Szef pola naftowego zatrudnił konsultanta do spraw wrażliwości, który miał pracować z jego załogą. Konsultant poprosił członków załogi, aby opisali swoje uczucia do siebie nawzajem. Czuli się nieswojo i milczeli. Było to błędne zastosowanie szkolenia z zakresu wrażliwości. To, co czują do siebie pracownicy platformy wiertniczej, nie jest tak istotne, jak to, jak radzą sobie z wiertłem. Wielu liderów błędnie zakłada, że techniki zarządzania, które są dobre dla jednej firmy, są korzystne dla wszystkich firm. Wdrożenie niewłaściwego podejścia i polityki może zaszkodzić Państwa firmie. Psycholog konsultingowy i naukowiec William E. Schneider dostarcza cennych informacji na temat dostosowania polityki i podejścia do zarządzania do czterech różnych typów przedsiębiorstw – „dostosowanych do potrzeb, najlepszych w swojej klasie, wzbogacających” oraz „przewidywalnych i niezawodnych”. Wiedza o tym, co się sprawdzi, wymaga dokładnego zrozumienia Państwa działalności. Liderzy organizacji mogą dobrze wykorzystać spostrzeżenia, wykresy, diagramy i zasoby oceny Schneidera.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Przedsiębiorstwa dzielą się na cztery różne typy: „dostosowane do potrzeb, najlepsze w swojej klasie, wzbogacające” oraz „przewidywalne i niezawodne”.
  • Organizacje dostosowane do potrzeb klienta projektują i dostarczają produkt lub usługę, która spełnia jego indywidualne wymagania.
  • Najlepsze w swojej klasie firmy tworzą i sprzedają produkt lub usługę najwyższej jakości.
  • Przedsiębiorstwa wzbogacające poprawiają życie swoich klientów.
  • Firmy przewidywalne i niezawodne dostarczają podstawowy, niezawodny produkt lub usługę.
  • Każda firma jest „systemem żywych ludzi”, składającym się z liderów, pracowników i klientów.
  • Liderzy muszą dostosować swój styl przywództwa do rodzaju przedsiębiorstwa, którym kierują.
  • Większość ekspertów biznesowych błędnie uważa, że świetny pomysł na zarządzanie sprawdzi się we wszystkich firmach.
  • Firmy składają klientom „podstawowe obietnice” i powinny zapewnić swoim pracownikom warunki niezbędne do realizacji tych obietnic.
  • Liderzy powinni mieć nastawienie „systemocentryczne”, a nie „indywidualocentryczne”.
  • Oznacza to, że należy skupić się na tym, jakim przedsiębiorstwem rzeczywiście się kieruje, a nie na tym, jakim się wydaje, że się kieruje i na tym, jakimi osobami się kieruje.

Podsumowanie

Cztery typy przedsiębiorstw
Organizacje mogą przybierać cztery ogólne formy, ale każda firma ma swoją własną, charakterystyczną kulturę, styl przywództwa i obietnicę daną klientom. Spośród tych współzależnych elementów, obietnica dla klienta ma największe znaczenie. Od niej zależy kultura firmy i jej przywództwo. Cztery typy firm to:

