Ukryte prawdy, Co liderzy powinni usłyszeć, ale rzadko im się to mówi, David Fubini

Nowi prezesi często uważają, że ich doświadczenie i wcześniejsze sukcesy przygotowują ich do objęcia stanowiska. Jak donosi wykładowca Harvard Business School David Fubini – i czego nauczył się w ciągu dziesięcioleci pracy z prezesami na całym świecie – nowi liderzy napotykają na szereg problemów, o których rzadko mówi się w artykułach i książkach biznesowych. Od zapotrzebowania na czas swoich wyborców po konieczność podejmowania decyzji mimo niepełnych informacji, liderzy firm muszą pracować nad zarządzaniem ludźmi bardziej niż arkuszami kalkulacyjnymi. Fubini dzieli się swoimi spostrzeżeniami jako ekspert, który uczy liderów, jak ściśle współpracować z zarządami i jak zachęcać swoich podwładnych do mówienia całej prawdy.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe. 

Wnioski

• Dyrektorzy generalni stoją przed ogromnymi wyzwaniami, z których wiele to ukryte przeszkody, których nie dostrzegają aż do momentu wystąpienia kryzysu.
• Kiedy prezesi ponoszą porażkę, to często dlatego, że działali bez niezbędnych informacji i kontekstu.
• Ustalanie priorytetów i delegowanie zadań.
• Wykorzystać zaangażowanie zarządu do rozwiązywania trudnych problemów.
• Odejść, zanim zarząd tego zażąda.

Podsumowanie

Prezesi firm stoją przed ogromnymi wyzwaniami, z których wiele to ukryte przeszkody, których nie dostrzegają aż do momentu wystąpienia kryzysu.
Większość książek i artykułów biznesowych porusza jedynie analityczne aspekty bycia prezesem zarządu. Kiedy jednak dochodzi do kryzysów, prezesi często przekonują się, że w ich zespołach i zarządach pojawiają się złożone problemy. Komplikacje w tych relacjach mogą stać się najbardziej prawdopodobnymi przeszkodami w realizacji ich celów.

„Chociaż korzyści z prowadzenia firmy są ogromne, to ryzyko związane z tą pracą jest czasami jeszcze większe.
Kiedy po raz pierwszy obejmuje się stanowisko prezesa, praca operacyjna, którą wykonywało się, aby dostać się do narożnego biura, różni się od tej, którą trzeba wykonać teraz. Większość ludzi zdaje sobie sprawę z problemów strategicznych, które muszą rozwiązać – ale nie z problemów prawnych, finansowych, regulacyjnych i związanych z talentami, które wymagają uwagi.

Od znalezienia równowagi między natychmiastowymi wynikami a długoterminową siłą przebicia, po poradzenie sobie z wirusową dezinformacją na temat Państwa firmy – lista problemów, z którymi musi zmierzyć się prezes od pierwszego dnia, jest długa i zróżnicowana. Ramy czasowe zmian uległy skróceniu. Dlatego przed rozpoczęciem pracy należy opracować dobrze przemyślaną wizję, która będzie kierowała Państwa decyzjami, również tymi, które muszą być podejmowane szybko.

Z artykułu w Wall Street Journal wynika, że 13 firm o wartości rynkowej powyżej 40 miliardów dolarów – w tym Ford, GE i Pandora – zatrudniło nowych prezesów w pierwszych pięciu miesiącach 2017 roku. Z wyjątkiem jednej, wszystkie firmy miały do czynienia z naciskami aktywistów, gdy pojawił się nowy prezes.

Ta rotacja wynika z tego, że rynki i inwestorzy są mniej cierpliwi wobec nowych prezesów, rynki wtórne private equity naciskają na prezesów, aby pozbyli się niechcianych aktywów, a członkowie zarządu nie traktują już zwolnienia prezesa jako dowodu porażki z ich strony.

Kiedyś nowi prezesi cieszyli się miesiącem miodowym trwającym około pół roku, ale teraz zarządy i inwestorzy oczekują, że będą gotowi do działania jeszcze przed rozpoczęciem pracy. Czynności, które należy wykonać, to m.in. zbadanie działalności firmy, zrozumienie sposobu pracy zarządu, ocena finansów firmy i sprawdzenie wszelkich dokumentów SEC/FTC, które wskazują na narażenie firmy na ryzyko prawne.

