Wiosną 2020 roku świat pracowników umysłowych uległ głębokiej zmianie i jest mało prawdopodobne, aby powrócił do normalności sprzed pandemii. W tym przeglądzie nowej rzeczywistości konsultanci James M. Citrin i Darleen DeRosa podpowiadają, jak prosperować wśród tych zmian. Jak piszą, spotkania typu Zoom, wirtualne pizzerie i zdalne zajęcia jogi pozostaną na zawsze. Budowanie relacji i wzbudzanie motywacji jest trudniejsze na odległość, ale liderzy muszą znaleźć sposób na pokonanie tej luki.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • W 2020 roku praca wirtualna przestała być dziwactwem, a stała się nową normą.
  • Zaufanie jest kluczowym elementem funkcjonowania modelu wirtualnego.
  • Mniejsze zespoły działają lepiej niż większe grupy.
  • Model RAMP” oferuje szablon udanej wirtualnej pracy zespołowej.
  • Wzmocnienie relacji wymaga ciągłego wysiłku.
  • Aby zmotywować zespół wirtualny, należy skupić się na szerszej perspektywie.
  • Należy przestrzegać czterech zasad, aby z powodzeniem wdrożyć pracowników rozproszonych.
  • Utrzymanie kultury w środowisku wirtualnym wymaga ciągłej uwagi.
  • Era post-pandemii nie będzie wyglądać ani czuć się jak era przed-pandemii.

Podsumowanie

W 2020 r. praca wirtualna przestała być dziwactwem, a stała się nową normą.
Jeszcze przed pandemią COVID-19 firmy były coraz bardziej otwarte na elastyczne formy pracy. W branżach, w których brakuje talentów, a zwłaszcza różnorodnych talentów, praca zdalna pozwala pracodawcom poszerzyć pole kandydatów. Wykorzystując Zoom, Teams i inne narzędzia techniczne, firmy mogą korzystać z wiedzy fachowej na całym świecie, a nie tylko na swoich rynkach lokalnych. A praca w domu pozwala firmom na mniejsze wydatki na powierzchnię biurową.

Pandemia zmusiła wielu pracodawców do przyjęcia wirtualnych środowisk pracy. Nie wiadomo, co będzie dalej. Około 10% do 20% pracowników nigdy nie chce wracać do biura, ale inna kohorta, mniej więcej tej samej wielkości, jest chętna do powrotu. Reszta jest gotowa na podejście hybrydowe.

„Praca wirtualna sprawiła, że wykrywanie i rozwiązywanie konfliktów oraz rozwój i mentoring członków zespołu stały się największym wyzwaniem. „
Przejście do pracy wirtualnej nie było całkowicie płynne. Wielu czuje się wypalonych ciągłymi godzinami spotkań online. Ponieważ praca i dom znalazły się nagle w tym samym miejscu, pracownikom trudno jest oddzielić pracę od życia osobistego. Wielu pracowników pracuje dłużej niż kiedykolwiek. Jedno z badań wykazało, że amerykańscy pracownicy przepracowali miliony dodatkowych godzin w początkowej fazie pandemii.

Pracownicy musieli na nowo określić swoje miejsce w hierarchii korporacyjnej. Pracownicy zdalni obawiają się, że ich koledzy z biura mają większe szanse na uznanie, podwyżki i awanse. Niektórzy szefowie pozostają sceptyczni co do tego, czy pracownicy domowi są w stanie zachować koncentrację. Ponadto, wprowadzanie nowych pracowników w środowisku zdalnym jest trudne. Zwłaszcza budowanie koleżeństwa z daleka nie jest łatwe.

Zaufanie jest kluczowym elementem funkcjonowania modelu wirtualnego.
W tradycyjnych środowiskach pracy pracownicy widują się codziennie. Rozmawiają ze sobą, chodzą na lunch i słuchają opowieści o życiu osobistym. W środowiskach zdalnych chwile budowania relacji są rzadkie. W organizacjach wirtualnych mogą pojawić się problemy z zaufaniem.

