Były członek zarządu McDonald’s, Bob Langert, opisuje wysiłki, jakie sieć fast food podjęła w odpowiedzi na szereg kontrowersji. Omawia batalie, jakie toczyła i rozwiązywała z organizacjami pozarządowymi (NGO), w tym Greenpeace i PETA, na temat odpadów, zrównoważonego rozwoju i innych. Langert omawia ewolucję partnerstwa McDonald’s z organizacjami pozarządowymi, żądania konsumentów, aby pozbyć się nieporęcznych opakowań Big Maca, oraz ataki organizacji pozarządowych na Happy Meals za przyczynianie się do niszczenia lasów deszczowych i otyłości dzieci. Z każdą bitwą, jak informuje, McDonald’s znajdował produktywne rozwiązanie, które w sposób odpowiedzialny odpowiadało na obawy krytyków.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • Konsumenci i ekolodzy domagali się, aby McDonald’s pozbył się pojemnika Big Maca – styropianowego „clamshell”.
  • McDonald’s współpracował z dr Temple Grandin i innymi osobami w celu przekształcenia swoich programów dobrostanu zwierząt.
  • Organizacja People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) zaatakowała McDonald’s kampanią „McCruelty’s Unhappy Meal”.
  • Krytycy twierdzili, że Happy Meals przyczyniły się do epidemii otyłości wśród dzieci.
  • McDonald’s uczynił swój łańcuch dostaw bardziej zrównoważonym i poprawił płace i warunki pracy zbieraczy pomidorów.
  • Greenpeace zaatakował McDonald’s za praktyki uprawy soi w amazońskich lasach deszczowych.
  • McDonald’s współpracował z partnerami z organizacji pozarządowych i dostawcami, aby uczynić swoją wieprzowinę i wołowinę bardziej zrównoważonymi.

Podsumowanie

Konsumenci i ekolodzy domagali się, aby McDonald’s pozbył się opakowania Big Maca – styropianowej skorupki.
Świadomi ekologicznie konsumenci twierdzili, że pojemniki, których McDonald’s używał do swoich burgerów Big Mac, były marnotrawstwem. Burgery były sprzedawane w lekkim, dużym pojemniku ze styropianu (PSF). Składał się on w 98% z powietrza i ważył 1/100 funta. McDonald’s zawarł nieprawdopodobny sojusz z Environmental Defense Fund (EDF), aby zaproponować rozwiązanie. Członek zarządu McDonald’s Shelby Yastrow spotkał się z Fredem Kruppem, prezesem EDF. Dyskutowali nad uratowaniem PSF clamshell poprzez recykling lub zastąpienie go papierową, bardziej przyjazną środowisku alternatywą. Ed Rensi, prezes McDonald’s USA w 1990 roku, opowiedział się za zachowaniem PSF ze względu na jego właściwości izolacyjne, sztywny skład ochronny i niską cenę – około dwóch centów za sztukę.

„Aby jeszcze bardziej zagmatwać sprawę, McDonald’s twierdził również, że alternatywne rozwiązania oparte na papierze nie są lepsze dla środowiska niż pojemniki z PSF”. „
Franklin Associates, firma konsultingowa zajmująca się oceną cyklu życia produktów, stwierdziła, że pojemniki z PSF McDonald’s są lepsze, ponieważ opakowania papierowe są cięższe, ich produkcja trwa dłużej i są bardziej zanieczyszczone. Klienci zwracali uwagę jedynie na nieporęczną konstrukcję typu clamshell.

Amerykańska Agencja Ochrony Środowiska (EPA) i Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) uznały styren za substancję rakotwórczą, która może mieć wpływ na pracowników. Rensi powiedział, że nie może przełknąć tego, że dzieci mogą zachorować na raka z powodu pojemników Big Maca, więc pozbył się clamshell. 1 listopada 1990 r. wydał komunikat prasowy, w którym poinformował, że firma zmieni swoje opakowanie, ponieważ klienci go nie lubią. Dalej McDonald’s i EDF kontynuowały swoją współpracę.

McDonald’s współpracował z dr Temple Grandin i innymi osobami w celu przekształcenia swoich programów dobrostanu zwierząt.
Pod względem świadomości społecznej, dobrostan zwierząt był dla lat 90-tych tym, czym redukcja odpadów dla lat 80-tych. Kierownictwo McDonald’s chciało spotkać się z dr Temple Grandin, genialną, autystyczną specjalistką od dobrostanu zwierząt. Zatrudnili ją, aby przeprowadziła audyt ich rzeźni. Grandin powiedziała, że stworzony przez nią system punktacji może obiektywnie zmierzyć dobrostan zwierząt w McDonald’s.

