Jaki wspólny błąd popełniły korporacje – takie jak Enron, WorldCom, Lehman Brothers i Arthur Andersen – które okryły się hańbą i upadły? Ich największą wadą, twierdzi ekspert w dziedzinie zarządzania Michael Marquardt, było to, że ich liderzy byli tak nieuważni, że rzadko kwestionowali cokolwiek, w tym działania swoich pracowników. Marquardt uczy, jak ważne jest zadawanie pytań – i słuchanie pytań i odpowiedzi od ludzi, którym się przewodzi, i wyjaśnia, jak to robić skutecznie. Dodaje wartościowe komentarze prezesów i innych liderów na temat wartości ciekawości, dociekania i dialogu.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.
Take-Aways
- Titanic mógłby nie zatonąć, gdyby właściwi ludzie zadawali właściwe pytania.
- Liderzy muszą zadawać mądre pytania.
- Skuteczni liderzy dbają o to, aby ich ludzie czuli się swobodnie w zadawaniu pytań.
- Zadając pracownikom pytania, należy postępować zgodnie z pięcioma krokami.
- Doświadczenie podpowie Państwu, kiedy należy zadać pytanie swoim ludziom.
- Do zadawania pytań należy używać dialogu, który zawiera w sobie „opowiadanie się za i dociekanie”.
- Budowanie kultury zadawania pytań.
- Odsunąć od siebie ludzi, którzy nie oczekują od Państwa wszystkich odpowiedzi. Upoważnić ich do szczerego odpowiadania na pytania.
Podsumowanie
Titanic mógłby nie zatonąć, gdyby właściwi ludzie zadawali właściwe pytania.
14 kwietnia 1912 roku na północnym Atlantyku zatonął liniowiec oceaniczny Titanic. Właściciele Titanica i prasa międzynarodowa promowali statek jako najbardziej niezatapialny luksusowy liniowiec świata. Nowy, lśniący statek odbywał swój dziewiczy rejs. Co przeoczyli inżynierowie i konstruktorzy Titanica, o czym zapomnieli lub czego nie wzięli pod uwagę, planując, projektując i budując ten gigantyczny statek?
„Osoby odpowiedzialne za zatonięcie Titanica działały w oparciu o zniekształcony obraz rzeczywistości, ponieważ nie zadawały pytań”.
Historia wskazuje, że niektórzy z planistów i projektantów Titanica mieli obawy co do statku i jego zdolności do bezpiecznej żeglugi. Jednak pomimo swoich obaw, żaden z nich nie poruszył tego tematu ze swoimi kolegami. Nie chcieli kwestionować niczego, co dotyczyło statku o wysokiej renomie, w obawie, że wyjdą na głupców. Fakt, że inni specjaliści związani z Titaniciem byli zadowoleni z postępów w budowie i wyposażeniu statku, powstrzymywał zaniepokojone osoby od wyrażania swoich opinii.
Kiedy Titanic wyruszył w morze, otrzymał liczne telegraficzne raporty od innych statków w okolicy o napotkaniu niezwykłej liczby kry lodowej i gór lodowych. Historia nie podaje, aby oficerowie lub ktokolwiek inny na Titanicu kwestionował te raporty lub prosił o więcej informacji na temat niebezpieczeństw na czekających go wodach.
Los Titanica mógłby być inny, gdyby ludzie zadawali trafne pytania dotyczące jego konstrukcji i niebezpiecznej trasy rejsu.
Liderzy muszą zadawać mądre pytania.
Zadawanie pytań jest ważne nie tylko w momentach kryzysowych. Zadawanie pytań umożliwia menedżerom uzyskiwanie codziennych informacji zwrotnych, rozwiązywanie problemów, budowanie zespołów, eliminowanie konfliktów, radzenie sobie z drobiazgami oraz podejmowanie wyzwań związanych z planowaniem krótko- i długoterminowym, które pojawiają się we wszystkich organizacjach.