„Zespoły wirtualne muszą w dużym stopniu polegać na zaufaniu opartym na zadaniu, czyli na przekonaniu, że członkowie zespołu wykonają swoją pracę.
Znaki rozpoznawcze miejsc pracy o niskim poziomie zaufania to m.in:

Nikt nie mówi o swoim życiu osobistym – Jeżeli pracownicy wirtualni rozmawiają tylko o pracy, trudno będzie znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia lub zbudować trwałe relacje. Rozmowy o sprawach osobistych są naturalne we wspólnym środowisku, ale trudniej je podtrzymać w środowisku wirtualnym. Aby rozwiązać ten problem, kierownicy muszą regularnie organizować zajęcia integracyjne.
Silos to cecha charakterystyczna organizacji o niskim poziomie zaufania. Menedżerowie muszą organizować regularne spotkania z programami, które pokazują, jak indywidualny wkład wspiera szerszy zespół.
Kierownicy nagabują pracowników – Mikrozarządzanie jest domyślną postawą szefów, którzy nie ufają swoim pracownikom. Problem ten jest szczególnie dotkliwy w środowiskach wirtualnych, gdzie kierownicy nie widzą swoich ludzi, więc czują się zmuszeni do częstszych wizyt.
Konflikty narastają – W toksycznych środowiskach pracownicy nie odnoszą się bezpośrednio do sporów. Zamiast tego mówią o konflikcie wszystkim, z wyjątkiem źródła konfliktu.
Menedżerowie mogą podjąć następujące kroki, aby zbudować zaufanie:

Spotkać się osobiście – Jeżeli pozwalają na to okoliczności, zespoły wirtualne powinny spotykać się twarzą w twarz.
Organizować spotkania typu „lunch i nauka” – Zebrać zespół wirtualnie, aby podzielić się wiedzą fachową lub porozmawiać na zabawne tematy, np. o dziwnym hobby.
Bądźcie szczerzy – Menedżerowie, którzy mówią prawdę, jasno i przejrzyście, budują środowisko zaufania.
Chwalenie zwycięstw – Podkreślanie sukcesów podnosi morale. Należy wyjaśnić, jak dane zwycięstwo wpisuje się w szersze priorytety zespołu.
Mniejsze zespoły osiągają lepsze wyniki niż większe grupy.
Udane zespoły wirtualne mają pewne cechy, które można zidentyfikować, analizując trzy czynniki: skład zespołu, jego przywództwo oraz komunikację i szkolenia, jakie zapewnia kierownictwo. Mniejsze zespoły odnoszą większe sukcesy w środowiskach wirtualnych. Zespoły liczące 13 lub więcej członków częściej oceniają się jako nieefektywne w porównaniu z mniejszymi zespołami. Członkowie każdego zespołu powinni należeć do mniejszej liczby dodatkowych zespołów. W wielu organizacjach ludzie są rozproszeni w tak wielu zespołach, że tracą koncentrację. Im dłużej członkowie zespołu są razem, tym bardziej efektywne będą ich zespoły.

„Gdy geograficznie rozproszone zespoły stają się zbyt duże, ich członkom trudniej jest efektywnie współpracować. „
Czasami członkowie zespołu wirtualnego powinni odejść od ekranu. Zespoły, które spotykają się osobiście w ciągu 90 dni od utworzenia zespołu, osiągają lepsze wyniki. Szkolenie ma kluczowe znaczenie. W środowisku wirtualnym brak szkoleń może wywołać spiralę, ponieważ pracownicy szukają sposobów na nadrobienie swoich braków. Szefowie, którzy odnoszą sukcesy, równoważą potrzeby poszczególnych członków zespołu z celami dotyczącymi wydajności całego zespołu.

Model RAMP” oferuje szablon udanej wirtualnej pracy zespołowej.
Ten akronim przedstawia cztery czynniki niezbędne do budowania wydajnych zespołów wirtualnych. Pierwszym z nich są relacje: Elitarne zespoły tworzą środowisko współpracy i bezinteresownego wysiłku poświęconego osiągnięciu nadrzędnego celu. Kolejnym czynnikiem jest odpowiedzialność: Silne zespoły stawiają czoła swoim niedociągnięciom i błędom. Zamiast się usprawiedliwiać, są odpowiedzialne i znajdują sposoby na rozwiązanie problemów.

„Gdy Państwa zespół jest wirtualny, sposób, w jaki zajmują się Państwo relacjami, odpowiedzialnością, motywacją i procesami, musi być znacznie bardziej przemyślany. „
Kolejnym czynnikiem jest motywacja, czyli praktyka zaszczepiania poczucia celu i znaczenia w pracy zespołu. Szczególne wyzwanie stoi przed zespołami kierowanymi samodzielnie: członkowie zespołu są odpowiedzialni za wzajemne rozliczanie się i motywowanie. Ostatnim czynnikiem jest proces – jak zespół wykonuje swoją pracę. Ten element modelu RAMP obejmuje cel zespołu oraz indywidualne role i obowiązki, które prowadzą do osiągnięcia końcowego rezultatu.