Co godzinę pracownicy liczyli i oceniali osoby zajmujące się krowami, które używały paralizatorów, licząc ich nieudane lub częściowe ogłuszenia, użycie paralizatorów elektrycznych oraz krowy, które muczały lub upadały. Dla świń i kurczaków stosowano inne, równoległe metryki.

Grandin współpracowała z liderem ds. zapewnienia jakości w McDonald’s, Paulem Simmonsem, aby opracować swój system u jednego z głównych dostawców placków wołowych firmy, Lopez Foods. Dostawcy mięsa początkowo wahali się, ponieważ nie rozumieli metod Grandin, ale odkryli, że zwierzęta, które odczuwały mniejszy stres dzięki poradom Grandin dotyczącym obchodzenia się z nimi, były spokojniejsze i mniej bojaźliwe. Miały lepsze mięso, gdy były traktowane w sposób bardziej humanitarny, z mniejszą ilością popychania. Dostawcy nauczyli się używać plastikowych toreb lub flag zamiast paralizatorów do przenoszenia zwierząt z kojca do kojca. Grandin pokazała McDonald’s, jak można się zmienić, stosując trzy P: „pasję, wytrwałość i cierpliwość”.

Organizacja People for the Ethical Treatment of Animals (PETA) skierowała do McDonald’s kampanię „McCruelty Unhappy Meal”.
Latem 2000 r. PETA rozpoczęła kampanię, którą nazwała McCruelty’s Unhappy Meal (Nieszczęśliwy posiłek McCruelty’ego), w której wystąpiła wypchana zabawka przypominająca Ronalda McDonalda z nożem rzeźnickim. PETA zwróciła uwagę na ciasne warunki, w jakich żyją kury znoszące jajka u dostawców McDonald’s.

„PETA sprytnie skupiła się na kurach nioskach, ponieważ uznała, że widok tych ptaków stłoczonych w małych klatkach przyciągnie uwagę opinii publicznej”. „
Twierdzenia PETA były trafne. Kury żyły w stosach małych klatek. Kury nioski nie miały miejsca, aby się poruszać lub rozwinąć skrzydła. W odpowiedzi McDonald’s powołał do życia panel ekspertów, który miał omówić inicjatywy dotyczące dobrostanu zwierząt. Poproszono Grandin o przewodniczenie firmowej Radzie ds. Dobrostanu Zwierząt, w skład której weszli również Zjednoczeni Producenci Jaj (UEP) i znani naukowcy. Rada zajęła się kilkoma kwestiami, między innymi rozmieszczeniem kur w większych odstępach. McDonald’s zdecydował, że klatki będą teraz mieściły cztery lub mniej kur, zamiast pięciu do siedmiu. Dostawcom jaj nie podobało się, że McDonald’s mówi im, co mają robić, nawet jeśli McDonald’s miałby wziąć na siebie koszty. Zawiązał nowe partnerstwo w zakresie kur niosek z firmą Cargill.

Krytycy twierdzili, że McDonald’s Happy Meals przyczynił się do epidemii otyłości wśród dzieci.
W ciągu ponad 25 lat pracy w McDonald’s Bob Langert postrzegał epidemię otyłości jako najtrudniejsze wyzwanie dla firmy. Eksperci nie zgadzali się co do przyczyn i możliwych rozwiązań. McDonald’s zauważył, że zdrowsze jedzenie trudniej sprzedać.

„Problem Happy Meal był częścią znacznie większego kryzysu społecznego, ponieważ wskaźniki otyłości rosły we wszystkich grupach wiekowych i płciowych. Firmy spożywcze, takie jak McDonald’s, stanęły przed wyzwaniem poprawy profilu żywieniowego swoich produktów.” „
Dwa najpopularniejsze warianty w McDonald’s – hamburgery lub McNuggets – pokrywały 31% do 34% dziennego zapotrzebowania na kalorie dla sześciolatka i zawierały 26% do 44% tłuszczu. Firma McDonald’s wprowadziła Happy Meal w 1979 roku, w skład którego wchodził standardowy hamburger lub cheeseburger, frytki, ciasteczka, napój i zabawka. W 1983 roku dodano do niego kurczaka McNuggets. Do 2011 roku sprzedaż Happy Meals i innych posiłków dla dzieci spadła o 6%.

McDonald’s postanowił zaoferować większy wybór i większą równowagę w swoim menu. Postanowił również spróbować edukować konsumentów w zakresie wyborów żywieniowych i promować aktywność fizyczną w celu walki z otyłością. Firma miała problemy ze sprzedażą czegokolwiek poza tradycyjnymi zestawami Happy Meals. Neil Golden, szef marketingu w USA, postanowił rozwiązać problem Happy Meal. Przyjął radykalne podejście: Wyeliminował wybór. Zdecydował, że każdy Happy Meal będzie zawierał plasterki jabłka. Obniżył frytki z 230 kalorii do 100 kalorii w rozmiarze dziecięcym. Nowy Happy Meal spotkał się z pozytywną reakcją opinii publicznej, chociaż niektórzy rodzice zauważyli, że w Happy Meal nie ma już wystarczającej ilości frytek, aby mogli wziąć kilka.

