Sabrina Horn, specjalistka w dziedzinie public relations, wyjaśnia, że należy oprzeć się niebezpiecznej pokusie „udawania, aż się uda”. Jednak, jak dodaje, nie trzeba też mówić cały czas z brutalną szczerością. Taktowny język i budująca pewność siebie mowa o sobie mogą być pomocne – a nawet konieczne. Horn ostrzega, że przychodzi taki moment, w którym pozornie nieszkodliwe kłamstwa przechodzą w jawne fałszerstwo. Pomaga marketerom, twórcom marek, przedsiębiorcom i liderom osiągnąć sukces, nie udając go.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.

Take-Aways

  • „Fake it ’til you make it” po raz pierwszy pojawiło się w druku w dokumencie sądu apelacyjnego z 1973 r. dotyczącym piramidy finansowej.
  • Dobry PR mówi prawdę w sposób przekonujący, bez przesady i oszustwa.
  • Założenie nowej firmy wymaga innego zestawu umiejętności niż zarządzanie wzrostem.
  • Prezesi uczą się w pracy. To nie jest udawanie.
  • Podstawowe wartości firmy decydują o prawie połowie jej reputacji i wartości rynkowej; założyciel musi jasno określić te wartości.
  • Marka powinna reprezentować rzeczywistość – zarówno obiecując, jak i dostarczając towary.
  • Prezesi często doświadczają poczucia izolacji.
  • Należy unikać błędów i słabości, likwidując wszelkie luki pomiędzy wizją, strategią i realizacją.
  • W końcu lider musi minimalizować wady planów, które zawsze będą niedoskonałe.
  • Założyciel firmy niekoniecznie jest najlepszą osobą do jej prowadzenia lub budowania.

Podsumowanie

„Fake it ’til you make it” po raz pierwszy pojawiło się w druku w dokumencie sądu apelacyjnego z 1973 r. dotyczącym piramidy finansowej.
Na początku lat 70-tych pewna firma wykorzystywała motto „Fake it ’til you make it”, aby sprzedawać zajęcia z samodoskonalenia i rekrutować studentów, którzy sprzedawali te zajęcia innym, twierdząc, że dzięki temu, czego się nauczyli, stali się bogaci. Fakt, że studenci wcale nie byli bogaci, nie przeszkadzał im w sprzedaży. Firma kazała im udawać, więc to robili. W decyzji przeciwko firmie sąd zacytował motto firmy – pierwszy zapis o fałszowaniu jako polityce firmy.

„Zgódźmy się od początku, że nie wszystkie kłamstwa są równie złe i że niektóre są terapeutyczne, użyteczne, a nawet konieczne”.
Zasada „power posing” trafiła do współczesnej pop psychologii. Zwolennicy „udawania, aż się uda” zachęcają ludzi do przyjmowania fizycznych postaw kojarzących się z pewnością siebie i władzą, aby poczuć się bardziej pewnym siebie i silnym. Ta taktyka może pomóc chwilowo, ale udawanie może oznaczać oszukiwanie innych dla własnych korzyści. Niezależnie od tego, że PR kojarzy się z szumem i spinem, zdrowe praktyki public relations polegają na mówieniu prawdy.

Dobry PR mówi prawdę w sposób przekonujący, bez przesady i oszustwa.
Kiedy Sabrina Horn przedstawiła swoje usługi PR firmie PeopleSoft – wówczas początkującej firmie z szanowanym zespołem wykonawczym – stanęła przed trudnym wyzwaniem powiedzenia firmie, czego potrzebuje i jak może wyjść poza jej oczekiwania. Przezwyciężając strach przed porażką, oparła się pokusie, aby po prostu wymyślić plan. Zamiast tego przeprowadziła dogłębną analizę szczegółów dotyczących firmy i jej konkurencji. Następnie opracowała propozycję dostosowaną do wymagań organizacji, w tym niektórych potrzeb, których jej liderzy nie przewidzieli.

„Kiedy zaczyna się działalność, robienie i bycie kimkolwiek w celu zdobycia kontraktu jest kuszące, ale i niebezpieczne”.
Kiedy jeden z członków zarządu zapytał Horn, czy może zająć się specjalistycznym obszarem relacji inwestorskich, odpowiedziała szczerze: może polecić eksperta w tej dziedzinie i z nim współpracować. Zamiast odpowiedzieć zdecydowanym „tak” na pytanie, czy może doprowadzić do opublikowania artykułu o firmie w głośnej publikacji biznesowej, powiedziała pytającemu, co trzeba zrobić, aby osiągnąć ten cel. Zdobyła to konto.

