Wiele firm, napędzanych przez wymagania rynku w zakresie ciągłego zwiększania zysków krótkoterminowych, poświęca długoterminowy wzrost na rzecz zwiększania liczb kwartalnych. Ale nie musi tak być, przekonuje David Cote, były prezes międzynarodowego konglomeratu Honeywell. Opierając się na swoim doświadczeniu w przekształcaniu Honeywell z upadającej firmy o wartości 20 miliardów dolarów w dobrze prosperujące przedsiębiorstwo o wartości 120 miliardów dolarów, zachęca on liderów do włączenia myślenia strategicznego do codziennego procesu decyzyjnego i stworzenia kultury, która pozwoli ich organizacji na pomyślny, ciągły i zrównoważony wzrost przy jednoczesnym osiąganiu wyników krótkoterminowych.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Stosowanie rygoru intelektualnego w decyzjach biznesowych w celu osiągnięcia wyników krótko- i długoterminowych.
  • Uczciwa księgowość, długoterminowa koncentracja i „wieczna restrukturyzacja” są podstawą udanego planowania strategicznego.
  • Rozwiązanie problemów związanych ze spuścizną teraz przyniesie przyszłe korzyści – nawet jeśli bezpośrednie koszty wydają się wysokie.
  • Aby stworzyć elastyczną, efektywną kosztowo i dochodową firmę, należy wyrobić u wszystkich nawyk ciągłego doskonalenia procesów.
  • Jeżeli chcą Państwo mieć kulturę wysokiej wydajności, należy ją nawykowo promować.
  • Stworzenie silnego zespołu przywódczego wymaga bezkompromisowej rekrutacji, odpowiedniego wynagrodzenia i skutecznego planowania sukcesji.
  • Aby zbudować swój biznes, należy zwracać szczególną uwagę na potrzeby i doświadczenia klientów.
  • Około 80% fuzji i przejęć (M&A) nie przynosi zwrotu z inwestycji. Aby uniknąć tego losu, należy stosować zdyscyplinowany proces fuzji i przejęć.
  • Podejmując decyzje w trudnych czasach, nigdy nie należy zapominać o celach długoterminowych.

Podsumowanie

Należy stosować rygor intelektualny przy podejmowaniu decyzji biznesowych, aby osiągnąć wyniki krótko- i długoterminowe.
Wielu liderów biznesu uważa, że osiąganie celów krótkoterminowych i inwestowanie w perspektywie długoterminowej wzajemnie się wykluczają. Zastanawiają się na przykład, czy można osiągnąć planowane liczby kwartalne – cel krótkoterminowy – zwracając jednocześnie uwagę na wyniki długoterminowe. Rozważenie bezpośrednich i przyszłych konsekwencji decyzji biznesowej wymaga intelektualnego rygoru; wymaga poszerzenia Państwa ram decyzyjnych poza czynniki, które znajdują się bezpośrednio przed Państwem.

„Proszę zadawać sobie i innym ambitne pytania, a następnie dążyć do uzyskania satysfakcjonujących odpowiedzi, nawet jeżeli oznacza to uznanie trudnych prawd.
Jeżeli osoby na szczycie będą stanowiły wzór do naśladowania dla tego intelektualnego sposobu myślenia i będą oczekiwały, że inni będą spełniać ten standard, będzie on przenikał do całej organizacji. Były prezes firmy Honeywell, David Cote, uważa, że przewodzenie jest zasadniczo „działalnością intelektualną”. Zachęca on liderów, aby stali się „uczonymi” swojej organizacji i zainwestowali czas w badanie i zrozumienie swojej działalności.

Należy spędzać czas z ludźmi na każdym szczeblu, a w szczególności z tymi na pierwszej linii. Zadawać dociekliwe pytania – i oczekiwać dobrze uargumentowanych i przemyślanych odpowiedzi. Żądać liczb na poparcie propozycji. Kontrolować realizację po podjęciu decyzji i regularnie sprawdzać swoje wskaźniki.

Uczciwa księgowość, długoterminowa koncentracja i „wieczna restrukturyzacja” są podstawą udanego planowania strategicznego.
Zanim Cote został Prezesem Zarządu Honeywell, jego zespół finansowy regularnie prosił liderów biznesowych o sztuczne podbijanie wyników kwartalnych poprzez kapitalizację wydatków, oferowanie ofert sprzedaży na koniec kwartału lub żądanie od sprzedawców opłat z góry, nawet tych, którzy działali na podstawie długoterminowych umów. Chociaż te działania sprawiały, że wyniki kwartalne wyglądały dobrze, prowadziły do zwiększenia presji na realizację coraz bardziej nierealistycznych celów. Wzmocniły kulturę „krótkoterminowości”.

