Na początku 2020 roku setki milionów pracowników na całym świecie nagle zaczęły pracować zdalnie. Liderzy zaczęli się bać, aby zapewnić pracownikom i zespołom narzędzia i wsparcie potrzebne do utrzymania łączności i odniesienia sukcesu. W miarę jak firmy wychodzą z pandemii, autor Tsedal Neeley informuje, że kadra kierownicza i pracownicy mają nadzieję na zachowanie zalet pracy zdalnej – elastyczności, braku konieczności dojeżdżania do pracy, wyższej wydajności i zaangażowania. Liderzy – zwłaszcza ci, którzy dopiero zaczynają zarządzać wirtualnymi zespołami – odniosą ogromne korzyści z poręcznego przewodnika i zestawu narzędzi autorstwa Neeleya.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia biznesowe.

Take-Aways

  • Przez dziesiątki lat postępowe firmy dopuszczały i zachęcały do pracy zdalnej. Dziś praca zdalna i hybrydowa to już codzienność.
  • Aby poradzić sobie z wyzwaniami pracy zdalnej i hybrydowej, ludzie potrzebują wsparcia, coachingu i odpowiednich narzędzi.
  • Należy upewnić się, że wszyscy Państwa pracownicy zdalni czują się bezpiecznie, wyrażając swoje pomysły i opinie.
  • Zaufanie wśród pracowników zdalnych i hybrydowych jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu.
  • Niektórzy liderzy czują się nieswojo, nadzorując pracowników, których nie widzą.
  • Pracownicy zdalni i hybrydowi zazwyczaj osiągają lepsze wyniki niż ci, którzy pracują w biurze.
  • Przeciążenie technologiczne dotyczy pracowników zdalnych i liderzy muszą się nim zająć.
  • Zespoły zdalne i hybrydowe odnoszą korzyści z przyjęcia metod Agile.
  • Liderzy zespołów zdalnych i hybrydowych muszą być świadomi dynamiki zespołu, różnic językowych i innych czynników międzykulturowych.
  • W przypadku globalnie rozproszonych zespołów wirtualnych kryzysy są nieuniknione, a w niektórych przypadkach częste.

Podsumowanie

Przez dziesiątki lat postępowe firmy dopuszczały i zachęcały do pracy zdalnej. Dziś praca zdalna i hybrydowa jest czymś normalnym.
Na początku lat 90-tych, gdy Cisco zaczęło umożliwiać pracownikom pracę z dowolnego miejsca, firma zaoszczędziła prawie 200 milionów dolarów na wynajmie biur w pierwszym roku trwania programu. Kilka lat później Sun Microsystems objął ponad jedną trzecią swoich pracowników dobrowolnym programem pracy zdalnej, dzięki któremu pracownicy znaleźli się bliżej klientów na całym świecie i w ciągu 10 lat zaoszczędzili 500 milionów dolarów.

„Praca zdalna jest coraz bardziej na czasie. Przyszłość należy do pracy zdalnej”.
Gdy na początku 2020 roku wybuchła pandemia COVID-19, miliony pracowników zaczęły pracować w domu. Niektóre firmy odnotowały wzrost produktywności i ogromne oszczędności, albo jedno i drugie. Pracownicy są chętni do kontynuowania pracy zdalnej, a wiele organizacji planuje umożliwić pracę zdalną częściej i dla większej liczby pracowników.

Aby poradzić sobie z wyzwaniami pracy zdalnej i hybrydowej, ludzie potrzebują wsparcia, coachingu i odpowiednich narzędzi.
Minusy pracy zdalnej mogą być trudne. Pracownicy zdalni mogą czuć się odizolowani, a zespoły zdalne często stają się dysfunkcyjne. Technologia może powodować bóle głowy i zakłócać wydajność. Jednak przy odpowiednim przywództwie i zasobach, wirtualne i hybrydowe zespoły i siły robocze mogą zaoszczędzić na wydatkach i zwiększyć produktywność, poprawiając jednocześnie morale pracowników i zmniejszając rotację.

