis Kalanick nie zdołał stworzyć w miejscu pracy środowiska, w którym panuje odpowiedzialność. Pod jego kierownictwem kwitła kultura toksycznej męskości, a wiele podstawowych wartości Ubera skupiało się wokół agresji.
„Nie musimy zadowalać się słabą, kiepską czy nawet dysfunkcyjną kulturą. Możemy… nadać jej inspirujący ton”.
Brak odpowiedzialności w Uberze przyniósł fatalne skutki. Kalanick nie prowadził swojego życia prywatnego w sposób zgodny z pozytywnymi wartościami, a nagrania wideo, na których traci cierpliwość do kierowcy Ubera, wyszły na jaw, jeszcze bardziej szkodząc reputacji jego i jego firmy. W 2017 roku musiał zrezygnować z pracy we własnej firmie, w której zwolnił również 20 pracowników w odpowiedzi na ponad 200 skarg dotyczących problemów od mobbingu po dyskryminację. Odeszło kilku innych liderów, w tym szef finansów, po tym, jak firma ogłosiła stratę w wysokości ponad 700 milionów dolarów w pierwszym kwartale 2017 roku. Prezes Ubera, kierownictwo wyższego szczebla, zarząd, kierownicy i zespół HR nie wzięli na siebie odpowiedzialności.
Przeciętność jest wrogiem odpowiedzialności.
Gdy liderzy nie osiągają najwyższych wyników lub nie wymagają wysokich standardów działania, odpowiedzialność spada. Przeciętni liderzy często tworzą miejsca pracy pełne konfliktów i dramatów. W takim środowisku pracownicy nie mogą się skupić i poświęcają swój czas na narzekanie na kierownictwo.
„Gdy organizacja utrzymuje przy sobie miernych liderów i nie robi nic, aby im pomóc, sygnalizuje wszystkim, że firma będzie tolerować miernotę, co jest niebezpieczne”.
Miernota rodzi więcej miernoty, ponieważ słabym liderom często nie udaje się zatrudnić najlepszych talentów lub zaangażować pracowników, którzy postrzegają ich jako nieudolnych decydentów i niekompetentnych.Mierni liderzy często przejawiają następujące negatywne zachowania:
Obwiniają innych, gdy sprawy idą źle.
Zachowują się egoistycznie, dokonują wyborów na własną korzyść i mają poczucie, że coś im się należy.
Brakuje im grzeczności i są okrutni.
Brakuje im inicjatywy, często pozostawiają ważne decyzje innym lub po prostu nie podejmują potrzebnych działań.
Zespoły o wysokiej efektywności cenią sobie odpowiedzialność, wykazują się jasnością i zaangażowaniem.
Aby wzmocnić swoją indywidualną odpowiedzialność i zainspirować innych członków zespołu do odpowiedzialności, liderzy powinni
Nalegać, aby inni spełniali wysokie standardy wydajności i wspierać ich wysiłki.
Zajmować się trudnymi sprawami, podejmować trudne decyzje i stawiać czoła wyzwaniom.
Skutecznie przekazywać strategie firmy członkom swojego zespołu.
Wierzyć w strategie firmy i wykazywać się pozytywnym nastawieniem i optymizmem.
Proaktywnie oceniają i identyfikują ryzyka zewnętrzne, a następnie zajmują się nimi.
Zespoły o wysokiej wydajności cenią i praktykują odpowiedzialność. Odpowiedzialne zespoły wyróżniają się w dwóch krytycznych wymiarach: jasności i zaangażowania zespołu. Zespoły wykazują się jasnością, gdy ich członkowie dobrze rozumieją kontekst działania. Zespoły wykazują zaangażowanie, gdy ich członkowie czują się podekscytowani i pełni pasji dla przyszłości swojej firmy i biorą odpowiedzialność za realizację jej strategii.
„Nie można wymagać od innych odpowiedzialności, jeżeli samemu nie jest się odpowiedzialnym. Trzeba dawać przykład”.
Zaangażowani członkowie zespołu pokazują, że dbają o siebie nawzajem i wspierają swój rozwój. Inwestują czas i energię we współpracę i budowanie ważnych relacji z interesariuszami. Pracują nad wzmocnieniem swojego zespołu.
Odpowiedzialni liderzy dzielą się dziesięcioma istotnymi cechami, które pozwalają budować silną kulturę przywództwa.
Liderzy mogą się rozwijać poprzez kultywowanie dziesięciu cech, które sprzyjają budowaniu silnej kultury przywództwa:
Wykazują się determinacją i odpornością w obliczu trudnych sytuacji.