„Niestety, bariery dla prawdy zaczynają się już w pierwszym dniu urzędowania prezesa”.
Chociaż przyszli prezesi i inni członkowie kadry kierowniczej mogą znaleźć potrzebne informacje w domenie publicznej, powinni porozmawiać z firmami konsultingowymi, zaprzyjaźnionymi bankierami inwestycyjnymi, byłymi członkami kadry kierowniczej i osobami z ich sieci. Dotarcie do konkurencji może ujawnić nieprzewidziane problemy.

Kiedy dyrektorzy generalni ponoszą porażkę, to często dlatego, że działali bez niezbędnych informacji i kontekstu.
Dyrektorzy generalni powinni mieć możliwość uzyskania wszystkich informacji potrzebnych do podjęcia decyzji. W rzeczywistości jednak podwładni często dostarczają danych częściowych, przesądzających lub ważonych. Pewien starszy admirał marynarki wojennej powiedział, że będąc na mostku był pewien tylko dwóch rzeczy. Jednej – że jego filiżanka kawy będzie zawsze gorąca. Drugą było to, że jego personel nigdy nie powie mu całej prawdy.

„Prawda może boleć, ale jeszcze bardziej boli, gdy podejmuje się decyzje na podstawie mylących wersji prawdy”.
Podwładni w obszarach operacyjnych i strategicznych często starają się, aby negatywne wiadomości lub problemy były łatwiejsze do zaakceptowania przez ich szefów. Na przykład w latach 80-tych GM zaprojektował nowego minivana, który wywołał negatywne reakcje potencjalnych klientów. Zamiast podzielić się szczerymi wynikami, co spowodowałoby odrzucenie projektu, podwładni dostarczyli tylko informacje, które pozwoliły przetrwać weryfikację przez kierownictwo wyższego szczebla. Rynek dostarczył złych wieści, gdy GM wprowadził na rynek minivana.

Jak na ironię, nawet jeśli przyznają się do tego problemu, wielu prezesów zaprzecza, że ich organizacje cierpią na brak szczerości. W praktyce, gdy prezes mówi, że nigdy nie otrzymuje częściowych lub wypaczonych informacji, często sygnalizuje to odwrotną dynamikę. W ostatnim czasie pojawiło się wiele przykładów zatajania przez podwładnych istotnych informacji. Należą do nich emisja spalin przez VW, fantomowe rachunki detaliczne Wells Fargo i Boeing Max 737.

Prezesi muszą tworzyć kulturę, w której można bezkarnie wyrażać odmienne poglądy. Muszą uważnie słuchać i nie wypowiadać z góry założonych wniosków.

„Złe wiadomości mogą i powinny być przyjmowane z zadowoleniem, ponieważ często są to najcenniejsze informacje zwrotne dotyczące korekty strategii”.
Bycie dyrektorem generalnym to praca w izolacji, a sieci kontaktów, na których ludzie polegali, zanim stali się najwyższymi urzędnikami, zwykle się zmieniają. Na przykład, szef marketingu, który wykonał świetną pracę w Apple i Target, został Prezesem Zarządu JCPenney i poniósł porażkę. Przyznaje, że przeszkodziła mu „sytuacyjna arogancja”. Niestety, nikt z jego zespołu wykonawczego – ani ludzie z JCPenney, ani ci, których do siebie sprowadził – nie skomentował zmian, które wprowadził zbyt szybko lub bez wystarczającego wkładu.

Kultury korporacyjne, które zbyt mocno opierają się na wcześniej obowiązującej koncepcji, mogą oślepić ludzi na rzeczywistość. Na przykład spadek zysków GM i jego obsesja na punkcie mierzenia udziału w rynku – metryki, którą podnosiła sprzedaż flot do wypożyczalni samochodów – kosztowała szefa amerykańskich oddziałów utratę pracy.

Problemy pojawiają się również w organizacjach silosowych, w których brakuje komunikacji i koordynacji międzyfunkcyjnej. Chociaż kierownicy działów mogą zgłaszać swoje spostrzeżenia w górę łańcucha, tylko Prezes Zarządu może mieć zintegrowany obraz całego projektu.

„Kultura, w której z zadowoleniem przyjmuje się zgłoszenia o niepowodzeniach, może generować istotne informacje jako środek do poprawy jakości i produktywności”.
Aby mieć pewność, że słyszy się i rozumie wszystkie aspekty sytuacji, należy być transparentnym i dosadnym liderem. Jako Prezes Zarządu, Pana siła polega na tym, że inni przekazują Panu całą historię. Nagradzać ludzi, którzy przekazują Państwu negatywne informacje. Zaprojektować procesy, które dostarczą Państwu różnych perspektyw. Do każdego konkretnego projektu należy powołać „zespół wykonawczy, grupę funkcjonalną i jednostkę biznesową”. Każdy z nich będzie przedstawiał inny punkt widzenia, dając Państwu jaśniejszy obraz całości. Usunąć bariery dla współpracy poprzez zmianę motywacji i obliczanie nagród finansowych na podstawie wyników całej firmy, a nie wyników poszczególnych jednostek.