„Zespoły mogą nie zgadzać się co do tego, jak to zrobić – to część dynamicznego procesu pracy zespołowej – ale zanim ten proces w ogóle się rozpocznie, zespoły muszą zbudować wspólne zrozumienie celu, czyli tego, co”.
Rozpoczynając nowe projekty, liderzy powinni zebrać nowe zespoły zdalne – w miarę możliwości osobiście, w miarę możliwości wirtualnie – tak, aby członkowie zespołu zbudowali znajomość i zaufanie.

W trakcie sesji wstępnych – osobistych, wirtualnych lub hybrydowych – należy wypracować wspólne zrozumienie ról, zasobów, norm i celów członków zespołu. Później należy regularnie spotykać się z zespołami, aby ponownie przeanalizować te cele i omówić najlepsze wykorzystanie istniejących i nowych technologii.

Upewnić się, że wszyscy pracownicy zdalni czują się bezpiecznie, wyrażając swoje pomysły i opinie.
Zasady obowiązujące w zespołach zdalnych powinny kłaść nacisk na pełne szacunku słuchanie i zniechęcać do lekceważących komentarzy. Upewnić się, że wszyscy Państwa pracownicy zdalni mają potrzebne narzędzia i wiedzą, jak pozostać w kontakcie. Szkolenie dla menedżerów i kierowników, aby dostrzegali i doceniali wysiłki pracowników zdalnych i zachęcali wszystkich członków zespołu do wypowiadania się. Poprosić kierowników o dzielenie się swoimi błędami i niepewnością, aby członkowie zespołu czuli się bezpiecznie.

„Proszę zrozumieć, że gdy ludzie wyrażają rozbieżne lub nawet przeciwne poglądy, dialog często prowadzi do bardziej innowacyjnych i dopracowanych pomysłów.
W pracy twarzą w twarz ludzie szybciej nawiązują kontakty i budują zaufanie. Jednak w wirtualnym zespole, gdy zbliżają się trudne terminy, ludzie mają tendencję do obdarzania się „szybkim zaufaniem”. Decydują się na „przeniesienie” zaufania na nowego współpracownika, dzięki czemu wszyscy wykonują swoją pracę – przynajmniej do czasu, gdy wydarzy się coś, co to zaufanie złamie.

Zaufanie wśród pracowników zdalnych i hybrydowych jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu.
Może Pan zaufać intelektualnie nowym współpracownikom zdalnym, ponieważ wie Pan, że mają wymagane kwalifikacje i osiągnięcia. Można im zaufać emocjonalnie, gdy wykazują się troską i podzielają Państwa wartości.

W zespołach zdalnych najczęściej udaje się osiągnąć „zadowalające zaufanie” – każdy robi to, co do niego należy i ufa, że jego koledzy zrobią to samo. Ten stopień zaufania jest wystarczający do większości prac. W miarę jak członkowie zespołu wirtualnego coraz częściej współpracują, prawdopodobnie tworzą głębsze więzi emocjonalnego zaufania, po tym jak przekonają się, że mogą na siebie liczyć. Taka forma zaufania zmniejsza tarcie, zwiększając jednocześnie szybkość i wydajność.

„Zaufanie jest klejem, który łączy zespół, napędza wydajność i umożliwia współpracę i koordynację, ale nie można go wymusić.
Należy unikać nieporozumień wśród członków zespołu, którzy pracują w różnych kulturach, upewniając się, że wszyscy rozumieją swój sposób pracy. Należy dać ludziom czas na poznanie się nawzajem, tak jak by to miało miejsce, gdyby pracowali w tym samym miejscu. Po bliższym poznaniu członkowie zespołu odkryją, co ich łączy, np. wspólne zainteresowania i wartości.