Założenie nowej firmy wymaga innego zestawu umiejętności niż zarządzanie wzrostem.
Strach przed ryzykiem może zniszczyć przedsiębiorstwo. Należy stawić czoła ryzyku i przeanalizować je, aby zrozumieć potencjalne minusy. Proszę pamiętać, co Państwa zainspirowało i jakie korzyści odnoszą Państwo z radzenia sobie z ryzykiem. Zatrudniać odpowiednich ludzi do każdego zadania. Ustalić jasną dyscyplinę finansową i trzymać się jej.

W pewnym momencie mogą Państwo stanąć w obliczu ograniczenia zdolności produkcyjnych. W takim przypadku świadczenie usług na tym samym, wysokim poziomie dla wszystkich klientów może okazać się niemożliwe. Czasami rozsądnym rozwiązaniem jest powiedzenie „nie” pewnym przedsięwzięciom. Wielu biznesmenów dąży do tego, aby zostać prezesem zarządu, ale założenie nowej firmy wymaga innego zestawu umiejętności niż zarządzanie jej wzrostem. Najlepsi dyrektorzy generalni nieustannie zmagają się z nowymi wyzwaniami, uczą się nowych rzeczy i pokonują nowe przeszkody.

„Zły ruch może być czasem lepszy niż brak ruchu”.
Chociaż wyniki mogą być różne w zależności od branży i okoliczności, każdy na stanowisku kierowniczym może skorzystać z przyjęcia pewnych cech i właściwości. Po pierwsze, u podstaw każdej decyzji biznesowej powinna leżeć jasna wizja rzeczywistości. Optymistyczni liderzy inspirują innych swoją pozytywną perspektywą i wytrwałością, ale optymizm musi być mocno zakorzeniony w faktach i rzeczywistości.

Liderzy, którzy dają przykład uczciwości, zachęcają do uczciwości w całej organizacji i stanowią barierę zapobiegającą udawaniu. Najlepsi liderzy rozumieją swoje mocne strony oraz dostrzegają i uznają swoje słabości.

Ponieważ prezesi stają przed trudnymi wyzwaniami, umiejętność podnoszenia się po ciosie nokautującym jest niezbędna. Lider musi komunikować się z różnymi interesariuszami, czasami przekazując trudne komunikaty w sytuacjach kryzysowych. Jasna komunikacja oznacza przekazywanie tej samej wiadomości różnymi kanałami lub na różne sposoby. Skuteczni liderzy nie zwlekają, a gdy zmieniające się okoliczności wymagają nowej reakcji, dostosowują się. Intuicja nie jest szóstym zmysłem, lecz raczej wynikiem nagromadzonej wiedzy opartej na obserwacji i doświadczeniu.

Prezesi uczą się w pracy. To nie jest udawanie.
Istnieje różnica pomiędzy robieniem tego, co się da, a udawaniem, że jest się najlepszym. Kiedy zaniepokojeni ludzie zgłaszają Panu, jako ich liderowi, stresujące problemy, może Pan mieć pokusę, aby zareagować odruchowo. Zamiast tego należy wysłuchać, zapoznać się z faktami i przedstawić wszystko w odpowiedniej perspektywie. Jeżeli sytuacja wymaga pilnej reakcji, należy zaplanować stopniowe rozwiązywanie problemu, ponieważ właściwe kroki mogą nie być widoczne na początku.

Ten proces dotyczy również budowania zespołu przywódczego. Członkowie zespołu powinni mieć uzupełniające się umiejętności, a nie odzwierciedlać osobowość prezesa. Wszyscy członkowie powinni cechować się uczciwością i autentycznością. Łagodne i trudne czasy wymagają różnych umiejętności kierowniczych i mogą wymagać różnych zespołów.

W pierwszej dekadzie działalności firmy Horna, branża internetowa i oprogramowania rozwijała się bardzo szybko. Następnie nadeszła dekada spadków w gospodarce, którym towarzyszyły szybsze cykle technologiczne, zmiany w branży PR i inne kryzysy. W pierwszej dekadzie firma potrzebowała zespołu przedsiębiorczych budowniczych; w drugiej dekadzie potrzebowała liderów, którzy potrafili dostosować się do zmiany rynku z rosnącego na kurczący się.

„Bycie autentycznym i wiernym swoim wartościom wymaga, aby bronić siebie, swojej firmy i swoich pracowników, nawet jeśli grozi to zrażeniem klienta lub świadomym rozstaniem z nim.”
Płeć przynosi kolejny wymiar wyzwania. Jako młoda kobieta budująca własną firmę w branży zdominowanej przez mężczyzn, Horn opracowała repertuar skutecznych odpowiedzi na dręczycieli, którzy nie chcieli płacić faktur, rywali, którzy z lekceważeniem mówili o niej innym w branży, oraz klientów, których wyobrażenie o lunchu biznesowym obejmowało komunikację „na rękę”.