Jasne określenie strategicznego kierunku organizacji.
Świętowanie sukcesów firmy.
Budzić entuzjazm w związku z przyszłością firmy i inspirować innych.
Wspierać sukces i rozwój wszystkich osób – i inspirować tych, którym Państwo przewodzą, aby robili to samo.
Wzmocnić swoje zdolności i umiejętności przywódcze.
Stawianie na pierwszym miejscu tego, co najlepsze dla firmy, a nie osobistych planów czy zmagań z polityką biurową.
Zjednoczyć się z innymi liderami, aby osiągnąć szersze cele firmy.
Efektywnie współpracować i zburzyć silosy.
Należy rozliczać współpracowników, niech oni rozliczają Państwa i wskazywać liderów, których zachowanie jest bezproduktywne.
Liderzy powinni przedkładać budowanie wspólnoty nad własny interes.
Liderzy muszą zadbać o to, aby ich pracownicy codziennie wykazywali się odpowiedzialnością. Pierwszym krokiem w rozliczaniu osób, którymi Państwo kierują, jest przeprowadzenie oceny zespołu. Należy zidentyfikować obszary, w których członkowie zespołu wyróżniają się, oraz te, w których mogliby poprawić swoją wydajność i odpowiedzialność. Należy upewnić się, że są oni zaangażowani w pracę zespołu i rozumieją kontekst, w którym działają, oczekiwania swoich interesariuszy oraz strategie i cele zespołu.
Jeżeli odkryją Państwo, że członkom zespołu brakuje jasności lub zaangażowania, należy stworzyć jasny „kontrakt przywódczy”. Określić, jak członkowie zespołu mogą zmienić swoje zachowanie, aby nadać priorytet odpowiedzialności. Wzmocnić odporność zespołu, pomagając jego członkom pracować razem. Wspierać ich w wypełnianiu zobowiązań zespołu do tworzenia wartości dla organizacji i przyczyniania się do realizacji jej celów.
„Społeczność można zbudować wszędzie. Potrzeba tylko odpowiedzialnego lidera, który będzie tego chciał i sprawi, że to się stanie”.
Silne zespoły rozwijają się w silnych kulturach, ale zbudowanie silnej kultury jest wyzwaniem. Pan i inni liderzy w Pana organizacji mogą się wzajemnie wspierać, budując silną społeczność liderów. Wymaga to wdrożenia czterech strategii:
Rozwinąć mentalność budowniczego społeczności – Przyjąć „przywództwo służebne”, bezinteresowną formę przywództwa, w której przewodzi się w celu osiągnięcia wyższego celu niż osobisty. Należy pracować nad stworzeniem środowiska wzajemnego wsparcia, zgodności, zaangażowania i jasności.
Nastawienie na „jedną firmę” – priorytetem jest najlepszy interes Państwa organizacji. Nigdy nie należy przedkładać celów związanych z podstawową rolą nad szersze cele firmy. Odpowiedzialność wobec całej firmy, a nie tylko wobec swojego oddziału.
Budowanie podstaw do ciężkiej pracy – Tworzenie relacji opartych na zaufaniu, gromadzenie wiarygodności i przełamywanie silosów. Na przykład, proszę rozmawiać z liderami z innych działów, gdy podejmują Państwo decyzje, które mają wpływ na całą organizację.
Wspierać swoich rówieśników i kolegów – Inwestować w sukcesy innych i wiedzieć, kiedy być naśladowcą, aby inni mogli przejąć rolę lidera.
Nie da się zbudować silnego przywództwa na samej odpowiedzialności.
Nie można wzmocnić zaangażowania firmy w odpowiedzialność bez wsparcia ze strony liderów w całej organizacji. Państwa zarząd musi nadać priorytet odpowiedzialności i postrzegać ją jako istotną strategię ograniczania ryzyka. Dyrektorzy mogą podjąć konkretne kroki, takie jak upewnienie się, że Prezes Zarządu akceptuje odpowiedzialność i rekrutacja zaangażowanych w nią dyrektorów. Państwa Prezes może przyjąć odpowiedzialność, wykazując osobiste zaangażowanie, zatrudniając odpowiedzialnego dyrektora ds. zasobów ludzkich (CHRO), budując silny zespół wykonawczy i ustalając jasne oczekiwania wobec liderów.
„Jedna osoba może wywołać iskrę, ale do osiągnięcia trwałego efektu potrzebna jest cała społeczność liderów, nawet jeśli tą jedną osobą jest Prezes Zarządu”.