Badanie Center for Creative Leadership przeprowadzone na 191 osobach z kadry kierowniczej wykazało, że przypisują oni swój sukces zadawanym pytaniom. Bystrzy przywódcy są mistrzami w zadawaniu pytań strategicznych. August Busch III, były prezes i dyrektor generalny firmy Anheuser-Busch, wymagał od każdego z dziewięciu członków zarządu, aby podczas spotkań analizowali i zadawali pytania dotyczące wszystkich nierozwiązanych kwestii, co miało na celu poinformowanie i skodyfikowanie ich opinii. Busch twierdzi, że sukces firmy wynika z ustanowionej przez niego „kultury zadawania pytań i uczenia się”.
Chad Holliday, Prezes i Dyrektor Generalny DuPont, mówi, że jako młody członek zarządu nauczył się zadawać trafne pytania, aby rozwiązywać problemy i zawierać umowy.
„Na naszych spotkaniach zaczynamy od określenia trzech krytycznych pytań, na które musimy odpowiedzieć podczas tego spotkania. Na koniec pytamy, jak dobrze nam poszło. ” (Chad Holliday)
Charles Heimbold, były prezes i dyrektor generalny Bristol-Myers Squibb, przekształcił swoją firmę w organizację uczącą się. Podkreśla, że wartościowe pytanie jest bardziej skuteczne i ma większy pozytywny wpływ niż dyktat. Dlatego uważał, że liderzy wyższego szczebla, zamiast rozkazywać swoim pracownikom, powinni pytać o wszystko. Heimbold uważa, że ten proces pobudza ludzi do poszukiwania najlepszej wiedzy i pomaga wydobyć na powierzchnię istotne informacje.
Skuteczni liderzy dbają o to, aby ich ludzie czuli się swobodnie w zadawaniu pytań.
Proszę się upewnić, że kultura Państwa organizacji zachęca do zadawania pytań na wszystkich szczeblach. Jeśli pomogą Państwo pracownikom poczuć się bezpiecznie, zadając pytania o wszystko, będą Państwo czerpać korzyści z bardziej zjednoczonych i silnych pracowników.
„Pytania wpłynęły na zmianę kultury z takiej, w której pracownicy czują się pozbawieni praw, na taką, w której są właścicielami.” (Mark Thornhill, Prezes Zarządu regionu Midwest, Amerykański Czerwony Krzyż)
Proszę podjąć następujące kroki w celu wprowadzenia „kultury zadawania pytań”:
Upewnić się, że członkowie kierownictwa wyższego szczebla zadają pytania, aby mogli stanowić wzór do naśladowania.
Zachęcanie ludzi do kwestionowania status quo. Nagradzać ich, gdy to robią. Pochwała, gdy podejmują ryzyko.
Zrozumieć, że niektóre od dawna obowiązujące zasady i procedury mogą być nieaktualne. Kwestionować je wszystkie.
Na każdym spotkaniu przewidzieć sesję pytań i odpowiedzi.
Wyszkolić ludzi, aby byli zapalonymi pytającymi.
Zadając pracownikom pytania, należy postępować zgodnie z pięcioma krokami.
Czasami pytania pojawiają się w sposób naturalny, spontaniczny. Jeżeli jednak stawka jest wysoka lub sprawa jest skomplikowana, może się okazać, że pomocne będzie zastosowanie pięciostopniowego procesu zadawania pytań:
„Przełamać lody” – Zacząć od zadawania pytań konwersacyjnych, takich jak „Czy to dobry moment na rozmowę?”. Pytania otwarte, takie jak „Jak minął dzień?”, nadają swobodny ton i wprowadzają ludzi w odpowiedni nastrój do rozmowy.
„Przygotowanie sceny – Wyjaśnić kontekst i ramy Państwa zapytania. Proszę wyjaśnić, że nie oceniają Państwo odpowiedzi pracownika, lecz starają się uzyskać nowe zrozumienie lub wiedzę. Określić swoje obawy, np. tempo sprzedaży lub ciekawość reakcji klientów na nową ofertę.
