Była admirał marynarki wojennej Danelle Barrett serwuje bezsensowną mądrość zawodowego dowódcy wojskowego, ale opowiada się za pielęgnacyjnym stylem przywództwa, którego być może nie kojarzą Państwo z siłami zbrojnymi. Używając marynarskich idiomów i humoru, Barrett wyjaśnia, w jaki sposób jej twarda miłość, oddanie mentoringowi i przywiązanie do równowagi między życiem zawodowym a prywatnym służyły jej i jej pracownikom w trakcie długiej, pełnej sukcesów kariery.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Nie należy tracić czasu na szukanie jednego, najlepszego sposobu na przewodzenie.
  • Skuteczne przywództwo i mentoring polegają na zastosowaniu przemyślanej myśli w działaniu, każdego dnia.
  • Aby napędzać zmiany, należy kłaść nacisk na komunikację i przejrzystość, a także zapraszać do korzystania z wielu perspektyw.
  • Zarówno Państwo, jak i przyszli liderzy z Państwa zespołu potrzebują pomocy i wskazówek, aby odnieść sukces.
  • Proszę oczekiwać, że będzie Pani miała wielu mentorów i że będzie Pani mentorem wielu osób w trakcie swojej kariery.
  • Nigdy nie należy poświęcać swoich celów życiowych dla pracy.
  • Proszę rozliczać swój zespół i zawsze wymagać od niego tego, co najlepsze.
  • Skuteczne przywództwo opiera się na fundamencie doskonałej komunikacji.
  • Określenie swoich priorytetów jako lidera, podejmowanie decyzji w oparciu o te priorytety i skupienie zespołu na wytrwałej realizacji.
  • Aktywnie zarządzać i chronić swoją reputację jako lidera.

Podsumowanie

Nie należy tracić czasu na poszukiwanie jednego, najlepszego sposobu przewodzenia.
Rozwój przyszłych liderów staje się coraz ważniejszy przy dzisiejszym szybkim tempie zmian. Świat potrzebuje ludzi odpowiedzialnych, którzy czują się pewnie, podejmując szybkie decyzje w obliczu niepewności. Nie ma jednej formuły na wytworzenie skutecznych liderów. Może Pani wypracować swój własny, autentyczny styl i pomóc w tym przyszłym liderom, wykorzystując swoje naturalne zdolności i nabyte doświadczenie, a także obserwacje i wskazówki innych liderów.

„Nawet najbardziej skomplikowane wyzwania związane z przywództwem można podzielić na wspólne, proste elementy, które rozwiązuje się poprzez interakcję międzyludzką”.
Chociaż każdy lider jest inny, doskonali liderzy wykazują pewne wzorce zachowań, takie jak uczciwość, wytrwałość i gotowość do mentorowania. Skuteczne przywództwo sprowadza się do umiejętności i chęci rozwijania, inspirowania i angażowania innych; pozytywnego, nastawionego na rozwiązywanie problemów sposobu myślenia o ciągłym uczeniu się; oraz traktowania innych z szacunkiem.

Skuteczne przywództwo i mentoring polegają na tym, że każdego dnia myślimy i działamy.
Proszę dawać przykład każdym swoim słowem i działaniem. Proszę połączyć ludzi z ich celem i misją, pomóc im osiągnąć ich aspiracje i nigdy nie być kretynem. Prowadzenie ludzi i zespołów przez prawie ciągłe zmiany będzie wyzwaniem dla Pana jako lidera. Musi Pan napędzać innowacje i zmiany, inaczej Pana organizacja skończy jak Sears lub Blockbuster – giganci, którzy upadli, ponieważ nie potrafili się dostosować.