„Żądza fiskalnych skrótów przypomina raczej alkoholizm: Gdy się z nim rozstajemy, musimy to zrobić na stałe i na zimno”.
Plany strategiczne powinny być osiągalne i oparte na realistycznych danych. Powinny uwzględniać wymagania operacyjne na najbliższy rok. Należy regularnie analizować dane finansowe i operacyjne w świetle planów strategicznych i podejmować krótkoterminowe decyzje w odniesieniu do celów strategicznych. Dzięki temu mogą Państwo dokonywać korekt w procesach, personelu i produktach, a nie uciekać się do radykalnych środków, takich jak zwolnienia na dużą skalę lub sprzedaż jednostek biznesowych.

Taka ciągła restrukturyzacja pozwala Państwa organizacji na reinwestowanie części zysków w działalność, aby ją stopniowo ulepszać. Aby plan oparty na stałym wzroście zadziałał, koszty stałe muszą pozostać na stałym poziomie. Nie należy zwiększać zatrudnienia. Proszę skupić się na doskonaleniu procesów.

Rozwiązanie zaległych problemów teraz przyniesie przyszłe korzyści – nawet jeżeli bezpośrednie koszty wydają się wysokie.
Ignorowanie tych problemów zamienia je w bomby zegarowe, których naprawa w późniejszym czasie może kosztować jeszcze więcej, niż trzeba by było wydać na ich rozwiązanie teraz. Takie problemy zwykle hamują wzrost, niszczą reputację i podważają zaufanie inwestorów.

Kiedy Cote dołączył do Honeywell, musiał zmierzyć się z „zobowiązaniami z tytułu dziedziczenia” dotyczącymi zdrowia, bezpieczeństwa i środowiska. Potencjalne koszty sięgały miliardów. Musiał również zmagać się z istniejącą reputacją firmy jako niechętnej do współpracy i bezdusznej.

„Można też postawić swoją firmę na pewnej podstawie. Proszę się wziąć w garść i zająć się szkieletami w szafie – nie w przyszłym roku, czy za trzy lata, ale teraz. I na litość boską, nie róbcie tego w połowie”.
Cote odłożył środki na rozwiązanie tych problemów, uderzając w krótkoterminowe zyski. Zatrudnił nowy zespół ludzi, którzy mieli znaleźć innowacyjne sposoby wspólnego rozwiązania tych problemów, w tym przeprowadzić rozmowy z mieszkańcami dotkniętych społeczności. Chociaż inwestorzy Honeywell byli początkowo niezadowoleni z obniżenia zysków, konsekwentne przesłanie Cote’a, że dzięki tej inwestycji firma ma szansę na rozwój, pomogło odbudować zaufanie i zbudować reputację Honeywell.

Aby stworzyć elastyczną, efektywną kosztowo i dochodową firmę, należy wyrobić u wszystkich nawyk ciągłego doskonalenia procesów.
Nawet niewielkie zmiany w Państwa procesach biznesowych mogą przynieść zaskakujące oszczędności kosztów i czasu. Na przykład, gdy Cote pracował w General Electric, stażyści obserwujący proces zmiany projektów produktów stwierdzili, że uproszczenie wielu etapów kserowania może skrócić siedmiomiesięczny cykl do czterech miesięcy. Zaangażować wszystkich w firmie w ciągłe doskonalenie procesów. Członkowie zespołu pracujący nad konkretnymi zadaniami i procesami prawdopodobnie najlepiej wiedzą, gdzie występują nieefektywności i mogą mieć już pomysły, jak je naprawić. Zaangażowanie członków zespołu daje im poczucie własności i zrozumienie, jak ich rola przyczynia się do sukcesu całej firmy.

„Przedsiębiorstwa wszelkiego rodzaju są jedynie zbiorami procesów, a w większości przedsiębiorstw wszystkie procesy są wysoce nieefektywne. Jako lider powinien Pan założyć, że może Pan uczynić każdy proces w swojej organizacji bardziej wydajnym i skutecznym.”
Sformalizowanie tego procesu ciągłego doskonalenia i promowanie go od najwyższych szczebli organizacji z czasem stworzy kulturę, która jest zwinna, zorientowana na wyniki i wydajna. Kierownicy i pracownicy przyzwyczają się do kwestionowania swoich procesów, znajdowania bardziej efektywnych metod i przeprowadzania niezbędnych zmian.

Jeżeli chcą Państwo mieć kulturę wysokiej wydajności, należy ją promować nawykowo.
Kultura wysokiej wydajności jest podstawą każdego sukcesu firmy. Kultura to coś więcej niż tylko recytowanie przez pracowników wartości organizacji i pożądanych zachowań. Aby zakorzenić kulturę w organizacji, należy zaszczepić ją w umysłach ludzi tak, aby kierowała każdą ich decyzją.