„Przewidywalne i niezawodne” – Firmy te dostarczają niezawodne produkty lub usługi, które spełniają podstawowe potrzeby. Potrzebują dobrze zdefiniowanych polityk, praktyk i systemów operacyjnych. Są kapitałochłonne i działają z niewielkimi marżami w oparciu o korzyści skali. Około 60% ze 100 największych firm amerykańskich należy do tej kategorii. Ich podejście do zarządzania obejmuje między innymi „pionową dezintegrację, rachunek kosztów działań, budżetowanie zerowe, lean manufacturing” i „statystyczną kontrolę procesów”. Firmy te często mają rozbudowaną kadrę kierowniczą. Przykładem są Federal Express i Walmart.
„Wzbogacanie” – Te organizacje opierają się na wartościach. Działają w oparciu o szlachetne cele oraz głęboko zakorzenione przekonania i zasady. Dążą do poprawy życia klientów i pomagają ludziom osiągnąć ich pełny potencjał i cel. Większość organizacji zajmujących się wzbogacaniem koncentruje się na misji, a nie na zysku, i nie skaluje się dobrze. Sprzedaż i marketing przybierają formę fundraisingu. Ich cechy charakterystyczne to często „przywództwo skoncentrowane na zasadach, zarządzanie humanistyczne, jakość życia zawodowego, synchroniczność” i podobne strategie. Przykładami są Habitat for Humanity, firma obuwnicza TOMS i Patagonia.
„Best-in-Class” – Firmy te dostarczają wyróżniające się produkty lub usługi i stosują ceny premium. Przykładem jest Apple, którego iPhone jest produktem najlepszym w swojej klasie. Wśród innych technik, organizacje te stosują „benchmarking, zarządzanie macierzowe, kluczowe kompetencje, przywództwo merytokratyczne” i „ciągłe innowacje”. Przykładami są Tiffany & Company, Intel i RAND Corporation.
„Indywidualne” – Firmy te koncentrują się na odkrywaniu i zaspokajaniu specjalistycznych potrzeb swoich klientów. Dowiadują się wszystkiego o swoich klientach. Większość firm dostosowanych do potrzeb klienta nawiązuje z nim długoterminowe relacje. Wśród innych cech, firmy te wyróżniają się „samozarządzającymi się zespołami, kołami jakości, miejscem pracy opartym na współpracy, przywództwem zorientowanym na grupę, szkoleniem w zakresie wrażliwości” i „zespołami o wysokiej wydajności”. Kładą nacisk na lojalność klientów. Przykładami są BBDO, IDEO i Edelman.
Unikanie „rozłączenia systemu”
Każde przedsiębiorstwo to „żywy system ludzi”, składający się z pracowników, klientów i liderów. Grupy te są od siebie wzajemnie zależne. Kierownicy wyższego szczebla, którzy rozumieją tę współzależność, są najbardziej skutecznymi liderami. Zdają sobie sprawę, że wiele z wyzwań, przed którymi stoją, to „problemy z ludźmi”, takie jak „konflikty wewnętrzne, brak zaufania, brak zaangażowania pracowników, niskie morale, wysoka… rotacja, walki o władzę, zbytnie upolitycznienie, przywódcy hołdujący władzy, niski poziom odpowiedzialności, przerwy w komunikacji, wąskie gardła w organizacji pracy” i „walki o władzę”.

„Przywództwo polega na wzmocnieniu pozycji – stworzeniu warunków, w których pracownicy, menedżerowie i inni liderzy będą mogli zrealizować obietnicę dla klienta przedsiębiorstwa. „
Problemy z ludźmi są objawami rozłączenia systemu. Pojawiają się, gdy kadra kierownicza narzuca podejście do przywództwa, które nie jest odpowiednie dla danego typu firmy, którą kieruje. Niewłaściwa polityka przywództwa osłabia współzależności pomiędzy liderami, pracownikami i konsumentami.

AOL i Time Warner
Aby zilustrować, co może pójść źle, gdy liderzy okażą się niewrażliwi na cechy swoich przedsiębiorstw lub nieumyślnie będą działać wbrew nim, proszę rozważyć katastrofalną fuzję America Online (AOL) i Time Warner, które obecnie są znowu niezależnymi firmami.

„Przedsiębiorstwa są zakładane przez ludzi, kierowane przez ludzi, prowadzone przez ludzi, ulepszane przez ludzi, utrwalane przez ludzi, rozwiązywane przez ludzi. „
W 2000 roku Time Warner połączył się z AOL w ramach fuzji o wartości 165 miliardów dolarów, co było drugą co do wielkości transakcją finansową tego typu w Stanach Zjednoczonych. W tamtym czasie wielu uważało, że ta ogromna fuzja stanowi przełomowy moment, w którym tradycyjne media połączą się z Internetem, zapowiadając ekscytującą „nową gospodarkę”. Ale fuzja okazała się katastrofą.