McDonald’s próbował udostępnić zdrowsze opcje żywnościowe w menu dla dorosłych, ale nie sprzedawały się one. Większość restauracji sprzedawała średnio tylko siedem sałatek dziennie.

McDonald’s uczynił swój łańcuch dostaw bardziej zrównoważonym i poprawił płace i warunki pracy zbieraczy pomidorów.
Koalicja Pracowników Immokalee (CIW), organizacja zajmująca się prawami człowieka, rozpoczęła kampanię przeciwko McDonald’s w związku z niskimi płacami i złymi warunkami pracy zbieraczy pomidorów w Immokalee na Florydzie, około godziny drogi na północny wschód od Naples. W 2006 roku CIW zwrócił się do McDonald’s z prośbą o wypłacenie tym pracownikom pensa za funta więcej. Setki protestujących i pracowników CIW przyjechało autobusami z całych Stanów Zjednoczonych na „Truth Tour” do siedziby McDonald’s w Oak Brook, Illinois.

W skład zespołu, który McDonald’s powołał do współpracy z CIW, wchodzili pracownicy i bezpośredni dostawcy pomidorów krojonych, którzy współpracowali z producentami i hodowcami pomidorów. Pracownicy Immokalee, w większości nastolatkowie i dwudziestolatkowie, zarabiają od 18 do 25 dolarów za godzinę, w zależności od tempa zbiorów. Center for Reflection, Education and Action, Inc. (CREA) przeprowadziło badania – za które zapłacił McDonald’s – które wykazały, że 10 najwolniejszych i 10 najszybszych zbieraczy zbierało od 21 do 41 wiader na godzinę. Zarabiali oni odpowiednio od 9,65 do 18,27 dolarów za godzinę.

Po próbie negocjacji, która zakończyła się niepowodzeniem, CIW zwiększył swoje wysiłki przeciwko McDonald’s, organizując kolejny Truth Tour. W kwietniu 2007 roku protest rozszerzył się na dyrektora generalnego i zarząd. McDonald’s zgodził się na żądania CIW, ale walka wywołała gniew dostawców.

„Nasi dostawcy poszli w górę rzeki do swoich dostawców, aby wprowadzić podwyżkę płac o 1 grosz na funt. Spotkali się z ogromnym oporem. Wybuchła swego rodzaju zimna wojna o płace przy zbiorze pomidorów”. „
Chociaż McDonald’s zgodził się na pokrycie kosztów, plantatorzy pomidorów odmówili przeniesienia podwyżki na pracowników. Minęło jeszcze kilka lat i wzrosła presja publiczna, ale plantatorzy w końcu zgodzili się płacić pracownikom pomidorów więcej.

Greenpeace zaatakował McDonald’s za praktyki uprawy soi w lasach deszczowych Amazonii.
16 kwietnia 2006 roku pojawił się kolejny kryzys biznesowy. Aktywiści Greenpeace w kostiumach kurczaków pikietowali restauracje McDonald’s w Anglii. Wymachiwali znakami z napisem: „Każdy kęs kurczaka McNugget to kęs lasu deszczowego”. McDonald’s nie był jedynym celem kampanii Greenpeace, ale był jednym z najbardziej widocznych.

„Do południa Greenpeace wysłał do prezesa McDonald’s Europe faks ze wszystkimi swoimi żądaniami. Zawierał on listę twardych żądań, w których nalegano, aby McDonald’s natychmiast zaprzestał tych praktyk, tak jakbyśmy mogli to zrobić sami, jakbyśmy sami uprawiali soję.” „
Oczekiwania Greenpeace dotyczące szybkich zmian były nierealistyczne. Paulo Adario, który kierował kampanią Greenpeace w Brazylii, przyznał, że pierwotnym celem organizacji był Cargill, jeden z pięciu dużych handlarzy soi. Ale Cargill nie jest tak rozpoznawalny jak McDonald’s. Większość brazylijskiej soi trafia do innych krajów, a soja jest głównym składnikiem paszy dla kurcząt.

Przywódcy McDonald’s mieli wątpliwości co do agresywnej taktyki Greenpeace. Mimo to usiedli do rozmów, razem z firmą Cargill. W lipcu 2006 roku, zaledwie trzy miesiące po demonstracjach w Wielkiej Brytanii, Brazylijskie Stowarzyszenie Olejów Roślinnych (ABIOVE) oświadczyło, że zabroni ekspansji upraw soi w amazońskich lasach deszczowych. To moratorium obowiązuje do dziś.