Budowanie zaufania klientów poprzez znajomość ich potrzeb, specjalnych dni i zainteresowań. Można to robić wirtualnie, np. świętować urodziny klienta podczas zaplanowanego spotkania internetowego po wysłaniu mu prezentu niespodzianki do domu. Rozpocząć rozmowę o pasjach pozazawodowych. Takie działania budują emocjonalne i poznawcze zaufanie.

Niektórzy liderzy czują się nieswojo, nadzorując pracowników, których nie widzą.
Liderzy zespołów zdalnych nie widzą ludzi przy biurkach, nie mogą łatwo odczytać mowy ciała lub innych sygnałów. Firmy, zmuszone do pracy w zespołach wirtualnych, instalują czasem na komputerach swoich pracowników bardzo inwazyjne oprogramowanie śledzące. Narzędzia te liczą naciśnięcia klawiszy, rejestrują każdą odwiedzaną stronę internetową, mogą też przejąć kamerę komputera, aby obserwować pracowników w każdej minucie dnia. Stosowanie takich taktyk podważa zaufanie, a tym samym obniża wydajność pracy i może spowodować, że ludzie będą chcieli opuścić firmę.

„Inwigilacja cyfrowa z definicji oznacza brak zaufania między pracodawcą a pracownikami”.
Czy to osobiście, czy zdalnie, dobrzy liderzy inspirują innych do działania. Liderzy zdalni powinni wspierać, zachęcać i dawać swoim ludziom możliwość osiągania sukcesów i realizacji celów. Liderzy muszą skupić się na wynikach, a nie na czasie spędzonym na ekranie. Powinni pytać, czy dana osoba lub zespół dostarcza oczekiwane produkty lub usługi na poziomie lub powyżej standardów jakości. Liderzy powinni oceniać naukę i samopoczucie członków zespołu: W jakim stopniu ludzie rozwijają się w pracy? Czy czują się otoczeni opieką i włączeni do zespołu? Zmniejszyć tarcia, zwiększyć zaufanie i zmierzyć spójność zespołu – jak dobrze członkowie zespołu współpracują ze sobą.

Pracownicy zdalni i hybrydowi zazwyczaj osiągają lepsze wyniki niż pracownicy biurowi.
Wyniki i rezultaty są dobrym wyznacznikiem produktywności, ale liderzy, którzy obawiają się, jak spędzają dzień pracownicy zdalni, powinni być spokojni. Wielokrotnie badania pokazują, że dobrze przygotowani i wspierani pracownicy zdalni dorównują lub przewyższają swoich kolegów pracujących w biurze. Ctrip, największe chińskie biuro podróży, odnotowało 13% wzrost wydajności, gdy pozwoliło pracownikom call center pracować w domu. Wydajność pracowników US Patent and Trademark Office (USPTO) wzrosła o prawie 5%, gdy pracowali oni zdalnie. Inne przykłady są bardzo liczne.

„Badania pokazują, że praca zdalna nie stanowi zagrożenia dla produktywności, a wręcz przeciwnie – zwiększa ją.
Nie należy monitorować pracowników zdalnych, ani próbować nad nimi panować. Dać im jeszcze większą autonomię. Pracownicy doceniają brak konieczności dojeżdżania do pracy i elastyczność pracy zdalnej. Praca zdalna zmniejsza stres w domu i poprawia perspektywy zawodowe większości pracowników zdalnych. Jeżeli zwiększy się zaufanie związane z możliwością pracy zdalnej, większość odwzajemni się większą lojalnością i wysiłkiem.

