Jeronimo Martins (Biedronka) poprosiło nas, by zrobić „pasjonujące i dynamiczne szkolenie z finansów”. Kilkuset menedżerów (zwykle nie-ekonomistów) miało poznać modele przychodowe, płynność finansową, rodzaje kosztów, ROI, EBITa… i nie usnąć. Jak uczyć finansów bez nudnych wykładów i żmudnego warsztatu z dziesiątkami tabelek? Okazuje się, że to całkiem proste. Nauka finansów może być emocjonującą przygodą.
Podstawy zarządzania finansami powinny być znane niemal wszystkim specjalistom i menedżerom w firmie. Chcemy przecież, by każdy, kto ma wpływ na przychody i koszty, wiedział jak je optymalizować. Wpływ taki ma kierownik projektu, menedżer działu, wszyscy zajmujący się zakupami, każdy kto podejmuje decyzje wdrożeniowe. Nawet handlowiec udzielający klientowi rabatu albo decydujący o cenie w ofercie. To ogromna rzesza ludzi zarządzających umniejszyli lub większymi budżetami, albo po prostu obracających pieniądzem.
„Gdyby handlowiec rozumiał, dlaczego udzielanie rabatu to zły sposób na przyciąganie klienta” – rozmarzy się dyrektor sprzedaży. „Gdyby kierownik działu rekrutacji potrafił policzyć budżet prowadzonych projektów” – doda dyrektor finansowy. Po czym obaj beznadziejnie pokiwają głowami, mrucząc pod nosem coś o nierealnych oczekiwaniach.
No bo jak tu zmusić handlowca – z wykształcenia często humanistę – by spojrzał na biznes z perspektywy sytuacji ekonomicznej firmy, a nie tylko własnej prowizji? Jak sprawić, by szef rekrutacji – być może psycholog do dziś nienawidzący matematyki – zechciał sklecić poprawny budżet?
Po wpisaniu w wyszukiwarkę Google hasła „finanse dla niefinansistów” otrzymamy dwanaście tysięcy wyników. Tego typu szkoleń na rynku jest mnóstwo. Jednak większość to tylko uproszczone wersje „podstaw finansów dla działów inwestycji, księgowości i kontrolingu”. Tymczasem prawdziwe szkolenie dla „niefinansistów” powinno być zbudowane na zupełnie innych fundamentach.
Każdy powinien umieć liczyć koszty
W każdym dziale i na każdym stanowisku warto zastanowić się, jak można zoptymalizować wydatki, zracjonalizować procesy, zaoszczędzić na tym co jest zbędne. Oczywiste jest jednak, że dyrektor finansowy nie może znać się na wszystkim. Kiedy wiec przejdzie się po hali produkcyjnej albo markecie, nie wychwyci, co mogłoby działać taniej albo w ogóle zostać zlikwidowane bez szkody dla firmy i klienta. Poza tym, ów dyrektor mógłby na hali spędzić tylko kilka godzin, nie wszystko więc zauważy. Dlatego musi liczyć na inwencję kierowników liniowych: od szefów sprzedaży po magazynierów i brygadzistów. Chciałby, by to oni zadali sobie pytanie „co mogę robić taniej, szybciej, a czego mogę nie robić wcale”. Jednak najpierw muszą rozumieć, jakie koszty generuje ich stanowisko pracy, jak na sytuacje finansową wpływa czas przestojów produkcyjnych itp. To samo dotyczy każdego działu w firmie.
PRZYKŁAD 1: koszty pracy
Kierownik jednego z oddziałów handlowych dużej firmy dostał zadanie: obniżyć koszty. Do sprawy podszedł wyjątkowo sprytnie: zrezygnował z podzlecania sprzątania i ochrony budynku zewnętrznej firmie, zatrudnił za to sprzątaczki i ochroniarzy na etacie. Koszty, za które był formalnie rozliczany, rzeczywiście spadły do założonych rozmiarów. Kierownik nie był bowiem odpowiedzialny za pensje – te wchodziły bowiem do budżetu działu kadr, a nie działu sprzedaży. W zakresie kadrowym rozliczano go jedynie z ilości etatów, a tu nawet po zwiększeniu zatrudnienia mieścił się w ustalonych widełkach.
Rzecz jasna ogólne koszty firmy wzrosły, bo nowopowstałe etaty (razem z ZUS itp.) były droższe niż faktury od wyspecjalizowanych firm zewnętrznych. Jednak ów dyrektor długo upierał się przy swoim, uważając, że on wywiązał się z zadania, a wynagrodzenia to nie jego problem.