Aby zrozumieć sytuację bardziej obiektywnie, należy znaleźć osobę trzecią do jej oceny, np. konsultanta lub członków zarządu.

Ustalić priorytety i delegować zadania.
Wiele środowisk, od analityków finansowych, przez organy regulacyjne, po grupy pracownicze, będzie zabiegać o Państwa czas. Należy określić proces ustalania priorytetów spotkań i oddelegować radcę prawnego, dyrektora finansowego lub innych członków kierownictwa do zarządzania przydzielonymi interesariuszami. Wyznaczenie szefa personelu, który będzie organizował Państwa czas. Rotacja na tym formalnym lub nieformalnym stanowisku wśród osób o wysokiej efektywności, aby uzyskać wgląd w ich umiejętności.

„Priorytetem dla prezesa rozpoczynającego duże zmiany jest posiadanie odpowiednich ludzi, którzy umożliwią sukces dużej zmiany”.
Ustalenie najlepszego sposobu wprowadzania zmian to kolejny problem, z którym muszą się zmierzyć nowi prezesi. Jeżeli będą Państwo zbyt niezdecydowani i zdecydują się na współpracę z dotychczasowymi pracownikami, mogą Państwo napotkać na znaczny, a nawet niemożliwy do pokonania opór przed zmianami. Nowi prezesi często dokonują zmian i tworzą nowe zespoły wykonawcze. Należy zawsze mieć jasne powody dla każdej zmiany, być gotowym do odpowiedzi na wątpliwości zarządu i wykazać się empatią wobec osób, które Pan przesuwa lub zwalnia.

Nawet jeżeli zgromadzi Pan zaufaną grupę, może się Pan czuć odizolowany. Jak na ironię, taka izolacja częściej dotyka osoby, które firma promuje od wewnątrz. Przejście na najwyższe stanowisko oznacza, że Państwa dawni współpracownicy nie będą już tak otwarci na sprawy, którymi się zajmowali.

„Hierarchiczny charakter firm (…) sprawia, że ten, kto jest na szczycie, często jest tam sam”.
Z powodu ciągłego tempa może się Panu wydawać, że łączy się Pan z innymi, nie zdając sobie sprawy z głębi swojej izolacji. Jeżeli czuje się Pan wyczerpany i samotny, proszę się z tym pogodzić, zamiast zaprzeczać.

Jeżeli głoszą Państwo politykę otwartych drzwi i gotowość do wysłuchania trudnych wiadomości, proszę upewnić się, że Państwa zachowanie odzwierciedla tę postawę. Niech Pan wzoruje się na zachowaniu, które chce Pan zaszczepić w swoim zespole. Jeżeli otwartość i łączność jest dla Pana nowym stylem zarządzania, proszę uważać na ryzyko powrotu do domyślnej, chronionej pozycji. Zostać najlepszym słuchaczem w firmie. Słuchanie pomoże Państwu nawiązać kontakt z innymi i dotrzeć do rzeczywistości.

Wykorzystanie zaangażowania zarządu do rozwiązywania trudnych problemów.
Relacje między prezesami i członkami zarządu są skomplikowane. Zarząd może zatrudniać i zwalniać Prezesa, a także odpowiada przed udziałowcami.

„Organizacje stoją w obliczu ogromnej niewiadomej, a prezesi potrzebują mądrości wielu osób, aby poradzić sobie z kryzysem”.
Chociaż rada nadzorcza jest ostatecznym arbitrem wyników pracy prezesa, nie posiada wiedzy prezesa i nie wykonała jego pracy. Zmieniające się czasy oznaczają, że prezes musi pokonać ten dystans w pracy z radą nadzorczą i przyjąć podejście, w którym wszyscy są odpowiedzialni.

Potrzeba ta wynika częściowo ze wzrostu i złożoności fuzji i przejęć. W przeszłości wielu prezesów przekazywało członkom zarządu jedynie bieżące informacje o przebiegu przejęć, ale nie o wyzwaniach, przed którymi stawały firmy. W takiej kulturze zarządy nie zadawały pytań o pozornie oczywiste problemy, które pojawiają się przy każdej integracji. Dzisiaj już to robią.