Należy upewnić się, że pracownicy zdalni mają wszystko, czego potrzebują, aby wykorzystać swoją autonomię i elastyczność, w tym sprzęt, czas wolny i spokojne miejsce do pracy. Niektórzy pracownicy wirtualni czują się przytłoczeni, ponieważ pracują we wszystkich godzinach. Inni nie mają miejsca z dala od członków rodziny lub zwierząt domowych i cierpią z powodu ciągłych zakłóceń. Wielu czuje się odizolowanych i odciętych od współpracowników i klientów. Aby złagodzić te negatywne skutki, należy upewnić się, że koledzy z zespołu mają ten sam cel i zadania. Należy ich często spotykać i pozwolić im współpracować. Należy ich wyposażyć i szkolić w zakresie uzyskania przestrzeni i prywatności, które są niezbędne do pracy w domu.

Przeciążenie technologiczne dotyczy pracowników zdalnych i liderzy muszą się nim zająć.
Technologii pracy zdalnej jest mnóstwo. Należy je wybierać i stosować w zależności od tego, co chce się osiągnąć. Należy używać narzędzi, które pomagają utrzymać rozproszonych członków zespołu zdalnego w dążeniu do tych samych celów i wyników.

Używanie poczty elektronicznej nie wystarczy, aby uniknąć błędnych interpretacji i nieporozumień. Zamiast tego należy skorzystać z komunikacji wideo w czasie rzeczywistym i wspólnych dokumentów. Ułatwianie natychmiastowych połączeń między członkami zespołu. Im więcej osób może łączyć się ze sobą na odległość – tak jak w przypadku boksów – tym większe jest ich zaufanie i wzajemne zrozumienie.

Nawet członkowie zespołów zlokalizowanych w jednym miejscu wykonują większość swoich zadań niezależnie, dlatego nie potrzebują Państwo synchronicznej komunikacji. Na przykład pracownik biurowy może wysłać e-maila lub sms-a do kolegi z tego samego budynku, aby uzyskać szybką poradę, umówić spotkanie lub pomóc w przypomnieniu sobie czegoś. Podobne zadania należy ustalać zdalnie.

Tekst może zapewnić większą natychmiastowość niż e-mail. Spotkania wizualne z wykorzystaniem narzędzi internetowych oferują więcej intymności niż rozmowy telefoniczne lub e-maile, ale nie należy przeciążać swoich ludzi. Nie trzeba organizować spotkania wideo ani nawet rozmowy telefonicznej, jeżeli można uzyskać te same informacje za pomocą tekstu lub e-maila.

„Pragnienie autonomii w pracy jest stałym i uderzającym wzorcem, który widzimy i do którego praca zdalna nadaje się szczególnie dobrze.”
Jeżeli ma Pan ważną wiadomość, proszę najpierw podzielić się nią asynchronicznie, a następnie zorganizować spotkanie w czasie rzeczywistym, aby odpowiedzieć na pytania. Zastosowanie połączonych metod przekazuje informacje o ważności i pilności sprawy. Wykorzystanie bezpiecznych platform społecznościowych, takich jak Slack lub Teams, do dzielenia się informacjami i umożliwienia członkom zespołu publicznego docenienia wkładu każdego z nich. Należy upewnić się, że wszyscy wiedzą, jak korzystać z platform komunikacji społecznej i rozumieją normy grupowe związane z ich używaniem. Nie należy zniechęcać do wpisów i dyskusji niezwiązanych z pracą. Wręcz przeciwnie, należy je w miarę możliwości rozsiewać, aby ludzie czuli się komfortowo w sieci i mogli zbudować zaufanie niezbędne do tego, aby prosić się nawzajem o pomoc.

Zespoły zdalne i hybrydowe odnoszą korzyści z przyjęcia metod Agile.
Twórcy Agile mieli na myśli zespoły zlokalizowane w jednym miejscu. Ponieważ coraz więcej organizacji – daleko poza oprogramowaniem i technologią – przechodzi na metody Agile i zespoły zdalne, te dwie rzeczy muszą się połączyć. Wiele firm już teraz stosuje metodykę Agile w sposób zdalny, osiągając takie same lub lepsze sukcesy niż zespoły zlokalizowane.