„Promuj kulturę tak, jakby od niej zależała przyszłość Twojej firmy. Bo tak jest.”
Proszę zdefiniować kulturę, którą chce Pan widzieć. Opisać szczegółowo, jak wyglądałoby to, gdyby ludzie wykazywali się określonymi zachowaniami i żyli zgodnie z wartościami, które napędzają te zachowania. Upewnić się, że kultura ta jest uwzględniana w programach szkoleniowych i ocenach wyników. Cote poświęcił 25% swojego czasu pracy na promowanie kultury. Spotykał się z liderami i pracownikami, aby rozmawiać o kulturze, upewniał się, że rekrutacja uwzględnia kulturę, i demonstrował wartości kultury w swoim zachowaniu i przy podejmowaniu decyzji. Zastanawiał się, czy procesy, praktyki i polityka w całej firmie odzwierciedlają kulturę, którą chciałby widzieć. Jeżeli tak nie było, prosił odpowiednie osoby o ich zmianę.

Stworzenie silnego zespołu przywódczego wymaga bezkompromisowej rekrutacji, odpowiedniego wynagrodzenia i skutecznego planowania sukcesji.
Zarówno dobrzy, jak i źli liderzy mają potężny wpływ, ponieważ nadają ton zachowaniu, wartościom i wydajności tych, którzy z nimi pracują lub im podlegają. Zarządzanie talentami odgrywa kluczową rolę w budowaniu silnego zespołu przywódczego. Wnikliwa ocena wyników pomaga zidentyfikować potencjalnych przyszłych liderów, tworząc ciąg talentów, które można skutecznie awansować na stanowiska kierownicze. To zapewnia stabilność i pozwala na kontynuowanie działalności bez spadku wydajności, którego większość firm oczekuje, gdy ktoś nowy obejmuje stanowisko kierownicze.

Ponieważ Cote kładł nacisk na planowanie sukcesji i zarządzanie talentami, był w stanie wewnętrznie zastąpić dyrektora finansowego i prezesa jednego z największych oddziałów Honeywell w ciągu dwóch dni od złożenia wypowiedzeń przez poprzednie osoby.Zaczął planować własną emeryturę na 10 lat przed swoim odejściem. Wraz ze swoim zespołem kierowniczym zidentyfikował potencjalnych kandydatów we własnym zakresie, obserwował, jak radzą sobie z rosnącą odpowiedzialnością i poddał ich trudnemu, formalnemu procesowi selekcji.

„Aby pozyskać najlepszych ludzi, trzeba im bardzo dobrze płacić za to, co robią, i dawać im pracę oraz środowisko pracy, które kochają”. „
Szybkie obsadzanie stanowisk napędza stały wzrost, ale jeszcze ważniejsze jest pozyskanie odpowiednich ludzi. Podczas rekrutacji na nowe stanowisko należy poczekać na osobę, która pasuje do wymagań i kultury.Nie należy pozostawiać decyzji o zatrudnieniu na wyższym szczeblu działowi personalnemu, zwłaszcza jeżeli dąży się do zmian. Wynagradzać każdego sprawiedliwie, w zależności od jego wyników, i uwzględniać zachęty do realizacji celów długoterminowych i krótkoterminowych. Na przykład wartość opcji na akcje, które otrzymali liderzy w Honeywell jako wynagrodzenie, zależała od długoterminowego sukcesu firmy.

Aby zbudować swój biznes, należy zwracać szczególną uwagę na potrzeby i doświadczenia klientów.
Produkty, które Państwo opracowują i sprzedają oraz usługi, które Państwo oferują, muszą spełniać wymagania klientów. Współpraca w zakresie rozwoju produktu i marketingu od samego początku pomaga firmie R&D tworzyć produkty, które działają na korzyść klientów.Posiadanie metryk, które prawidłowo mierzą satysfakcję klientów. Wdrożenie procesu audytu, który sprawdza, czy liczby wyglądają dobrze, ponieważ są dobre, czy też tylko dlatego, że ludzie znaleźli sposób, aby nimi manipulować. W Honeywell metryka ze wszystkich zakładów początkowo wskazywała, że 99% dostaw do klientów było na czas. Jednak Cote odkrył, że niektóre raporty były błędne, ponieważ kierownicy zakładów przeoczyli błędy w liczbach sprzedawców, co wypaczyło metryki.