Wzmacnianie relacji wymaga ciągłego wysiłku.
Aby budować relacje, członkowie zespołu muszą się komunikować. Slack i Microsoft Teams to popularne narzędzia do utrzymywania kontaktu z członkami zespołu wirtualnego. W ramach komunikacji online należy przewidzieć miejsce dla użytkowników, aby mogli rozmawiać o osobistych zainteresowaniach. Proszę założyć kanał, na którym ludzie będą mogli rozmawiać o swoich zwierzętach domowych, pasjach lub programach, które oglądają. Aby pójść o krok dalej w technologii budowania zespołu, warto skorzystać z aplikacji takiej jak Donut, która umawia członków zespołu na spotkania osobiste, które w innym przypadku nie miałyby miejsca.

„Jednym z głównych wyzwań stojących przed zespołami wirtualnymi jest brak bezpośredniego kontaktu twarzą w twarz. „
Aby pokonać dystans i stworzyć koleżeństwo wśród zespołów wirtualnych:

Udostępnianie nagrań wideo ze spotkań firmowych – To przypomina odizolowanym członkom zespołu, że należą do czegoś większego.
Zabawne quizy – Poproś członków zespołu o podzielenie się osobistymi informacjami, takimi jak: z jaką postacią historyczną zjedliby kolację lub jakiej muzyki słuchaliby podczas długiej podróży.
Konkursy fotograficzne – Poproś członków zespołu o przesłanie zdjęć związanych z jakimś tematem, na przykład kostiumów na Halloween. Można też otworzyć kanał na Slack, na którym członkowie zespołu będą się dzielić zdjęciami ze swoich weekendowych aktywności.
Pizza party, happy hours i inne wirtualne spotkania – Te nieformalne spotkania dają członkom zespołu możliwość porozmawiania o zewnętrznych zainteresowaniach. A jeżeli niektórzy mieszkają w tej samej okolicy, mogą organizować spotkania twarzą w twarz, w zależności od środków ostrożności COVID danej społeczności.
Cyfrowe ognisko” – To regularne spotkanie całej firmy. Sprowadzenie gościa – lidera z innej branży, sportowca, eksperta w dziedzinie wellness lub tematu istotnego z punktu widzenia zawodowego.
Aby zmotywować wirtualny zespół, należy skupić się na szerszej perspektywie.
W dużych firmach poszczególni pracownicy mogą łatwo stracić kontakt z szerszymi celami organizacji. W najgorszym przypadku członkowie zespołu tracą motywację lub pasję. Aby dać pracownikom poczucie celu, liderzy muszą dowiedzieć się, co motywuje każdą osobę w ich zespole. Liderzy zespołów wirtualnych muszą powiązać cele i wartości jednostki z szerszą misją firmy.

„Jeżeli motywy i wartości pracownika są bardziej zbieżne z celami firmy, będzie on bardziej odporny na wyzwania, ponieważ wie, że jego praca jest ważna.”
Aby zmotywować wirtualne zespoły:

Nadać zespołowi markę – stworzyć nazwę, logo lub motto. Takie nadanie marki buduje tożsamość i wspólną dumę.
Uznanie dla osiągnięć – Na każdym spotkaniu zespołu należy podkreślać indywidualne zwycięstwa i ogólne sukcesy zespołu. Podzielić się tymi pochwałami z całą firmą za pośrednictwem e-maili lub newsletterów.
Urozmaicenie – Należy dawać zadania, które są odmianą od normalnej rutyny pracy. Zadania te należy równomiernie rozłożyć między członków zespołu.
Pytać o opinie – Kiedy podejmują Państwo decyzje dotyczące nowych inicjatyw, należy włączyć wirtualnych członków zespołu w proces badawczy.
Przestrzegać czterech zasad, aby z sukcesem wdrożyć pracowników rozproszonych.
Dokładnie zaplanować pierwszy tydzień każdego nowego pracownika. Stworzyć dla niego harmonogram i wyznaczyć osobę do kontaktu w razie pytań i problemów. To samo dotyczy technologii: przed rozpoczęciem pracy przez pracownika należy wysłać mu służbowy laptop i telefon, a także upewnić się, że sprzęt zawiera wszystkie niezbędne programy.

Druga zasada wirtualnego onboardingu polega na tym, że należy zadbać o intensywne kontakty z ludźmi z całej organizacji. Praca w domu może sprawiać wrażenie izolacji, ale zaplanowanie wielu spotkań buduje fundament silnych relacji.

„W środowisku wirtualnym nie można tak bardzo polegać na organicznym i spontanicznym budowaniu relacji, które ma miejsce na korytarzach, podczas lunchu i imprez biurowych. „
Trzecia zasada: Wszystko wyjaśnić. Proszę wyjaśnić kulturę firmy i sposób działania. Żaden szczegół nie jest zbyt mały – proszę wyjaśnić tak prozaiczne sprawy, jak dress code, godziny pracy i oczekiwania dotyczące etykiety podczas wideokonferencji i na platformach komunikacyjnych. „Culture buddy” – mentor w procesie onboardingu – może ułatwić drogę. Czwarta zasada to podkreślanie szerokiego obrazu sytuacji – obowiązków nowego pracownika, szans na awans i tego, jak wpisuje się on w szerszą misję organizacji.