„Izolacja zawodowa jest doświadczeniem poznawczym i emocjonalnym, a nie fizyczną pozycją”.
Podobnie jak w biurze, należy tworzyć małe zespoły zdalnie, aby realizować projekty. Szybkie codzienne spotkania – Scrumy – za pośrednictwem wideo. Przekazać członkom zespołu zadania i pozwolić im na samodzielną pracę, spotykając się codziennie – tak jak w biurze – aby sprawdzić, zadać pytania i szukać pomocy.

Kierownicy zespołów zdalnych i hybrydowych muszą być świadomi dynamiki zespołu, różnic w znajomości języka i innych czynników międzykulturowych.
Wykorzystać narzędzia do komunikacji internetowej wideo, aby obserwować reakcje uczestników; na przykład zauważyć frustracje, które pojawiają się, gdy członek zespołu nie może wyrazić swojej opinii z powodu barier językowych lub zniecierpliwienia native speakera. Poprosić osoby posługujące się językiem ojczystym, aby dały szansę osobom nieposługującym się językiem ojczystym na pełne przedstawienie swoich uwag. Należy upewnić się, że każdy członek zespołu rozumie ogólne normy kulturowe swoich kolegów z zespołu, ale nie należy przyjmować założeń dotyczących kogokolwiek na podstawie jego narodowości, języka, wieku itp. Członkowie zespołu muszą poznać się nawzajem jako jednostki. Wytyczne kulturowe są pomocne, ale nie wyczerpują całego obrazu.

„Zmniejszenie dystansu psychologicznego może przesunąć kulturę zespołu od sporów i fragmentacji do empatii, szacunku i zaufania”.
Gdy członkowie zdalnego zespołu rozproszonego po całym świecie poznają się indywidualnie, komunikacja ulega znacznej poprawie. Ludzie chętniej wyrażają swoje opinie i dzielą się pomysłami. To z kolei prowadzi do wzrostu zaufania i zmniejszenia tarć: cykl pozytywny. Należy zadbać o to, aby członkowie zespołu uzgodnili i skodyfikowali zasady interakcji, które obejmują na przykład wzajemny szacunek i głębokie słuchanie, a także unikanie obraźliwego lub lekceważącego języka.

W przypadku zespołów hybrydowych – część osób w biurze, część zdalnie – należy zapewnić pracownikom zdalnym równy dostęp do możliwości awansu i wyboru zadań. Zapewniać częste informacje zwrotne i uznanie. Podobnie jak w przypadku przypadkowych spotkań w pracy, nie należy czekać na zaplanowane spotkania, aby nawiązać kontakt z pracownikami zdalnymi.

W przypadku zespołów wirtualnych rozproszonych po całym świecie, kryzysy są nieuniknione, a w niektórych przypadkach częste.
Mówiąc językiem wojskowym, dzisiejsze organizacje, zwłaszcza międzynarodowe, żyją w świecie VUCA: zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym. W miarę jak świat staje się coraz bardziej współzależny i konkurencyjny, tempo zmian przyspiesza, stając się coraz bardziej nieprzewidywalne i nieprzewidywalne. Muszą być na bieżąco z wydarzeniami na świecie i rozważać, jak zakłócenia, protesty lub inne wydarzenia – nawet w odległym kraju – mogą wpłynąć na ich działalność.

„Zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność, które składają się na świat, w którym muszą funkcjonować dzisiejsi liderzy biznesu, to beczka prochu dla okresowych kryzysów”.
Im bardziej zróżnicowane i integracyjne są Państwa zespoły globalne, tym więcej perspektyw i pomysłów zyskują Państwo. Wykorzystanie tej mądrości i doświadczenia może pomóc Państwu w zapobieganiu kryzysom, radzeniu sobie z nimi i wychodzeniu z nich.

O autorze

Tsedal Neeley jest profesorem administracji biznesowej Naylora Fitzhugha w Harvard Business School i starszym dziekanem wydziału i badań.

Rate this post