Podobnie jak w przypadku CEO, kierownictwo wyższego szczebla i CHRO powinni wykazać się indywidualną odpowiedzialnością i inspirować innych do pójścia w ich ślady. Kadra kierownicza wyższego szczebla powinna zająć się wszelkimi lukami w odpowiedzialności na poziomie przywódczym i starać się budować odpowiedzialne zespoły, które skutecznie ze sobą współpracują.
Należy skłonić Państwa organizację do określenia jasnych oczekiwań wobec swoich liderów i opracować strategię mierzenia ich sukcesów oraz wynagradzania ich za zwycięstwa. CHRO powinien przekazywać członkom zarządu wskaźniki dotyczące stanu odpowiedzialności w firmie. Proszę nie pozwolić, aby zespół HR wykonywał trudną pracę związaną z odpowiedzialnością w imieniu liderów, którzy nie radzą sobie z realizacją konkretnych zadań przywódczych, takich jak prowadzenie trudnych rozmów z pracownikami osiągającymi słabe wyniki. Proszę wdrożyć praktyki, które sprzyjają odpowiedzialności wszystkich liderów.
Ustalić, czego oczekują Państwo od liderów swojej firmy, wykonując pięć kroków.
Proszę wykonać pięć kroków, aby stworzyć specyficzne dla firmy oczekiwania wobec liderów. Taki program pozwoli na uzyskanie spójności i zainspiruje kierowników i menedżerów do wypełniania swoich zobowiązań w zakresie odpowiedzialności. Te pięć kroków to:
Ocenić nowy kontekst działalności firmy, ocenić przyszłe wyzwania i możliwości, a następnie określić oczekiwania, jakie muszą spełnić liderzy, aby poruszać się w zmieniającym się środowisku biznesowym.
Stworzenie kontraktu dla liderów, w którym zostaną wymienione te oczekiwania i wyjaśnione, dlaczego są one ważne, w prostym języku. Używać tonu, który odzwierciedla kulturę Państwa firmy. Na przykład, czy jest to ton inspirujący czy nieformalny?
Zebrać opinie na temat kontraktu menedżerskiego, na przykład za pomocą grup fokusowych, a następnie go sfinalizować.
Upewnić się, że Prezes Zarządu i kierownictwo wyższego szczebla akceptują nowy kontrakt przywódczy i przekazać go wszystkim liderom w firmie.
Sprawić, aby kontrakt przywódczy był widoczny, na przykład poprzez wykorzystanie go jako narzędzia rekrutacyjnego.
Nie należy tolerować miernych lub niewłaściwych liderów.
Zapewnienie odpowiedzialności na szczeblu kierowniczym wymaga podejmowania wyzwań, gdy liderzy nie spełniają oczekiwań. Ostrożnie zatrudniać na stanowiska kierownicze. Nie tolerować obraźliwych lub złych zachowań liderów, takich jak romanse z podwładnymi, zastraszanie lub wykorzystywanie funduszy firmowych do wątpliwych celów. Jeżeli zademonstrują Państwo zero tolerancji dla takich zachowań, liderzy wezmą na siebie odpowiedzialność, ponieważ wiedzą, że Państwa organizacja nie będzie stać bezczynnie na nic mniejszego.
„Nieefektywny lider może się poprawić, okropny zespół może stać się wspaniałym, a nieinspirująca kultura może stać się niesamowita. To wszystko jest możliwe, ale nie jest łatwe”.
Państwa organizacja musi zdecydować, czy liderzy, którzy wydają się niespójni, nieudolni, nieskuteczni lub w inny sposób mierni, są w stanie się poprawić. Jeżeli tak, należy wspierać ich rozwój. Nie należy zwlekać z usunięciem miernych liderów, którzy według Państwa nie chcą się rozwijać. Nie należy przesuwać ich na stanowiska kierownicze w innych działach – w ten sposób stają się problemem kogoś innego. Należy działać szybko, aby nie szerzyć miernoty i braku zaangażowania. Nie muszą Państwo koniecznie zwalniać wszystkich miernych liderów – być może niektórzy z nich sprawdziliby się w innych zadaniach, na stanowiskach innych niż kierownicze lub jako indywidualni współpracownicy.
Oczekiwania Państwa firmy wobec liderów nie powinny pozostawać statyczne, lecz powinny ewoluować wraz z rozwojem firmy.Tworzenie kultury odpowiedzialności przywódczej to ciągły wysiłek. Liderzy muszą stale rozwijać nowe strategie, aby wzbudzać zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności.
O autorze
Vince Molinaro, założyciel i prezes Leadership Contract, Inc. jest również autorem książek The Leadership Contract i The Leadership Contract Field Guide.