„Odwaga, wytrwałość i zdolność lidera do tego, aby nie dać się zniechęcić cynikom i przeszkodom, motywuje innych do pójścia w jego ślady.
Należy wspierać innowacje, w tym wczesne wprowadzanie obiecujących nowych technologii – ale ostrożnie wybierać to, co się przyjmuje. Najpierw należy uporządkować swoje procesy i systemy, aby nie automatyzować wadliwych metod. Proszę zastanowić się, jak nowa technologia lub pojawiająca się siła destrukcyjna może wpłynąć na Państwa firmę i branżę. Proszę rozważyć na przykład, co samochody samojezdne mogą zrobić dla transportu i zastanowić się kilka warstw głębiej nad konsekwencjami i możliwościami dla Państwa branży. Posiadanie lidera z wizją daje przewagę Państwa firmie i daje Państwu potężne narzędzie do inspirowania i motywowania ludzi.

Aby napędzać zmiany, należy kłaść nacisk na komunikację i przejrzystość, a także zapraszać do korzystania z wielu perspektyw.
Proszę pytać o nowe pomysły pracowników i innych interesariuszy. Jeżeli zdecydują się Państwo na innowacje, należy upewnić się, że wszyscy znają istotne powody zmian, w tym to, co jest dla nich korzystne, na przykład konkretne ulepszenia w ich pracy. Należy ściśle współpracować z około 20% osób, które się zaangażują. Wysłuchać tych 20%, którzy się sprzeciwiają, odpowiedzieć na ich pytania i zachować otwarty umysł. Nie należy pobłażać im kosztem zwolenników i nie zaniedbywać tych, którzy są niezdecydowani, a których trzeba wciągnąć w inicjatywę zmian.

„Skupić swój czas i energię na tych 20%, którzy rozumieją to od razu, oraz na tych 60%, którzy siedzą z boku, ale można ich przeciągnąć na swoją stronę.
Przesunąć lub zwolnić członków zespołu, którzy nie chcą zaakceptować zmian i nie oferują lepszych pomysłów. Słuchać wszystkich, ale podejmować decyzje jako lider i wymagać od członków zespołu, aby odłożyli na bok różnice zdań i pracowali razem.

Pan i przyszli liderzy w Pana zespole potrzebują pomocy i wskazówek, aby odnieść sukces.
Każdy potrzebuje mistrzów i przewodników, którzy pomogą mu osiągnąć jego aspiracje i usuną tarcie z jego drogi. Potrzebują Państwo mentoringu przez całą swoją karierę. W miarę awansu na stanowiska kierownicze i wykonawcze należy oferować mentoring innym. Mentorzy powinni dobrze słuchać, oferować pomysły i rady, ale nigdy nie powinni podejmować decyzji za swoich podopiecznych. Proszę znaleźć mentora, który dotarł tam, gdzie Państwo zamierzają dotrzeć, a także mentora dla tych, którzy chcą dotrzeć tam, gdzie Państwo już byli. Szukać doskonałego słuchacza, który daje szczere informacje zwrotne i popycha do osiągnięcia więcej, niż się Panu wydaje.

„Bycie dobrym mentorem wymaga czasu i wysiłku, ale jako lider jest to najważniejsza rzecz, jaką Pan zrobi”.
Mentorzy powinni wykorzystywać swoje sieci kontaktów do tworzenia możliwości dla swoich podopiecznych i pomagać im w budowaniu własnych sieci. Mentor powinien zachęcić Panią do przeanalizowania swoich możliwości i systematycznego zastanowienia się nad implikacjami i konsekwencjami swoich decyzji. Dobrzy mentorzy nie próbują uczynić ze swoich podopiecznych klonów samych siebie. Zachowują pokorę, pomagając swoim podopiecznym osiągnąć większy sukces, niż oni sami osiągnęli.

Proszę oczekiwać, że w ciągu swojej kariery zawodowej będzie Pan miał wielu mentorów i będzie Pan mentorem wielu innych osób.
W miarę jak Pan i Pana mentorzy będą się rozwijać i odnosić sukcesy, mogą oni potrzebować różnych wskazówek, aby przejść do następnego etapu. Niezależnie od tego, jakie będą Pana indywidualne osiągnięcia i jakie szczyty Pan osiągnie, z największym sentymentem będzie Pan wspominał to, jak pomagał Pan innym.