„Pytać o to, o co chce się zapytać – Proszę projektować pytania, które pozwalają uzyskać informacje, pomagają ludziom lepiej pracować i zwiększają wydajność firmy. Państwa pytania powinny dodawać energii ludziom, którymi Państwo kierują. Gdy szuka Pan informacji lub inteligentnych sugestii, ludzie doceniają, że szanuje Pan ich opinie i ceni ich wiedzę. Nigdy nie należy zadawać pytań, które obezwładniają pracowników. Unikać pytań obarczających winą, takich jak: „Dlaczego spóźnia się Pan z terminem? „Jaki jest problem z tym projektem?” lub „Czyj to był pomysł?”. Zamiast tego proszę wykorzystać pytania do zdobycia potrzebnej wiedzy. Podczas rozmowy należy utrzymywać kontakt wzrokowy i przewidywalne tempo rozmowy. Nie należy krzyczeć ani się spieszyć. Natłok pytań nie doprowadzi Państwa do celu. Proszę być delikatnym i rozważnym. Zachęcać do bardziej szczegółowych odpowiedzi, na przykład: „Nie wiedziałem, powiedz mi więcej” lub „Co jeszcze się stało?”. W większości przypadków nie potrzebują Państwo natychmiastowych odpowiedzi. Niech osoba, którą Pan pyta, ma czas na przemyślenie swoich najlepszych odpowiedzi i skonsultowanie się ze swoimi kolegami.
„Słuchać uważnie odpowiedzi” – Gdy ktoś odpowie, proszę wyrazić wdzięczność. Będzie wtedy bardziej skłonny do pozytywnej odpowiedzi, gdy zadadzą Państwo dodatkowe pytania. Peter Drucker, ekspert w dziedzinie zarządzania, nauczał, że najskuteczniejsze słuchanie ma miejsce wtedy, gdy jest się świadomym tego, co pozostaje niedopowiedziane. To wymaga cierpliwości. Nie należy przerywać ludziom, gdy odpowiadają, ponieważ to przenosi punkt ciężkości z ich odpowiedzi na Państwa potrzeby. W ten sposób nie dowiedzą się Państwo niczego wartościowego.
„Kontynuacja – Proszę traktować ludzi, którymi Pan kieruje, z szacunkiem, informując ich, w jaki sposób ich odpowiedzi pomogły Panu i jak – w konkretny sposób – wykorzystał Pan przekazane przez nich informacje.
Doświadczenie podpowie Państwu, kiedy należy zadać pytanie swoim ludziom.
Należy z wyczuciem odmierzać czas na pytania. Jeżeli zadadzą Państwo pewne pytania zbyt wcześnie, ludzie mogą nie mieć jeszcze doświadczenia lub informacji, których Państwo oczekują. Jeżeli zadadzą Państwo pytania zbyt późno, mogą Państwo nie dowiedzieć się niczego istotnego. Zbyt późne zadawanie pytań może frustrować ludzi, ponieważ mógł upłynąć czas na rozwiązanie problemów, które podają, lub na wdrożenie rozwiązań, które Państwo opracowują na podstawie ich opinii.
„O wiele trudniej jest zadawać umiejętne pytania niż udzielać rad. A przez wiele lat kierownicy otrzymywali pozytywne opinie za to, że mają odpowiedzi i udzielają rad. Ale nasze odpowiedzi pracują dla nas. Często musimy pozwolić innym znaleźć odpowiedzi, które będą dla nich najlepsze.”
Doświadczenie jest najlepszym nauczycielem. Im więcej ma Pan doświadczenia jako lider, tym lepiej potrafi Pan określić właściwy moment na zadawanie pytań.
W celu zadawania pytań należy stosować dialog, który zawiera w sobie „opowiadanie się i dociekanie”.
Mądrzy liderzy pokazują, że są otwarci na nowe pomysły i sugestie osób, którymi kierują. Dialog pozwala na zademonstrowanie tej otwartości.
Proszę budować swoje rozmowy wokół rzecznictwa i dociekania. Taki dialog wykorzystuje ludzką zdolność do rozumienia świata poprzez indywidualne rozumowanie, a nie poprzez dyktat oparty na obowiązujących zwyczajach lub poleceniach kogoś, kto ma wyższą rangę.
„Siłę pytań można urzeczywistnić tylko poprzez naukę, kontynuację i zmianę. Lider, który zadaje pytania i nie zwraca uwagi na odpowiedzi, szybko traci wiarygodność.” (Cindy Stewart, Family Health Council of Central Pennsylvania)
Prowadzenie szerokich dyskusji w celu jak najlepszego wykorzystania zbiorowej mądrości Państwa pracowników. Kiedy prowadzi się takie otwarte rozmowy, mówi profesor i ekspert w dziedzinie dialogu William N. Isaacs, wykorzystuje się wspólną wiedzę i rozwiązuje problemy jako grupa. Następnie Pan i Pana zespół mogą rozwinąć proces wspólnego rozumowania. Wnioski, które Państwo wyciągają, i działania, które Państwo podejmują w wyniku tego procesu, pochodzą od wszystkich zaangażowanych, dzięki czemu grupa staje się bardziej spójna.
