Dzisiejsi liderzy muszą ostrożnie zarządzać napięciami, aby odnieść sukces, wyjaśniają badacze Rory M. McDonald i Christopher B. Bingham. Niezależnie od tego, czy próbujesz podjąć decyzję o zapożyczeniu się od konkurencji, czy o wyróżnieniu się, czy też o przyjęciu znajomości lub nowości, McDonald i Bingham nakłaniają cię do podjęcia strategicznej reorientacji. Opierając się na szeroko zakrojonych badaniach kadry kierowniczej z całego świata, autorzy znajdują rozwiązania dla liderów, którzy zmagają się z podejmowaniem szybkich decyzji i wykorzystywaniem szans na coraz bardziej złożonym, szybko zmieniającym się i niepewnym rynku. Dostarczają czytelnikom nowe teorie, które pomogą im wprowadzić innowacje poprzez mądrzejszą, a nie cięższą pracę.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.
Wskazówki
Bądź systematyczny i skoncentrowany podczas wyboru możliwości i zdyscyplinowany podczas realizacji.
Nie staraj się po prostu wyróżniać na nowych rynkach; zapożyczaj się u swoich rywali.
Przełomowe innowacje mogą wymagać ignorowania danych.
Wykorzystaj informacje zwrotne z różnych źródeł, aby pokonać niepewność.
Proste zasady pomagają zespołom sprawnie poruszać się po złożoności i niepewności.
Konsumenci chcą nowości, ale tylko wtedy, gdy sprawisz, że poczują się znajomo.
Zintegruj marketing i branding z rozwojem produktu podczas tworzenia marek docelowych.
Organizacje muszą dokonać pivotu i przyjąć strategiczną reorientację, aby zarządzać napięciami.Podsumowanie
Bądź systematyczny i skoncentrowany podczas wyboru okazji oraz zdyscyplinowany podczas realizacji.
Liderzy muszą radzić sobie z napięciem pomiędzy bardziej elastycznym, intuicyjnym podejściem do wzrostu a trzymaniem się bardziej zdyscyplinowanego, sztywnego planu. Podczas gdy niektórzy liderzy i eksperci uważają, że planowanie wzrostu pozwala lepiej zidentyfikować potencjalne ryzyko i przygotować się na ewentualności, inni twierdzą, że eksperymentowanie, improwizacja i adaptacja są niezbędne dla firm mających nadzieję na wykorzystanie możliwości w dynamicznym otoczeniu.
Wbrew temu, co sądzi wielu, badania Christophera B. Binghama i Rory’ego M. McDonalda wskazują, że te perspektywy nie wykluczają się wzajemnie, a zespoły zorientowane na wzrost powinny przyjmować elastyczne i zaplanowane podejścia.
"Intensywne skupienie i dyscyplina podczas wyboru okazji, osiągnięte poprzez sekwencjonowanie, mogą promować elastyczność podczas realizacji okazji. Natomiast brak dyscypliny podczas selekcji może ograniczać uczenie się i adaptację."„Przechwytywanie okazji” to proces dwuetapowy: Najpierw zespoły angażują się w „wybór okazji”, podczas którego wybierają problemy konsumenckie, dla których chcą stworzyć rozwiązania. Następnie angażują się w „realizację okazji” – opracowywanie rozwiązań dla klientów.
Co zaskakujące, liderzy, którzy przyjmują bardziej elastyczne, intuicyjne podejście do wzrostu – „oportuniści” – wykazują się większą elastycznością podczas wyboru okazji, ale często demonstrują ograniczającą wzrost sztywność w fazie realizacji okazji. Liderzy oportunistyczni mają tendencję do nadmiernie pozytywnego nastawienia do wybieranych przez siebie możliwości i koncentrują się na ich realizacji. Wielokrotne zmienianie kursu podczas selekcji odkryć może uniemożliwić im systematyczną naukę.
Pozostań skupiony i zdyscyplinowany podczas selekcji możliwości. Przeanalizuj potencjalne możliwości i zastanów się, czy uzasadniają one zainwestowanie czasu i zasobów. Takie podejście zapewnia elastyczność w fazie realizacji możliwości oraz lepsze zrozumienie, jak łączyć – lub „sekwencjonować” – możliwości, aby pomóc zespołom poruszać się w zsynchronizowanym rytmie.
Nie staraj się po prostu wyróżniać na nowych rynkach; zapożyczaj się u swoich rywali.