„Ludzie są z natury zmotywowani, aby się rozwijać, wnosić wkład, odnosić sukcesy i wygrywać. Jeżeli jako lider stworzy Pan warunki, aby tak się stało, nie musi Pan niczego wymuszać.” „
Obie firmy współdziałały jak „olej i woda”. Nie sprzedawały do tych samych ludzi. Ich obietnice dla klientów były sprzeczne. Ich pracownicy i liderzy nie mieli ze sobą nic wspólnego. Próba połączenia tych grup w ramach połączonego AOL-Time Warner nie mogła się udać – i nie udała się, ponieważ „ich systemy (sieci) życia były zupełnie różne”. W tamtym czasie AOL był przedsiębiorstwem najlepszym w swojej klasie. Time Warner był przedsiębiorstwem przewidywalnym i niezawodnym. W ciągu niespełna 12 miesięcy, próbując współpracować, napotkali na paraliżujące problemy.

„Jeśli lider wprowadza swoje podejście do przywództwa do przedsiębiorstwa, które wymaga innego podejścia, to zakłóca ten system i tworzy prądy krzyżowe i sprzeczności”. „
Po latach obie firmy znów były niezależnymi podmiotami. Ich łączna wartość w 2010 roku wynosiła mniej niż jedną siódmą tego, co w dniu połączenia. Obecnie szkoły biznesu uczą, że fuzja AOL-Time Warner była jedną z najgorszych transakcji biznesowych w historii USA.

Strategiczną wadą, która skazała tę transakcję, było postrzeganie przez liderów swoich firm jako „krów” finansowych, z których można było wycisnąć maksimum „przychodów, cięć kosztów i zwolnień oraz większych zysków”. Powinni byli postrzegać obie firmy jako starannie skonstruowane, drobiazgowo zorganizowane systemy życiowe.

„Jeżeli w centrum zainteresowania są pieniądze, to przedsiębiorstwo traci pieniądze. Pieniądze są wynikiem pełnej i konsekwentnej realizacji obietnicy złożonej klientowi.”
Peter Drucker, bestsellerowy guru zarządzania, wyjaśnił, dlaczego właściwe systemy mają tak duże znaczenie dla firm. Powołując się na „fundamentalne spostrzeżenie leżące u podstaw całej nauki o zarządzaniu”, powiedział, że „przedsiębiorstwo jest systemem najwyższego rzędu: systemem, którego częściami są istoty ludzkie wnoszące dobrowolny wkład … we wspólne przedsięwzięcie” Według Druckera, „współzależność” jest podstawą dobrze funkcjonujących systemów. Współzałożyciel AOL Steven Case i prezes Time Warner Gerald Levin nie kierowali swoimi firmami ani nie wyznaczali sobie celów w oparciu o „systemocentryczny” punkt widzenia. Nie udało im się zrozumieć swoich odrębnych firm jako żywych systemów ludzkich, składających się z powiązanych ze sobą konsumentów, pracowników i kadry kierowniczej.

Ron Johnson i Carly Fiorina
Zamiast „systemocentrycznego sposobu myślenia” wielu takich liderów przyjmuje dysfunkcyjny „indywidualny sposób myślenia”. Dla przykładu, Ron Johnson, który odniósł sukces na stanowisku kierowniczym w firmie Apple, poniósł sromotną porażkę, gdy w 2011 roku objął stanowisko dyrektora generalnego w domu towarowym JCPenney. Johnson nie potrafił przeorientować swojego sposobu myślenia z Apple, przedsiębiorstwa najlepszego w swojej klasie, na zupełnie inne działania i środowisko – oraz system – w JCPenney, przedsiębiorstwie przewidywalnym i niezawodnym. Podczas dwuletniej kadencji Johnsona w sieci handlowej sprzedaż spadła o 25%.