Aby relacja mentorska mogła funkcjonować, obie strony muszą czuć się komfortowo, mówiąc prawdę. Bezceremonialne wskazówki lub rady skutecznie rozwiązują problemy. Należy delikatnie, ale jasno przedstawić sprawę. Należy uważnie słuchać i przyjmować do wiadomości to, co ma do powiedzenia Państwa podopieczny. Uwzględnić wszelkie nowe informacje i omówić działania, które może podjąć, aby rozwiązać problem.

„Moje największe porażki zawodowe okazały się najlepszymi rzeczami, jakie mi się przytrafiły, chociaż w tamtym czasie były dla mnie demoralizujące, zawstydzające i druzgocące, i zmusiły mnie do wyjścia ze strefy komfortu”.
Nie należy unikać rozmów o rozczarowaniu, np. gdy Państwa podopieczny nie otrzyma pracy lub awansu. Podkreślać tymczasowy charakter niepowodzeń oraz znaczenie uczenia się na błędach i pracy nad ich przezwyciężeniem. Zachęcać członków zespołu do podejmowania ryzyka, nawet jeśli wiąże się to z prawdopodobieństwem porażki. Organizacje, które wprowadzają innowacje i odnoszą sukcesy, tolerują ryzyko i porażki. Pomagać członkom zespołu w rozwijaniu nastawienia do przekształcania porażek w zwycięstwa poprzez uczenie się i wykorzystywanie niepowodzeń do dostrzegania i wykorzystywania innych możliwości.

Proszę słuchać cicho i głęboko członków swojego zespołu. Kiedy mówią, nie należy myśleć o tym, co zamierza się powiedzieć dalej. Zadawać pytania, aby podtrzymać rozmowę i wyjaśnić ważne kwestie. Nie należy wkraczać z odpowiedziami, lecz prowadzić ich do rozwiązań. Znać swoje uprzedzenia i świadomie im przeciwdziałać. Nie należy przyjmować leniwych założeń na temat członków zespołu na podstawie płci, wieku lub cech osobowych. Proszę poznać każdego z nich jako indywidualność.

Jedną z najważniejszych ról mentora jest kierowanie ludźmi na ich ścieżkach kariery. Proszę pomóc im zrozumieć ich mocne strony i pasje. Sporządzić z nimi mapę kariery i pomóc im opracować konkretne, określone w czasie cele dla każdego kamienia milowego. Przedstawić im ludzi, którzy mogą im pomóc i zachęcić ich, aby mieli otwarte opcje.

Nigdy nie należy poświęcać celów życiowych dla pracy.
Jeżeli pomagają Państwo członkom zespołu znaleźć równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, zmniejszają Państwo wypalenie zawodowe, poprawiają stan zdrowia i zwiększają wydajność. Czyny znaczą więcej niż słowa, więc proszę dawać przykład, pracując w normalnych godzinach, z wyjątkiem sytuacji kryzysowych. Proszę zostawić ludzi samych w weekendy, wspierać ich plany urlopowe i brać własne urlopy. Dbanie o to, aby Państwa pracownicy dobrze się czuli i poświęcali czas rodzinie, zwiększy ich wydajność.

Nie należy dopuszczać do powstania kultury, w której liderzy głośno zachęcają do zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, ale wszyscy wiedzą, że zrobienie sobie przerwy zaszkodzi ich karierze. Proszę dbać o zdrowie członków zespołu, zwracać uwagę na oznaki cierpienia psychicznego. Proszę pytać ludzi, jak sobie radzą, szczególnie jeżeli podejrzewają Państwo, że mogą potrzebować pomocy. Proszę pokazać, że naprawdę Państwu zależy.

„Nie należy żartować ani chwalić się nierównowagą między życiem zawodowym a prywatnym, lecz chwalić się osiągnięciem tej równowagi”.
Gdy wszystko koncentruje się na pracy, ryzykuje się, że straci się wszystko inne, w tym wsparcie rodziny. Gdy uwzględnia się potrzeby rodziny, ona odwzajemnia się tym samym, poświęcając uwagę Państwa karierze i pracy, gdy jest to ważne.