„W naszym dążeniu do osiągania wyników zapomnieliśmy o podstawowej rzeczywistości biznesowej: Istniejemy tylko wtedy, gdy wykonujemy tak dobrą pracę dla klientów, że składają oni kolejne zamówienia”.
Odłożyć środki na krótko- i długoterminowy rozwój produktu. Jeżeli pieniądze są ograniczone, należy skupić się na doskonaleniu procesów badawczo-rozwojowych i potencjalnych oszczędnościach, być może poprzez outsourcing badań i rozwoju do krajów rozwijających się. Zidentyfikować swoje mocne i słabe strony i skupić się na obszarach, które rokują duży wzrost. Jeżeli planują Państwo rozwój międzynarodowy, należy poznać każdy lokalny rynek docelowy, aby zrozumieć potrzeby jego klientów.

Około 80% fuzji i przejęć nie przynosi zwrotu z inwestycji. Aby uniknąć tego losu, należy stosować zdyscyplinowany proces M&A.
Fuzje i przejęcia (M&A) zwiększają wielkość Państwa firmy, ale wiążą się z wyzwaniami i często nie przynoszą rezultatów. Aby zwiększyć szanse powodzenia transakcji fuzji i przejęć, należy wykonać cztery kroki:

Aktywne poszukiwanie firm, które mają „świetną pozycję w dobrej branży” – Rozpoczęcie rozmów z liderami tych firm. Pomoże to Państwu stworzyć listę firm, które są zgodne z Państwa celami strategicznymi.
Przeprowadzenie badania due diligence i zwrócenie uwagi na wszelkie znaki ostrzegawcze – Należy ustalić jasne kryteria, czego oczekuje się od danej transakcji. Jeżeli wydaje się, że nie spełnia ona tych kryteriów, należy się wycofać. Na tym etapie szczególnie przydatne jest zadawanie pytań, które przeciwdziałają tendencji do potwierdzania.
Dokonać własnej wyceny zamiast polegać na bankierach inwestycyjnych – Pozwoli to na określenie realistycznej ceny, tak aby mieć pewność, że transakcja przyniesie wartość inwestorom. Po ustaleniu ceny, którą są Państwo gotowi zapłacić, należy się jej trzymać w negocjacjach i być przygotowanym na odejście.
Przeznaczenie środków na integrację – Jeżeli nie zainwestują Państwo w integrację, zmniejszą Państwo prawdopodobieństwo wykorzystania potencjalnych synergii kosztowych.
Honeywell stworzył pełnoetatowe zespoły integracyjne, które uczestniczyły w badaniu due diligence na wczesnym etapie procesu, dzięki czemu znały nabytą firmę od podszewki przed zakończeniem transakcji.

Podejmując decyzje w trudnych czasach, nigdy nie należy zapominać o celach długoterminowych.
Kiedy w 2008 roku nadeszła recesja, firma Honeywell była przygotowana na przetrwanie burzy: Liderzy i pracownicy wiedzieli, jak identyfikować oszczędności i usprawniać procesy; kultura firmy stawiała na pierwszym miejscu zachowania i podejmowanie decyzji oparte na wartościach; firma miała silnych liderów we wszystkich jednostkach biznesowych, a praktyki księgowe zachęcały do myślenia krótko- i długoterminowego. Podczas gdy wiele firm redukuje zatrudnienie, inwestycje, szkolenia i rozwój produktów, Honeywell zrównoważył krótkoterminowe cięcia kosztów z celami długoterminowymi, dzięki czemu był gotowy do rozpoczęcia działalności po zakończeniu recesji.

„Wszystkie kroki, które mogą Państwo podjąć w celu osiągnięcia dobrych wyników krótko- i długoterminowych, pomagają Państwu rozwijać się w dobrych czasach i chronić przed najgorszymi konsekwencjami w czasach złych”.
Aby to osiągnąć, należy zastanowić się, co jest istotne dla Państwa długoterminowego wzrostu. Na przykład, utrzymanie klientów jest priorytetem, więc należy unikać cięć, które wpływają na obsługę klienta lub jakość produktów. Zwolnienia mogą przynieść krótkoterminowe oszczędności, ale w dłuższej perspektywie spowodują uszczuplenie puli talentów i będą kosztować Państwa utratę doświadczenia i wiedzy, a także niskie morale i brak entuzjazmu. Należy zidentyfikować role, które można zredukować w dłuższej perspektywie i poszukać innych opcji, jak np. zwolnienie z pracy, które pozwolą zatrzymać pracowników. Należy wybrać pomiędzy „złymi i mniej złymi” opcjami, zaangażować zespół kierowniczy i otwarcie komunikować się z pracownikami.

O autorze

Były prezes i dyrektor generalny firmy Honeywell David M. Cote jest prezesem wykonawczym Vertiv Holdings Co., członkiem Aspen Economic Strategy Group oraz członkiem zarządu Council on Foreign Relations i Conference of Montreal. Barron’s od pięciu lat zalicza go do grona najlepszych dyrektorów generalnych na świecie.

Rate this post