Wspieranie zadawania pytań przez Państwa pracowników i wśród nich. Czasami można się więcej dowiedzieć, zagłębiając się w to, dlaczego ludzie zadają pewne pytania lub jaka wiedza podsyca ich ciekawość.
Budowanie kultury zadawania pytań.
Organizacje nie mają zazwyczaj kultury, w której chętnie zadaje się pytania; mają tendencję do tworzenia hierarchii, w której liderzy mówią pracownikom to, co według nich powinni wiedzieć. W takim środowisku kierownictwo zawsze ma odpowiedzi.
„Przywódcy, którzy kierują się pytaniami, tworzą bardziej ludzkie miejsce pracy i odnoszą większe sukcesy w biznesie”.
Jeżeli zadaje Pan pytania pracownikom, pozostając w środowisku nakazowo-rozdzielczym, proszę się spodziewać, że na początku będą się czuli nieswojo. Mogą pomyśleć, że chce Pan zastawić na nich pułapkę lub że ma Pan jakiś ukryty plan.
Pytania należy zawsze formułować jako kluczowe dla kultury uczenia się Państwa i Państwa firmy. Nigdy nie należy zadawać pytań, które sugerują, że już zdecydowali się Państwo na jakiś wniosek lub będą oceniać czyjąś prawdopodobną odpowiedź.
Mark Harper, prezes ds. marketingu hurtowego w ConocoPhillips Petroleum, zaleca zachowanie umiarkowanego tempa przy przechodzeniu od hierarchicznego środowiska kierowniczego do podejścia bardziej integracyjnego. Mówi, że nauczył się mądrości, wprowadzając zmiany stopniowo i równoważąc swoje metody przywództwa.
Proszę pokazać pracownikom, że celem Państwa pytań jest uczenie się od nich. Proszę być wyrozumiałym. Styl, tempo i częstotliwość zadawania pytań mogą być równie ważne jak ich treść. Proszę dać ludziom czas na odpowiedź. Nie należy oceniać ich odpowiedzi.
Odsunąć od siebie ludzi, którzy nie oczekują od Państwa wszystkich odpowiedzi. Upoważnić ich do szczerego odpowiadania na pytania.
Jeżeli kluczową komunikację z pracownikami rozpoczynają Państwo od pytań, a nie od dyktatu lub oświadczenia, zachęcają Państwo do aktywnego myślenia i proaktywnego zachowania. Pokazują Państwo, że pogląd Państwa pracowników na daną sytuację ma wartość i że chcą Państwo poznać ich punkt widzenia.
„Przywództwo to nie mówienie, lecz inspirowanie i pokazywanie innym nowych miejsc, w których wcześniej nie byli. ” (Pentti Sydänmaanlakka, były dyrektor personalny, Nokia Network)
Podobnie, gdy Państwa ludzie przychodzą do Państwa po odpowiedzi, zwłaszcza w kryzysie, należy zawsze odpowiadać najpierw pytaniami. Proszę pomóc im rozpoznać, co już wiedzą i że już rozumieją, jak zastosować swoją mądrość. W ten sposób uczy się Państwa pracowników, jak kierować sobą i zwiększa ich pewność siebie.
Jako oświecony lider, ma Pan obowiązek zadawać inteligentne pytania, aby odwieść pracowników od „uzależnienia od odpowiedzi”: poczucia bezradności i oczekiwania, że to Pan dostarczy wszystkich ważnych informacji. Jako proaktywny lider, proszę zadawać inteligentne pytania, aby zerwać więzy bezsilności, które krępują Państwa pracowników i skorzystać z ich doświadczenia i wiedzy.
O autorze
Michael Marquardt, dyrektor programowy Executive Leadership Program na George Washington University, jest również profesorem rozwoju zasobów ludzkich i spraw międzynarodowych oraz prezesem World Institute for Action Learning.