Inwestorzy dostarczający kapitału wysokiego ryzyka zazwyczaj naciskają na założycieli start-upów, aby określili, co odróżnia ich produkt od konkurencji, ale na nowych rynkach takie podejście nie jest rozsądne. Kiedy próbujesz wejść na rynek w powijakach, nie ma sposobu, aby dowiedzieć się, co cię wyróżnia, a twoi rywale to często małe przedsiębiorstwa, które same zmagają się z niepewnością. Zarówno Ty, jak i Twoja konkurencja macie prawdopodobnie problemy ze zrozumieniem klienta i nie macie możliwości jasnego zdefiniowania swoich modeli biznesowych.
Na nowych rynkach liderzy muszą przyjąć strategię „gry równoległej”. Tak jak dzieci na placu zabaw bawią się obok siebie niezależnie, od czasu do czasu pożyczając sobie nawzajem zabawki, marki muszą niezależnie poznawać swoich klientów, jednocześnie pożyczając sobie pomysły.
"Liderzy wprowadzający innowacje na nowych rynkach przypominają dzieci, ponieważ jest wiele rzeczy, których jeszcze nie wiedzą. Działają w zupełnie dziwnych, ale fascynujących środowiskach, gdzie odkrycie i zaskoczenie są stałym elementem."Tak jak przedszkolaki robią przerwy w tworzeniu rzeczy, takich jak zamki z piasku, podczas zabawy, tak innowatorzy o wysokiej wydajności powinni robić okresowe przerwy, aby rozważyć zachowanie użytkowników i dopracować swoją koncepcję. Zamiast inwestować w pełni w jeden szablon modelu biznesowego, pozwól sobie na eksperymentowanie z częściowo gotowym modelem, abyś mógł go modyfikować w miarę poznawania klienta. Usunięcie w ten sposób niepotrzebnych ograniczeń stwarza więcej miejsca na wyłonienie się. Postrzegaj swoich konkurentów jako rówieśników, od których możesz się uczyć. Przed wprowadzeniem produktu na rynek należy nieustannie testować swoje pomysły metodą prób i błędów oraz zwracać uwagę na rywali, którzy robią to samo.
Przełomowe innowacje mogą wymagać ignorowania danych.
Liderzy muszą kultywować rozeznanie w kwestii spostrzeżeń dotyczących danych, aby chronić innowacje. Kiedy dane zalewają zespoły w trakcie procesu innowacji, członkowie zespołu często proponują jednorodne rozwiązania nastawione na natychmiastowe osiągnięcie zysków przez firmę, zamiast proponować bardziej innowacyjne pomysły, których realizacja może potrwać dłużej. Na przykład w Netflixie liderzy tworzą barierę między twórcami treści a danymi operacyjnymi, aby sprzyjać kreatywności. Kadra kierownicza, która ma dostęp do danych ilościowych o subskrybentach, czasami celowo unika dzielenia się nimi z twórcami, aby nie wpływać na ich strategie i wybory.
"Wprowadzanie nowości do świata i fundamentalnie przełomowych pomysłów wymaga podejścia, które obejmuje mądrość ignorowania, zamiast odnoszenia się do danych".Analityka danych może popychać zespoły do kontynuowania obsługi istniejących klientów. Ale przełomowa innowacja może wymagać obsługi klientów, których Twoja firma i konkurenci wcześniej pomijali. Nigdy nie zakładaj, że to, co urzekło konsumentów w przeszłości, będzie to nadal robić jutro. Henri Seydoux – prezes firmy Parrot, która była pionierem w dziedzinie dronów konsumenckich – na przykład celowo zignorował wymagania techniczne i badania rynku, aby upewnić się, że jego zespół stworzył innowacyjny produkt. Wprowadzając nową, przełomową usługę lub produkt, nie polegaj na danych rynkowych i obecnych standardach branżowych, ponieważ nie istnieją one jeszcze dla Twojego produktu.
Wykorzystaj informacje zwrotne z różnych źródeł, aby pokonać niepewność.
Osiągaj skuteczne rozwiązania, stosując nowatorskie podejście, „sekwencjonowanie tłumu”. Te strategiczne ramy obejmują pozyskiwanie informacji od różnych grup, aby zapewnić skupienie się na właściwych możliwościach, znalezienie właściwych rozwiązań i ich prawidłową realizację. Ludzie mają tendencje poznawcze do przeceniania informacji, które są zgodne z ich aktualnymi przekonaniami. Przeciwdziałaj temu, prosząc o informacje zwrotne od jak największej liczby osób.