PRZYKŁAD 2: opłacalność projektu
Menedżer dużego projektu wdrożeniowego przygotowywał analizę opłacalności swojego przedsięwzięcia. Uwzględnił jednak tylko honoraria osób zatrudnionych z zewnątrz, specjalnie do projektu (np. zewnętrznego informatyka czy prawnika). Tymczasem jego projekt angażował przez cztery miesiące kilkanaście osób z różnych działów firmy, czasami nawet na 1/3 etatu. Mimo to, szef projektu nie chciał uwzględnić odpowiedniej części ich wynagrodzenia w swojej analizie. Argument: przecież ci ludzie i tak dostają pensje, więc z racji prowadzenia projektu nie ponosi się dodatkowych kosztów. Trudno było go przekonać że jego zadaniem nie było przygotowanie „kosztorysu podwykonawców” ale „analizę opłacalności”. A ta musi uwzględniać zaangażowanie pracowników etatowych – bo przecież gdyby nie było projektu, można by tych ludzi wykorzystać do innych zadań, może nawet bardziej opłacalnych?
Nie ucz tabelek, pozwól „poczuć” finanse
Szkolenie z finansów może być naprawdę pasjonujące (jeśli wygląda jak na powyższej fotografii a nie jak wykład). Musimy tylko zmienić nasz sposób myślenia: nie uczmy przepisów prawa podatkowego, formalnych procedur rachunkowości, czy szczegółowej struktury bilansu. To zresztą „niefinansistom” nie jest potrzebne. Przecież nie będą prowadzić procedur księgowych. Oni mają skupić się na bardziej „menedżerskim” podejściu do finansów. To dlatego menedżerów w Biedronce uczyliśmy:
- jak powstaje wartość przedsiębiorstwa i co się na nią składa
- jak decyzje działu produkcji, sprzedaży, badań i rozwoju, magazynu oraz zakupów wpływają na sytuację finansową firmy
- jak zmienna sytuacja makroekonomiczna i sezonowość przychodów wpływają na zyski oraz płynność finansową
- w oparciu o jakie kryteria kształtować ceny produktów i usług
- na czym polega optymalizacja kosztów, jak każdy może je optymalizować na swoim stanowisku pracy
- czym różnią się koszty stałe od zmiennych i jak wpływają na bieżące działanie firmy
- jak podejmować decyzje inwestycyjne
Menedżerowie powinni też rozumieć takie pojęcia jak, budżet, amortyzacja, przychód, zysk brutto i netto, koszt pieniądza w czasie, wskaźnik rentowności.
Tego wszystkiego można nauczyć na dwa sposoby. Tradycyjny: wykład połączony z ćwiczeniami (pracą z formularzami, obliczaniem finansowych zadań z treścią, itp.). Nowoczesny: za pomocą symulacyjnej gry finansowej. Scenariusz takiej symulacji przypomina nieco gry planszowe „Eurobiznes” albo „Monopol”. Są jednak dwie różnice: uczestnicy grają w zespołach (w tradycyjnej grze rywalizują indywidualnie), a reguły gry są możliwie wierną kopią praw i reguł obowiązujących w rzeczywistej gospodarce. Chodzi o naukę przez doświadczenie – grupa musi poczuć na własnej skórze, jak to jest zarządzać finansami.
Gra zwykle zaczyna się od podziału grupy na kilkuosobowe, konkurujące na „wirtualnym” rynku zespoły. Każda drużyna to jedna firma. Uczestnicy stają się jej działem finansów. Mają jak najlepiej zarządzać tym, co leży na stole: majątek rzeczowy, gotówka (metalowe żetony), kredyty, depozyty, zamówienia od klientów, faktury kosztowe… Ich zadaniem jest takie prowadzenie spraw spółki, by miała ona najwyższą wartość dla właścicieli. By to osiągnąć, muszą podejmować szereg decyzji związanych z zarządzaniem finansami i strategią inwestycyjną firmy. Decydują o poziomie cen i polityce rabatowej, a także strukturze kosztów (np. zakup czy leasing maszyn produkcyjnych), decydują o wielkości inwestycji, biorą kredyty… Robią dokładnie to samo, co robiłby prawdziwy dyrektor finansowy.
Każde ich działanie ma swoje odzwierciedlenie w prawdziwych pieniądzach – walutą w grze są specjalne monety, które leżą na stole. Drużyny widzą więc, jak ich decyzje przekładają się na to, ile do kasy wpada a ile trzeba z niej wyjąć.
Na koniec każdego „roku” wypełniają bilans i zeznanie podatkowe, które jest ujawniane publicznie. Prowadzący wprowadza je do komputera, a na ekranie pojawia się wynik: która grupa miała największe przychody, która zyski… Następnie prowadzący przedstawia raporty finansowe spółek, omawia ich strategie i decyzje, odnosi to do rzeczywistego zarządzania finansami.