„Zrównoważone przedsiębiorstwo funkcjonuje w stanie równowagi. Zintegrowane czynniki kultury i przywództwa są odpowiednio praktykowane i nie popadają w skrajności.”
Carly Fiorina napotkała podobne problemy, gdy objęła stanowisko prezesa zarządu Hewlett-Packard. Podobnie jak Johnson, Fiorina działała zgodnie z nastawieniem „najlepszy w swojej klasie”. Nie sprawdziło się to w przypadku Hewlett-Packard, przedsiębiorstwa dostosowanego do potrzeb klienta. Czas pracy Fioriny w Hewlett-Packard nie był bardziej udany niż czas pracy Johnsona w JCPenney.

„Dopóki żaden pomysł kierownictwa lub lidera, mający na celu poprawę przedsiębiorstwa, nie zostanie wyraźnie powiązany z obietnicą dla klienta, należy go traktować co najmniej sceptycznie”. „
Członkowie zarządu, którzy wybrali Johnsona do kierowania JCPenney i Fiorinę do kierowania Hewlett-Packardem, działali w oparciu o indywidualne nastawienie. Założyli, że skoro Johnson i Fiorina mają imponujące osiągnięcia na stanowiskach kierowniczych, to automatycznie odniosą sukces w swoich nowych rolach prezesów. Jednak wysokiej klasy menedżer, który dobrze radzi sobie w jednym środowisku biznesowym, niekoniecznie będzie tak samo dobrze radził sobie w innym. „Jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich”. Gdyby członkowie obu rad nadzorczych wybierali swoich nowych prezesów w oparciu o rozpoznanie każdej firmy jako własnego rodzaju systemu współzależności, prawdopodobnie wybraliby bardziej odpowiednich dyrektorów.

Dlaczego większość fuzji kończy się niepowodzeniem
Rażący brak mentalności systemocentrycznej na najwyższych szczeblach jest przyczyną wielu niepowodzeń w biznesie, w tym zaskakująco dużego odsetka fuzji i przejęć (M&A) – szacowanego na 50% do 83% – które się nie udają. Często liderzy, którzy planują i organizują transakcje fuzji i przejęć, nie doceniają tego, że każda organizacja rozwija charakterystyczny i inny system żywych ludzi.

„Pojawiają się nowe produkty i technologie, pojawiają się nowi konkurenci, powstają nowe przepisy, rynki kurczą się i nasycają”.
Aby fuzja i przejęcie się udały, systemy żywych ludzi w firmach muszą się połączyć. To połączenie kulturowe może być trudne do osiągnięcia w najlepszych okolicznościach. Niestety, impulsem dla wielu transakcji fuzji i przejęć jest często najgorsze rozumowanie, z nadmiernym naciskiem na „inżynierię finansową, księgowanie kosztów i szacowanie przychodów” – z krótkowzrocznym wykluczeniem innych czynników.

„Połącz obietnicę dla klienta, kulturę i przywództwo”.
Aby spełnić obietnicę daną klientowi, Państwa przedsiębiorstwo musi zrozumieć siebie. Obietnicę dla klienta można spełnić tylko wtedy, gdy jest się wiernym naturze swojej organizacji, dlatego należy stworzyć warunki, które umożliwią tę wierność.

„Obietnica dla klienta jest decydująca. Ustala Państwa nastawienie. Skupia Państwa myślenie, energię, uwagę i zachowanie oraz ustanawia Państwa rdzeń.” „
Proszę dokładnie przemyśleć swoją obietnicę dla klienta: To jest to, czego oczekują Państwa klienci. Stanowi honorowe zobowiązanie Państwa przedsiębiorstwa wobec nich. Jest to propozycja wartości, która jednoczy Państwa przedsiębiorstwo i łączy kulturę, pracowników i kierownictwo. Proszę stworzyć „system realizacji celów klienta w całym przedsiębiorstwie”, aby zarządzać realizacją Państwa obietnicy dla klienta.

„Obietnica dla klienta” wyznacza priorytety, parametry, granice i podstawowe zasady. „
Liderzy powinni skupić się na spełnianiu obietnicy klienta, a nie tylko na finansach. Microsoft daje wymowny przykład. Do 1997 roku systemy operacyjne Microsoftu stanowiły 86,3% wszystkich amerykańskich komputerów osobistych.