Oprócz kwestii związanych z pandemią COVID-19, zarządy i dyrektorzy mają do czynienia z większą liczbą procesów o dyskryminację, globalną konkurencją, problemami światowymi, cyfrową modernizacją i aktywnością społeczną.

Kadencja prezesa staje się coraz krótsza. W 2019 roku padł rekord – w ciągu pierwszych trzech kwartałów roku zrezygnowało 1 009 prezesów. W interesie prezesa, rady nadzorczej i pracowników leży pielęgnowanie silnych relacji opartych na uczciwej ocenie bieżących spraw.

Niektórzy prezesi przed posiedzeniem rady nadzorczej przedstawiają 500 stron danych, a w trakcie spotkania powtarzają ten materiał. Zamiast tego powinni przedstawić całościowy obraz aktualnej sytuacji i przyszłych celów.

Jeżeli członkowie Państwa zarządu okazali się niezainteresowani i są obecni tylko dlatego, że komuś schlebiają lub chcą zachęty finansowej, należy rozważyć zmianę zarządu. Jeżeli mają Państwo możliwość jego rekonfiguracji, należy zacząć od dokładnych poszukiwań. Może się Państwu wydawać, że zgodna rada jest dobra, ale tak naprawdę chcą Państwo mieć radę celową.

„Liderzy powinni bardziej wystrzegać się pasywnych zarządów niż osób, które udzielają mądrych, choć czasami wymagających, rad.
Proszę sprawdzić, jak pracuje Państwa zarząd. Zbadać protokoły i zmienić to, co jest konieczne, aby zwiększyć zaangażowanie zarządu. Dyrektor prowadzący” musi być w stanie stworzyć silną relację roboczą pomiędzy grupą a dyrektorem generalnym. Wprowadzić nowe tradycje, zabierając grupę do miejsc w firmie, aby lepiej poznać firmę i pracowników.

Odejść, zanim zarząd tego zażąda.
Idea odchodzenia Prezesa Zarządu jest analogiczna do drogi trenera National Football League Mike’a Ditki. Jego Chicago Bears wygrało Super Bowl, ale gdy po latach Ditka odszedł z drużyny, jego reputacja była w strzępach. Z kolei trener National Basketball Association Chicago Bulls Phil Jackson zdobył sześć tytułów mistrzowskich i odszedł z nienaruszoną reputacją. Większość dyrektorów generalnych podąża drogą Ditki, pozostając na niej długo po tym, jak przestają być odpowiednimi ludźmi dla swoich firm.

Można by pomyśleć, że prezesi potrafią rozpoznać, kiedy należy odejść, ale nie potrafią. Zamiast tego sądzą, że zarząd ma dla nich tylko pochwały, podczas gdy prawda jest zupełnie inna. Większość członków rad nadzorczych nawykowo kwestionuje możliwości i działania swoich prezesów.

„Nawet najlepsi prezesi mają nad głową miecz Damoklesa”.
Większość prezesów uznaje prawdziwość krytyki ze strony pracowników i zarządu, ale nie wierzy, że dezaprobata dotyczy ich samych. Nawet gdy prezesi świętują sukcesy, zarządy koncentrują się na przyszłości i oceniają, czy prezes będzie nadal dobrze dopasowany.

Większość prezesów przechodzi różne etapy kadencji: miesiąc miodowy, fuzja dwóch firm, kiedy zostaje tylko jeden prezes. W tym momencie jest nieuniknione, a nawet oczywiste, że nie mają wiele czasu.

Niektórzy prezesi doskonale wyczuwają czas swojego odejścia dzięki rozsądkowi i dobremu instynktowi. Być może zmiany w firmie sugerują, że przyszłe sukcesy są poza ich zasięgiem, a oni widzą tylko malejące wyniki. Albo zdają sobie sprawę, że firma potrzebuje nowego lidera lub nowego typu lidera.

Prezesi, którzy odchodzą, oczekują, że wąż ognisty komunikacji zmniejszy się. Ale natychmiastowa redukcja do strużki informacji jest zwykle szokiem.

Proszę rozważyć odejście, gdy już Pan określi, co będzie robił dalej. Czy chce Pan kierować inną organizacją, uczyć, czy wejść do rady nadzorczej? Ma Pani wiele możliwości, od prowadzenia organizacji non-profit po podróżowanie. Niezależnie od tego, co Pan wybierze, proszę zastanowić się, co chciałby Pan robić, zanim nagle pusty kalendarz pozostawi Panu nadmiar wolnego czasu.

O autorze

David G. Fubini, członek wydziału zachowań organizacyjnych w Harvard Business School, kieruje programem Leading Professional Service Firms.