Konkurencja pomiędzy grupami sprawia – analogicznie jak w Eurobiznesie – że symulacja staje się niezwykle emocjonująca, bardzo mocno wciąga ludzi (często nawet nie chcą wychodzić na przerwę obiadową). Zaangażowanie podkręca jeszcze fakt gry zespołowej (ludzie w drużynach nawzajem się motywują) i rzeczywiste rekwizyty.
PRZYKŁAD 3: scenariusz gry finansowej Profit Game
Na rynku (symulowanym na specjalnych planszach) konkuruje kilka przedsiębiorstw produkcyjno – usługowych. Wytwarzają identyczny produkt i świadczą porównywalne usługi. Dysponują tak samo dobrymi ludźmi, technologiami i sprzętem, a posiadane przez nich marki mają zbliżony potencjał. Każda z firm walczy osiągnięcie pozycji rynkowego lidera, co oznacza stworzenie spółki o najwyższej wartości (mierzonej na podstawie przychodów, zysków i wartości majątku).
Skoro przewagą na tym rynku nie są ludzie, marka ani produkt, staje się nią optymalne zarządzanie przychodami i kosztami. Zwycięstwo uzależnione jest od prowadzonej odpowiednio polityki cenowej, inwestycyjnej i kosztowej.
Uczestnicy musza ustalać ceny dla każdego z realizowanych zamówień, kupować surowce i materiały, dbać o właściwy poziom zapasów. Ich zadaniem jest też zaciąganie i spłata kredytów, leasing samochodów, pilnowanie płynności finansowej, a także inwestycje w park maszynowy, budynki lub nowe technologie. Wreszcie, decydują oni o strukturze kosztów stałych i zmiennych (mogą outsourcować część realizowanych w firmie funkcji) i reagują na sytuację rynkową (hossa, kryzys, zmiana stóp procentowych…). Z czasem mogą nawet emitować obligacje, inwestować zyski w produkty rynku kapitałowego, albo przejmować konkurentów. Wszystko po to, by zbudować wartość firmy, która zadowoli zarząd i udziałowców.
Symulacja to inna forma nauki niż wykład połączony z serią ćwiczeń warsztatowych. Porównanie jednej i drugiej metody prezentuje tabela.
| Wykład i klasyczne ćwiczenia z finansów | Symulacyjna gra finansowa |
| Może dać wiedzę prawno – księgową (np. ustawy podatkowe) Przekazuje dużą dawkę szczegółowych informacji finansowych Pozwala jedynie „na sucho” poznać powiązania przyczynowo-skutkowe (pozwala jedynie obliczyć, ale nie pozwala „doświadczyć” konsekwencji podjętych decyzji) Nauka częściowo pasywna (wykład) Forma nauki raczej dla osób mocno zainteresowanych – wykład finansowy może znużyć Trwałość efektów edukacyjnych – średnia | Daje rozumienie ogólnych zasad finansów, nie uczy w sposób techniczny procedur prawno – księgowych Przekazuje tylko kluczowe informacje, nie wchodzi w szczegóły np. rachunkowe Nauka przez doświadczenie – grupy podejmują decyzje i po chwili doświadczają ich skutków na własnej skórze Nauka w całości interaktywna, wszyscy uczestnicy zaangażowani przez 100% czasu Forma atrakcyjna, emocjonująca, adresowana do osób, dla których finanse i liczby nie są najbardziej interesujące Trwałość efektów edukacyjnych – wysoka (emocjonujące zajęcia pamięta się dłużej) |
Symulacje nie są rekomendowane księgowym, kontrolerom finansowym, audytorom itp. Te osoby potrzebują ścisłej i szczegółowej wiedzy, a takiej gry nie dają. Warto je jednak wykorzystywać wtedy, gdy nie chodzi o nauczenie szczegółów technicznych, ale o zrozumienie mechanizmów ekonomicznych w firmie. Gdy szkolimy kierownika projektu, mniej istotne jest, czy rozumie on ustawę o VAT, bardziej zależy nam by opracował on racjonalny i uzasadniony ekonomicznie budżet. Tak samo jest z handlowcem: gra ma go nauczyć rozumienia, jak oszacować cenę, przy której jego firma ma zysk. Nie jest aż tak ważne, czy handlowiec będzie potrafił wymienić z pamięci rodzaje amortyzacji.
Gry uczą też nastawienia na poszukiwanie oszczędności. Grupy, zarządzając swoimi wirtualnymi firmami, są zainteresowane generowaniem zysku – a to oznacza m.in. obniżanie kosztów wszędzie tam, gdzie nie podkopuje to potencjalnych zysków. Taki sposób myślenia, utrwalony w grze, przydaje się, gdy pracownik wraca na swoje stanowisko praca i otrzymuje zadanie „racjonalizuj koszty”. To szczególnie ważne w okresie spowolnienia gospodarczego.