Potem wszystko się zmieniło. Grupa technologiczna Microsoftu przestała podlegać prezesowi Billowi Gatesowi i zaczęła podlegać prezesowi Steve’owi Ballmerowi. W przeciwieństwie do Gatesa, który kładł nacisk na nowe pomysły, Ballmer koncentrował się na zyskach i stratach. W tym czasie jeden z liderów grupy technologicznej wspomina: „Nie mogliśmy już dłużej skupiać się na rozwijaniu technologii, która byłaby skuteczna dla konsumentów. Zamiast tego, nagle musieliśmy spojrzeć na to i powiedzieć: 'Jak wykorzystamy to do zarabiania pieniędzy’. A to było niemożliwe.”

„Państwa przedsiębiorstwo to system żywych ludzi”.
Jako wiodące, najlepsze w swojej klasie przedsiębiorstwo, Microsoft musi stale dostarczać wysokiej jakości, innowacyjne technologie. Atmosfera, w której „szybki zysk” liczy się bardziej niż postęp technologiczny, nigdy nie będzie priorytetem dla rozwoju zaskakujących technologii. Naleganie Ballmera, aby inżynierowie firmy skupili się przede wszystkim na dochodach, a nie na innowacjach, poważnie osłabiło dochody Microsoftu. W ciągu zaledwie kilku lat firma straciła ponad 50% swojej wartości.

„Trzy żywe elementy przedsiębiorstwa to klienci, pracownicy oraz Pan i Pana koledzy liderzy. Pana zadaniem jako lidera jest wyznaczenie kierunku, zjednoczenie tych trzech elementów i stworzenie systemowych warunków do spełnienia obietnicy danej klientom.” „
Taka strata nieuchronnie następuje, gdy liderzy nie rozumieją lub nie doceniają dokładnie, jaki typ przedsiębiorstwa prowadzą. Taki brak świadomości – i niewłaściwa polityka, którą ta ślepota może wygenerować – jest przyczyną wielu błędów w zarządzaniu.

Proszę poświęcić czas na zbadanie i zrozumienie, jaki typ przedsiębiorstwa Państwo prowadzą i jak mogą go Państwo najskuteczniej prowadzić. Aby spełnić obietnicę klienta, należy zastosować systemocentryczne podejście do przywództwa, które postrzega firmę jako system oparty na ludziach.

Konfiguracja organizacji
Prawidłowo skonfigurowana firma działa jak wydajna sieć energetyczna, a każdy z czterech typów przedsiębiorstw ma inną optymalną „konfigurację”. Najbardziej efektywna konfiguracja daje główną władzę i uprawnienia rdzeniowi przedsiębiorstwa. Rozłożenie władzy na procesy, które nie są istotne, rozprasza siłę konfiguracji i potencjalny sukces organizacji.

„Ludzie tworzą i dostarczają wartości dla ludzi. Ludzie są życiem Państwa przedsiębiorstwa.” „
Decyzja o nadaniu kierownictwu nietradycyjnych tytułów jest często symptomem „złego skonfigurowania” organizacji. Do takich tytułów należą: dyrektor ds. klientów, dyrektor ds. kreatywności, szef ds. różnorodności i dyrektor ds. szczęścia. Te pseudo-tytuły opisują funkcje, które powinny być integralną częścią pracy każdego człowieka. Każda firma automatycznie dąży do innowacyjności i kreatywności, do zróżnicowania pracowników oraz do stworzenia warunków, które sprawiają, że pracownicy są szczęśliwsi. Organizacje nie powinny wyznaczać kierowników, którzy zajmą się tymi obszarami.

Firma, która opiera swoje istnienie na sprzedaży klientom, nie potrzebuje kierownika, który koncentruje się na klientach. To tak, jakby mieć dyrektora ds. klienta w Disney World, gdzie zachwyt klientów jest wpisany w kulturę.

O autorze

Psycholog konsultingowy William E. Schneider, PhD, jest współwłaścicielem Corporate Development Group, firmy zajmującej się przywództwem i rozwojem organizacyjnym w Kolorado.

Rate this post