Rozłóż w czasie informacje zwrotne, aby zapobiec przeciążeniu poznawczemu podczas podejmowania decyzji o tym, czy zajmujesz się właściwym problemem. Zamiast kierować się do zorganizowanych grup fokusowych, zbieraj jak najszybciej informacje zwrotne od niezorientowanych grup ludzi; zmusza to do kwestionowania swoich uprzedzeń i założeń.
"Wykorzystanie tłumów - lub ludzi wokół nas - do generowania rozwiązań jest skutecznym sposobem na pokonanie nieodłącznych ograniczeń indywidualnego przetwarzania poznawczego, szczególnie w ustawieniach przedsiębiorczych, gdzie liderzy muszą podejmować szybkie decyzje w obliczu niepewności."Doświadczasz „niepewności popytu”, gdy brakuje Ci jasności co do tego, kto będzie chciał Twojego rozwiązania. Przeciwdziałaj niepewności popytu, projektując swoją ofertę z myślą o najbardziej ekstremalnych użytkownikach, czyli tych, którzy są najbardziej zaangażowani w znalezienie rozwiązania Twojego problemu. Na przykład XIX-wieczny wynalazca Pellegrino Turi stworzył rozwiązanie, które dało początek maszynie do pisania, ponieważ chciał pomóc swojej matce, która była prawie niewidoma, pisać czytelnie.
Jeśli Twoim celem będzie zadowolenie przeciętnych, masowych użytkowników, możesz skończyć z generycznymi rozwiązaniami, które nie zdołają nikogo zainspirować. Przezwyciężaj „niepewność podaży” – brak pewności, że możesz dostarczyć to, czego żądają konsumenci – szukając informacji zwrotnych od osób spoza Twojego najbliższego otoczenia, w przeciwieństwie do ciągłego zasięgania rad od tych samych rówieśników lub kolegów. Wzmacnianie „słabych więzi” może pomóc w nawiązaniu kontaktu z osobami, które mają perspektywę, wiedzę i umiejętności do wdrożenia rozwiązania.
Proste zasady pomagają zespołom sprawnie poruszać się po złożoności i niepewności.
Zwycięscy liderzy radzą sobie ze złożonością i jednoczesnym brakiem pełnej informacji, stosując racjonalną heurystykę – zasady, które pomagają im znaleźć pragmatyczne, uproszczone podejścia do złożonych problemów w dynamicznych kontekstach. Złożone systemy składają się z kilku współzależnych części, a w miarę rozwoju i wzrostu firm systemy te stają się coraz bardziej złożone.
Liderzy muszą stworzyć proste zasady, które ułatwią rozwiązywanie problemów i zwinność w niepewnym otoczeniu. Na przykład, międzynarodowy konglomerat Berkshire Hathaway polega na trzech prostych zasadach przy nabywaniu nowych firm: 1) Dokonuje tylko dużych zakupów – 50 milionów dolarów przed opodatkowaniem. 2) Unika zwrotów akcji. 3) Firmy nie mogą mieć nadmiernego zadłużenia.
"Heurystyka prostych zasad jest przydatna, ponieważ pomaga liderom negocjować fundamentalne napięcie między efektywnością a elastycznością".Heurystyki oparte na prostych zasadach mogą przynieść korzyści Twojej firmie, ponieważ pomagają przyspieszyć czas podejmowania decyzji; zwiększają efektywność poprzez ograniczenie zakresu opcji, które rozważasz, a jednocześnie pozostawiają Ci elastyczność; i są łatwe do zapamiętania przez członków zespołu. Są efektywne kosztowo i uwzględniają tylko istotne szczegóły, w przeciwieństwie do nadmiernej złożoności, która wymaga większej ilości analiz, obliczeń i informacji do wdrożenia.
Badania wskazują, że organizacje odnoszące sukcesy tworzą heurystyki w następujących czterech kategoriach: 1) Heurystyka wyboru pomaga liderom wiedzieć, które możliwości należy wykorzystać, a które zignorować. 2) Heurystyka procedury kieruje wykonaniem. 3) Heurystyka priorytetów szereguje działania. 4) Heurystyka czasu pomaga liderom określić tempo i kolejność działań.
Konsumenci chcą nowości, ale tylko wtedy, gdy sprawisz, że poczują się znajomo.
Wprowadzając nowy pomysł na rynek pamiętaj, że konsumenci rzadko chcą zupełnie nowego produktu. Zakotwicz swoją innowację w czymś znanym. Dostosuj nową technologię do istniejącej i skup się na integracji. W miarę zdobywania użytkowników, którzy zatwierdzają Twoją technologię, odwołaj się do ich pragnienia nowości, zmieniając temat i podkreślając to, co wyróżnia Twój produkt. Pomóż konsumentom przejść od tego, co znają i rozumieją, do tego, co nieznane.
