Duża firma FMCG opracowała zupełnie nowy model sprzedaży – dostosowując się do zmian na rynku. Jak teraz do zmiany przekonać setki sprzedawców, którzy przyzwyczaili się już do starych metod? By nowa strategia zadziałała, wszyscy handlowcy muszą w nią uwierzyć i zrozumieć jej niuanse w ciągu kilku tygodni…
– Rynek zmusza nas do szybkiej i totalnej zmiany modelu sprzedaży – zwierzył nam się szef marketingu firmy. – Opracowanie nowej strategii poszło sprawnie, produkcja materiałów promocyjnych to pestka, ale jak w kwartał przestawić na nowe tory mentalność dwustu handlowców w terenie? Jak ich przekonać do nowego modelu sprzedaży i zmienionego sposobu wynagradzania?
Osiem lat wcześniej zmagaliśmy się z podobnym problemem. Europejski Fundusz Leasingowy zmieniał strategię cenową i politykę prowizyjną dla handlowców. Setki przedstawicieli jednego dnia miały przejść na całkowicie nowy model sprzedaży i nowy model wynagrodzeń. Byli wystraszeni: nie rozumieli nowego modeli liczenia wynagrodzeń i bali się, że podniesienie cen podetnie im sprzedaż.
Na szczęście w obu przypadkach trafiliśmy na mądrych klientów. Wiedzieli, że podejście „przekonajmy handlowców mowami motywacyjnymi” nie będzie tak skuteczne, jak „pozwólmy handlowcom, by przekonali sami siebie”. Pozwólmy im doświadczyć, sprawdzić i samemu policzyć nowe ceny i prowizje – by zobaczyli korzyści i uspokoili się. Zróbmy to szybko – nim nowa strategia wejdzie w życie.
Wspólnie z oboma klientami zaprojektowaliśmy symulacje działania ich firm w nowych realiach. Miały one formę gier planszowych (z kolorową czytelną wizualizacją modelu sprzedaży), które podzielono na serię rund. Pierwsze odzwierciedlały starą rzeczywistość. Kolejne – nowe reguły, zasady i procesy. Matematyczne (finansowe) zasady gier były nieco uproszczone – by każdy handlowiec mógł je zrozumieć i intuicyjnie poczuć. Jednak na tyle wiernie odzwierciedlały rzeczywisty rynek, że handlowcy nie potraktowali ich jako „oderwanych od życia”. Kiedy więc okazało się, że w grze w późniejszych rundach osiągali lepsze wyniki niż we wcześniejszych, nabrali nadziei, że podobnie będzie w realnym biznesie. „Zastosowanie nowych zasad zwiększyło nasze zyski” – to był najczęstszy komentarz, gdy pytaliśmy ich o najlepszą i najgorszą decyzję, jaką podjęli w rozgrywce.
Większość handlowców lubi rywalizować o wynik. Bycie wyżej w rankingu motywuje ich do walki. Ten mechanizm był podstawą atrakcyjności, ale i skuteczności gry. Uczestnicy, w kilkuosobowych drużynach, konkurowali ze swoimi kolegami o miejsce na podium. Jednocześnie wiedzieli, że wygra grupa, która mądrzej wdroży nową strategię firmy. Zmotywowani współzawodnictwem, sami wgryzali się więc w nowe zasady działania – by wykorzystać je w grze. Dlatego gdy opuszczali szkolenie, nie tylko znali, ale też rozumieli i umieli zastosować elementy nowej polityki handlowej. A przy tym, rozemocjonowani rywalizacją, potraktowali spotkanie jako fajną zabawę. Szczególnie, że gra miała atrakcyjną formę: plansze, żetony, pionki itp.
W ramach jednodniowego spotkania sama rozgrywka trwała ok. 4 godziny. Pomiędzy rundami odbywała się zaś seria krótkich, bardzo dynamicznych prezentacji. Pokazywały one kolejne elementy nowej strategii. Handlowcy wiedzieli, że to co usłyszą od prelegentów, za chwilę może dać im przewagę konkurencyjna w grze. Dlatego – mimo że to tylko zwykłe prezentacje – słuchali i notowali.
Przygotowanie symulacji w każdym przypadku zajęło nam nieco ponad miesiąc. Wszystko zaczęło się od spotkania, podczas którego klient przedstawił nam starą i nową strategię – eksponując różnice i wynikające z nich obawy załogi. Po ok. dwóch tygodniach przedstawiliśmy mu wstępny szkic gry – prototyp, w który zagrała grupa pracowników marketingu (autorów nowej strategii). Wnioski z tego eksperymentu pozwoliły przez kolejne dwa tygodnie dopracować zasady gry, poprawić modele zastosowane w symulacji, zredagować materiały w intuicyjny sposób.
Równolegle pracowały dwie ekipy „techniczne”. Pierwsza to graficy, drukarnia i produkcja – dbali, by layout i kolorystyka gry wpisywały się w materiały marketingowe klienta. Druga – to organizatorzy naszej” objazdówki”. Zarezerwowali w każdym regionie salę konkurencyjną, zaprosili uczestników, znaleźli im noclegi. Kupili symboliczne nagrody dla zwycięskiej drużyny w każdej z edycji.
Miesiąc od pierwszego spotkania ruszyliśmy w trasę. Kolejne spotkania z handlowcami prowadziliśmy niemal dzień po dniu, by wszyscy poznali nową strategie w niemal tym samym czasie. W każdej z lokalizacji grę prowadził nasz trener, a prezentacje między rundami – jeden z menedżerów klienta.
Nie potrafimy powiedzieć, jak bardzo gra wpłynęła na wyniki sprzedażowe – w tym etapie już nie uczestniczyliśmy. Jednak w obu przypadkach udało nam się osiągnąć trzy efekty.
Po pierwsze, zamieniliśmy obawy handlowców w nadzieje. Nadzieja to oczywiście jeszcze nie poczucie pewności i bezpieczeństwa w okresie zmian. Jednak taka postawa przynajmniej daje otwartość, brak oporu i chęć spróbowania.
Po drugie, żmudne prezentowanie nowej strategii zmieniliśmy w zabawową i wciągającą formę przyswajania informacji.
Po trzecie – handlowcy odbyli, niejako przy okazji, jednodniowy trening strategicznego myślenia w sprzedaży. By wygrać grę, musieli przecież zbudować strategię lepszą od swoich rywali.
Tego typu gry wykorzystujemy zresztą na tylko w tematykach handlowych, ale także w zarządzaniu produkcją, finansami, marketingiem, projektami czy ludźmi. Projektowaliśmy już symulacje zarządzania finansami huty i wielkiego pieca (dla Arcelor Mittal), bankiem (dla BZ WBK – dziś Santander), firmą kurierską, siecią hurtowni, agencją reklamy billboardowej, budową biurowca… Na planszy można oddać model biznesowy i procesy każdej branży.