McDonald’s współpracował z partnerami z organizacji pozarządowych i dostawcami, aby ich wieprzowina i wołowina były zrównoważone.
W 2001 r. Animal Welfare Council (Rada ds. Dobrostanu Zwierząt) stwierdziła, że w McDonald’s w boksach ciążowych dla matek świń (macior) nie ma wystarczająco dużo miejsca dla zwierząt. Humane Society of the United States (HSUS) opublikowało raporty o warunkach życia loch w magazynie Mother Jones. Przez cały okres czteromiesięcznej ciąży maciory mieszkały w ciasnych klatkach – nie mogły leżeć na boku, ponieważ stawały się coraz większe. Hodowcy przenosili je do większych klatek porodowych dopiero wtedy, gdy miały rodzić, aby miały miejsce na karmienie swoich młodych. Po odsadzeniu prosiąt lochy wracały do klatek ciążowych na trzy lub cztery lata, aż do czasu uboju.

W 2002 r. McDonald’s poprosił swoich dostawców, w tym Cargill i Smithfield, o wyeliminowanie klatek ciążowych. Dziesięć lat później 85% loch pozostało w tych boksach. HSUS zagroził, że ujawni brak postępów McDonald’s na spotkaniu akcjonariuszy w maju 2012 roku. Koszt przejścia na nowe pomieszczenia dla loch mógł wynieść nawet 25 milionów dolarów rocznie, ale 31 maja 2012 roku McDonald’s publicznie ogłosił swój plan wymiany wszystkich zagród ciążowych do 2022 roku. Przemysł wieprzowy był wściekły. Krajowa Rada Producentów Wieprzowiny (National Pork Producers Council – NPPC) publicznie sprzeciwiła się temu, mówiąc, że mniejszym gospodarstwom trudno będzie spełnić wymagania ze względu na koszty.

„Potrzebowałem lidera organizacji pozarządowej w stylu Temple Grandin, który doradzałby McDonald’s w zakresie zrównoważonej żywności, rolnictwa i wołowiny”. „
Jason Clay z World Wildlife Fund (WWF) współpracował z McDonald’s, aby opracować czterostopniowy plan wdrożenia zrównoważonej hodowli wołowiny. Produkcja wołowiny ma negatywny wpływ na środowisko naturalne, co szczegółowo przedstawiła Organizacja Narodów Zjednoczonych w raporcie z 2006 roku. Stwierdzono, że produkcja zwierzęca doprowadziła do 70% wylesienia w Amazonii, a sektor hodowlany odpowiada za 18% emisji gazów cieplarnianych.

Hodowcy bydła i rolnicy mieli pretensje do innych, że mówią im, jak mają hodować swoje zwierzęta, ale McDonald’s współpracował z bezpośrednimi dostawcami, takimi jak Otto & Sons, jedna z firm, która przetwarza i przerabia wołowinę na hamburgery dla firmy. Liderzy i aktywiści zebrali się w lutym 2012 roku, tworząc organizację non-profit Global Roundtable for Sustainable Beef (GRSB). Wśród członków znalazły się firmy Cargill, Elanco, McDonald’s, Rainforest Alliance, Walmart, WWF i inne. W styczniu 2013 roku dwudziestu pięciu członków GRSB spotkało się w siedzibie McDonald’s na trzydniowym spotkaniu. Celem firmy było uczynienie swoich łańcuchów dostaw wołowiny bardziej zrównoważonymi.

Kierownictwo McDonald’s spotkało się z innymi partnerami, którzy mieli pomóc w przejściu na zrównoważoną gospodarkę wołową. W styczniu 2014 r. McDonald’s zlecił Joelowi Makowerowi z GreenBiz Group przygotowanie szczegółowej, trzyczęściowej serii artykułów na temat wysiłków McDonald’s. Większość wyborców przyjęła raport pozytywnie, w tym rolnicy i pakowacze mięsa, którzy początkowo wzbraniali się przed zmianami.

„Zrobiliśmy to. Nikt nie prowadził przeciwko nam kampanii w tej sprawie. Nie mieliśmy żadnych nacisków aktywistów na rzecz zrównoważonego hamburgera. Fala się odwróciła. Byliśmy proaktywni i strategiczni i dyktowaliśmy to, co chcieliśmy, a nie to, czego chcieli aktywiści. Wreszcie.” „
McDonald’s nadal pracuje nad swoimi działaniami na rzecz zrównoważonego rozwoju. Oprócz celu z 2016 roku, jakim jest zrównoważona wołowina, firma zobowiązała się do podjęcia próby zmniejszenia ilości odpadów oraz do zakupu w 100% zrównoważonych ryb, kawy, oleju palmowego i opakowań do 2020 roku.

O autorze

Bob Langert, publicysta i redaktor naczelny GreenBiz Group, przez ponad 25 lat kierował działaniami w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu i zrównoważonego rozwoju w McDonald’s.

Rate this post