Pomóc członkom zespołu zrozumieć, że udana kariera nie wymaga awansu w hierarchii. Dla wielu osób szczęście zawodowe oznacza pracę praktyczną, techniczną, a nie obowiązki kierownicze. Podawać członkom swojego zespołu i osobom, którym Państwo doradzają, przykłady, które pokazują, jak inni osiągnęli swoje cele, w tym wykształcenie, szkolenia, pracę i zadania.

Proszę rozliczać swój zespół i zawsze wymagać od niego tego, co najlepsze.
Stawianie wysokich wymagań w zakresie wyników biznesowych, zachowań, etyki i wartości. Przekazywać jasną wizję i jasne cele. Upewnić się, że ludzie dokładnie wiedzą, co mają robić. Jeśli wahają się Państwo lub wykazują niejednoznaczność co do oczekiwań, sieją Państwo zamęt.

„Jedyną przeszkodą na drodze do innowacji i transformacji jest wyobraźnia, więc należy podjąć wyzwanie, aby postrzegać technologię jako czynnik umożliwiający transformację pomysłów.
Unikać tłumienia kreatywności przez mikrozarządzanie. Proszę obdarzyć zespół zaufaniem i zaakceptować ryzyko, że członkowie zespołu mogą ponieść porażkę. Dać swojemu zespołowi dużą swobodę działania, ale pociągnąć go do odpowiedzialności. Wspierać myślenie strategiczne i kreatywność. Zachęcać ludzi, aby myśleli o czymś więcej niż tylko o swoich obowiązkach i rozważali swój wpływ na interesariuszy i na całą organizację.

Gdy ludzie spełniają Państwa oczekiwania, należy wzmacniać ich działania poprzez uznanie, pozytywne informacje zwrotne i nagrody. Proszę spisać swoje oczekiwania wobec zespołu i dać każdemu kopię. Proszę zawrzeć w nich swoje obietnice, wyjaśnić, czego mogą oczekiwać od Pana jako lidera. Wyszczególnić poziom decyzji, które musi Pan podjąć – te, o których musi Pan wiedzieć, w porównaniu z wyborami, które zespół może podjąć samodzielnie.

Mówić w stylu bezpośrednim. Upewnić się, że wszyscy wiedzą, że kiedy zadaje Pan pytanie, oczekuje Pan prostych odpowiedzi „tak” i „nie” z wyjaśnieniami, a nie długich, okrężnych odpowiedzi. Szkolić swój zespół, aby prezentował wartości i zachowania, które prowadzą do dobrych wyników i rozliczać go z tego; sam wysiłek nie wystarczy.

Skuteczne przywództwo opiera się na fundamencie doskonałej komunikacji.
Proszę opracować plan komunikacji, aby wszyscy znali Państwa wizję, wartości i oczekiwania. Należy nawiązać owocną współpracę z pracownikami PR. Zwłaszcza w przypadku komunikacji zewnętrznej, należy wykorzystać ich umiejętności, aby Państwa przekaz został usłyszany.

Przemyślenie swoich komunikatów z perspektywy wszystkich, którzy mogą je usłyszeć lub przeczytać. Potrzeba wielu powtórzeń komunikatu, w jak największej liczbie formatów, aby dotarł on do wszystkich. Proszę zwracać uwagę na sposób przekazywania informacji, w tym na język ciała. Proszę unikać sarkazmu lub nadmiernej swobody. Proszę wziąć pod uwagę, że każda rozpowszechniana przez Państwa wiadomość, zdjęcie lub film może trafić do sieci, gdzie będzie żyła wiecznie.