Utrzymanie żywej kultury w środowisku wirtualnym wymaga ciągłej uwagi.
Kadra kierownicza martwi się o utrzymanie kultury korporacyjnej wśród rozproszonych pracowników. Z badania przeprowadzonego wśród szefów wynika, że 43% uważa, iż przejście na pracę wirtualną zaszkodziło ich kulturze korporacyjnej. Tylko 20% uznało pracę zdalną za pozytywną.

„Wzmocnienie kultury może wydawać się szczególnie trudne dla wielu organizacji działających w środowisku wirtualnym. „
Aby utrzymać kulturę w nienaruszonym stanie:

Przyjąć nowy świat – W firmie Nike prezes John Donahoe zareagował na nową rzeczywistość, organizując wirtualne spotkania firmowe, w których tysiące pracowników uczestniczy w sesjach Zoom. Pracownicy wchodzą w interakcje z szefem i zadają pytania; szef wykorzystuje te spotkania do wzmocnienia kultury firmy.
„Zatrudniaj z intencją kulturową – Jeżeli kultura jest dla Państwa ważna, należy zastanowić się, kto dobrze do niej pasuje. Liderzy, którzy chcą przejść do kultury opartej na innowacjach, muszą przyjąć nowy styl rekrutacji i zatrudniania.
Skupić się na znaczeniu i innowacjach – Najlepszym sposobem na wzbudzenie emocji jest nadanie priorytetu pracy, która ekscytuje Państwa ludzi. Organizowanie warsztatów i spotkań wokół innowacji lub inspirujących prelegentów.
Podkreślanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym – Zdrowie i dobre samopoczucie powinny być priorytetem. Proszę organizować dni zdrowia psychicznego, zajęcia jogi i sesje ćwiczeń o 17:00, aby zaznaczyć koniec dnia pracy.
Organizowanie wirtualnych imprez – Udana impreza wymaga planowania i kreatywności. Aby zwiększyć udział i zaangażowanie, należy wcześniej zapytać pracowników o termin imprezy i jej temat. Nagrody, konkursy kostiumowe i gry grupowe podnoszą poziom Państwa wirtualnych imprez.
Era post-pandemii nie będzie wyglądać ani czuć się jak era przed-pandemii.
Praca wirtualna stanie się bardziej powszechna, a gospodarka pracy zmieni się pod wieloma względami. Na przykład, kobiety znacznie częściej odchodziły z pracy w czasie pandemii – w Stanach Zjednoczonych w jednym okresie w 2020 roku około 885.000 kobiet odeszło z pracy, w porównaniu z 216.000 mężczyzn. Kolejną zmianą jest to, że podróże służbowe raczej nie wrócą do normy. Prezes Southwest Airlines przewiduje, że podróże służbowe nie powrócą do poziomu sprzed epidemii w ciągu dekady. Chociaż praca zdalna stanie się normą, niektórzy pracownicy będą tęsknić za powrotem do swoich biur – a firmy, które nie zapewniają takiej opcji lub mieszanki hybrydowej, będą tracić talenty.

„Ogólnie rzecz biorąc, ulepszenia technologiczne będą nadal kształtować przyszłość pracy i ułatwią zniwelowanie niektórych wad braku osobistego przebywania razem.”
Wiele organizacji – w tym Facebook, Twitter i Zillow – szybko przyjęło pracę wirtualną. Inne chętnie decydują się na model hybrydowy, który pozwala pracownikom przychodzić czasem do biura. Dropbox zaoferował „Dropbox Studios”, miejsca, w których pracownicy mogą się spotykać i współpracować, ponieważ najczęściej pracują w domu. Jedną z obaw związanych z modelem hybrydowym jest to, że pracownicy, którzy przychodzą do biura, nawet przez pewien czas, będą bardziej widoczni dla swoich szefów i postrzegani jako osoby o lepszych wynikach niż pracownicy wirtualni, którzy pojawiają się tylko na spotkaniach online. Ta obawa jest prawdopodobnie uzasadniona. Bez wirtualnej chłodni wodnej, pracownicy zdalni muszą być świadomi i celowo planować zdalne spotkania z szefami.

O Autorach

James M. Citrin kieruje północnoamerykańską praktyką firmy Spencer Stuart, w której Darleen DeRosa jest konsultantem.

Rate this post