"Historia pokazuje, że ludzie bardziej akceptują nowości, gdy są one zakotwiczone w znajomości - w czymś, co jest powszechnie znane lub szeroko stosowane".Kiedy The Pokémon Company i Nintendo, na przykład, współpracowały z Niantic, aby stworzyć Pokémon Go, początkowo podkreślały znajome aspekty gry w rozszerzonej rzeczywistości (AR). W tamtym czasie społeczeństwo nie było zaznajomione z AR, ale dobrze znało wirtualny świat Pokémonów. Niantic sprawił, że konsumenci poczuli się komfortowo, przyjmując nową technologię AR, odwołując się do ich pragnienia polowania na znajome postacie Pokémon w nowym, trójwymiarowym świecie.
Zintegruj marketing i branding z rozwojem produktu podczas tworzenia marek celowych.
Marketerzy uwielbiają tworzyć „marki celowe”, które pomagają klientom rozwiązać konkretny problem. Jeśli dobrze zaprojektujesz marki celowe, często sprzedają się one same, ponieważ klienci płacą za nie premię. Jednak liderzy często nadmiernie skupiają się na wizerunku i tożsamości swojej marki docelowej, a nie na rozwiązaniu dla klienta, które tworzą. W rezultacie wiele marek celowych ponosi porażkę. Kiedy integrujesz marketing i branding z rozwojem produktu, określ, w jaki sposób Twój produkt służy potrzebom klientów, upewnij się, że Twój produkt pomaga klientom bezbłędnie osiągać ich cele i spraw, by zadanie, które wykonuje Twój produkt, stało się synonimem Twojej marki.
"Dobrze zaprojektowana marka celu funkcjonuje jak kompas zarówno dla klientów, jak i pracowników firmy. Prowadzi klientów do produktów, które wykonają zadanie, którego potrzebują."Unikaj rozszerzania przeznaczenia produktu, próbując zmusić go do wykonania kilku zadań, aby obsłużyć więcej niż twoja niszowa baza klientów. Skup się na tym, co robisz dobrze, i miej odwagę powiedzieć „nie”, gdy inwestorzy naciskają, abyś odszedł od swojego celu na nowych rynkach. Rozszerzaj swoją markę tylko wtedy, gdy stworzysz nowy produkt służący temu samemu celowi.
Na przykład, kiedy Sony przestało produkować przenośne odtwarzacze taśmowe i skupiło się na odtwarzaczach CD, nadal używało marki Walkman. Jeśli tworzysz nowe produkty, które rozwiązują nowe problemy, pozycjonuj je jako „sub-marki” z ich własnym, unikalnym przeznaczeniem.
Organizacje muszą dokonać pivotu i przyjąć strategiczną reorientację, aby zarządzać napięciami.
Osiągnięcie sukcesu wymaga głębokiego zrozumienia i szerokiego spojrzenia na swoje strategiczne „pole gry” – nie tylko na konkurencję. Zapoznaj się ze wszystkimi potencjalnymi sojuszami strategicznymi, przejęciami, substytutami, nabywcami, dostawcami i zwolennikami.
Wspaniałe funkcjonowanie na dzisiejszym rynku oznacza przyjęcie takiego kierunku strategicznego, który pozwala zespołom szybko reagować na pojawiające się możliwości. Przygotuj się na szybkie wycofanie się z inicjatyw, które nie służą już Twojej organizacji. Rób to z empatią, ponieważ nieuchronnie spotkasz się z reakcją interesariuszy i klientów.
"To, czy napięcia ostatecznie szkodzą, czy wzmacniają organizację, zależy od tego, jak się do nich ustosunkujemy, a więc w wielu przypadkach od tego, czy je przewidzimy".Wybiegając w przyszłość, liderzy mogą spodziewać się kolejnych zakłóconych branż i szybszych zmian w zachowaniach konsumentów. Przyjęcie strategicznej reorientacji, w której równoważysz różne sprzeczne wymagania i napięcia, pozycjonuje reinwencję Twojej firmy. Twój sukces jako innowacyjnej organizacji nie zależy od tego, czy jesteś genialnym wizjonerem, ale raczej od tego, czy nauczysz się radzić sobie z tymi przeciwnymi siłami.
O Autorach
Christopher B. Bingham jest profesorem i katedrą strategii i przedsiębiorczości na Uniwersytecie Północnej Karoliny w Chapel Hill w Kenan-Flagler Business School. Rory M. McDonald jest profesorem nadzwyczajnym administracji biznesowej w Harvard Business School.