„Nic nie zastąpi wytrwałości w osiąganiu celów. Więcej można się nauczyć, pracując trochę ciężej lub inaczej, niż się spodziewaliśmy.”
Dla każdej ważnej komunikacji należy mieć plan i cel. Wiedzieć, jaki efekt chce się osiągnąć i co można zrobić, jeżeli interesariusz źle zinterpretuje Państwa przekaz. Proszę opracować sposoby oceny sukcesu. Na przykład, jeżeli celem Państwa komunikacji jest zachęcenie do korzystania z nowej technologii, mogą Państwo chcieć wiedzieć, ile osób przeczytało Państwa e-mail, ale również, jak bardzo Państwa wiadomość zwiększyła liczbę rejestracji. Pozostać otwartym na negatywne opinie. Należy mieć otwarty umysł na krytykę i złe wiadomości.

Określenie swoich priorytetów jako lidera, podejmowanie decyzji na ich podstawie i skupienie zespołu na wytrwałej realizacji.
Zachować zdolność do adaptacji, aby móc zmieniać priorytety, gdy wymagają tego okoliczności, ale unikać stawiania wszystkiego na pierwszym miejscu. Zaangażować członków zespołu w ustalanie priorytetów zgodnych z celami organizacji i jej misją. Utrzymywać plany alternatywne, aby być gotowym na zmiany, ale zawsze stać na straży swoich wartości i standardów.

„Zidentyfikować wady szarpaniny i podjąć świadomy wysiłek, aby nigdy nie powtarzać tych zachowań, nawet w najbardziej stresujących okolicznościach”.
W chaotycznych czasach, takich jak podczas COVID-19, liczy się stanowczość. Pana zespół będzie oczekiwał od Pana pewności i pewnej, optymistycznej ręki. Należy przyznać, że nie ma się wszystkich odpowiedzi, ale działać zdecydowanie na podstawie posiadanych informacji. Nie można zaplanować każdego potencjalnego kryzysu, dlatego należy skupić się przede wszystkim na potrzebach chwili obecnej. Należy ustalić priorytety, stworzyć zespół planowania działań, przemyśleć długofalowe konsekwencje swoich decyzji i opracować plan wyjścia z kryzysu.

Przekazać swój plan, aby upewnić się, że ludzie znają swoje zadania i uspokoić ich niepokój. Należy zwrócić szczególną uwagę na zachowania i działania zespołu, które można publicznie wyróżnić i nagrodzić, aby zasygnalizować, co jest ważne. Zawsze należy szukać możliwości w kryzysach, często stwarzają one najlepsze warunki do zmian. Na przykład COVID zmusił liderów do zastanowienia się, jak rozszerzyć możliwości pracy zdalnej.

Zarządzać i chronić swoją reputację jako lidera.
Im wyżej się Państwo wznoszą, tym więcej osób będzie obserwować każdy Państwa ruch i odczytywać znaczenie wszystkiego, co Państwo mówią lub piszą. Należy przemyśleć wszystko, co się zamieszcza w mediach społecznościowych i zdawać sobie sprawę, że inni mogą zamieszczać nieprawdziwe informacje na Pana temat. Proszę monitorować swoją obecność w Internecie i zarządzać nią w miarę możliwości. Zachować etykę i pokorę.

Jeżeli pracują Państwo z palantem lub podlegają mu, proszę się od niego uczyć, jak nie należy traktować innych ludzi. Utrzymywać pozytywne relacje z przełożonymi i ostrożnie podchodzić do skarg lub oskarżeń pracowników pod swoim adresem. Nigdy nie wolno dopuścić do sytuacji, w której Państwa pozycja sprawi, że będą Państwo uważać, iż zasługują na specjalne traktowanie. Najlepszym sposobem na osiągnięcie celów, które wspierają Państwa misję, jest zrozumienie i troska o członków zespołu.

O autorze

Kontradmirał Danelle Barrett, ekspert w dziedzinie IT i cyberbezpieczeństwa, prowadziła zespoły w ramach złożonych projektów o wysokim stopniu trudności, w tym transformacji cyfrowej w całej Marynarce Wojennej.

Rate this post