Podstawowe wartości firmy decydują o prawie połowie jej reputacji i wartości rynkowej; założyciel musi jasno określić te wartości.
Podstawowe wartości organizacji wyrażają jej rację bytu. Należy zapisać wartości firmy w formie pisemnej i upewnić się, że przenikają one wszystko, co firma robi – chociaż mogą one ewoluować wraz ze zmieniającymi się okolicznościami. Wartości powinny charakteryzować Państwa firmę i odróżniać ją od konkurencji.

„Proszę być gotowym do dawania przykładu i żyć zgodnie z tymi wartościami w każdym aspekcie”.
Proszę stworzyć misję firmy dostosowaną do jej wartości. Niestety, większość deklaracji misji wygląda jak lista frazesów, które może głosić każda firma. Proszę się upewnić, że Państwa misja odzwierciedla odrębny charakter i cele Państwa organizacji.

Marka powinna reprezentować rzeczywistość – zarówno obiecując, jak i dostarczając towary.
Marka to w dużej mierze relacja pomiędzy klientem a firmą. Marka wyraża przywództwo, kulturę i wartości firmy; marki, które odniosły sukces, przekazują autentyczność. Ostatnie badania wskazują, że coraz częściej konsumenci opierają swoje zakupy na wartościach i reputacji firmy. Pandemia COVID może mieć trwały wpływ na budowanie marki, ponieważ konsumenci poszukują teraz firm, które wykazują się empatią i współpracą, a także autentycznością. Inne badania wykazują, że reputacja prezesa zarządu stanowi prawie połowę reputacji i wartości rynkowej firmy.

„Firmy, które nie wyrażają wizji opartej na wartościach, ryzykują, że staną się towarem”.
Marki nie są samowystarczalne. Wymagają troskliwej opieki i ochrony. Oprócz reputacji Prezesa Zarządu i podstawowych wartości przedsiębiorstwa, marki są podatne na wpływy wydajności korporacyjnej, morale pracowników, reakcje klientów, subkultury, zróżnicowanie produktów oraz ekspansję i kurczenie się rynku. Niektóre firmy mogą odnieść sukces nie artykułując wartości, które podtrzymują ich marki, ale ryzykują, że ich sprzedaż będzie bardziej zależna od cen niż od jakości czy tożsamości.

Prezesi często doświadczają poczucia izolacji.
Strach, niepokój, a nawet depresja mogą osłabić pewność siebie lidera i wpłynąć na jego wyniki. Prezes Zarządu jest zazwyczaj osobą podejmującą ostateczne decyzje w firmie. Czasami liderzy na tym szczycie nie mają z kim porozmawiać o decyzjach, które muszą podjąć, być może ze względu na kwestie prawne związane z poufnością lub ryzykiem dla morale.

„Pokora napędza otwartość umysłu i sprawia, że jest się głodnym wiedzy, faktów i danych – elementów rzeczywistości”.
Sabrina Horn zmierzyła się z tym problemem na początku wielkiej recesji w latach 2008-2009. Oprócz codziennych wyzwań związanych z prowadzeniem firmy, stanęła przed ważną decyzją, czy powinna wycofać się z rynku, który stanowił około 15% przychodów jej firmy, nawet gdy klienci w innych miejscach rozważali obniżenie opłat. Firma potrzebowała gotówki, aby przetrwać recesję o nieokreślonej długości. Aby ratować miejsca pracy, pracownicy i kadra kierownicza obniżyli wynagrodzenia. Ale przy tak wielu chmurach na horyzoncie, morale było fatalne. Autor zwrócił się do grup rówieśniczych innych prezesów, którzy zmagali się z podobnymi problemami.

Unikać błędów i słabości, likwidując wszelkie luki pomiędzy wizją, strategią i realizacją.
Horn podkreśla, że ściśle współpracowała ze swoim zespołem kierowniczym, aby poradzić sobie z konsekwencjami rozszerzania działalności w niektórych obszarach i zmniejszania jej w innych. Pracując z klientami, opracowywała nowe innowacje w zakresie usług, takie jak pionierska strategia w zakresie mediów społecznościowych.

„Decyzje oparte na emocjach są zazwyczaj błędnymi decyzjami”.
W miarę rozwoju Państwa organizacji niezbędne jest planowanie. Należy jasno zrozumieć potrzebę strategii, określić cele i zadania, aby móc rozpoznać sukces.

Marka, wartości, misja i wizja generują strategię, a strategia generuje taktykę. Aby zrealizować pomysł, oba te elementy muszą się ze sobą zgrać. W czasie wielkiej recesji autorka zidentyfikowała trzy strategie, które miały kluczowe znaczenie dla przetrwania jej firmy: zdobycie nowego biznesu, utrzymanie istniejącego i ochrona kultury korporacyjnej. W tym czasie zdefiniowała sukces jako osiągnięcie minimalnego wzrostu i zysku w danym roku, przy jednoczesnym utrzymaniu pracowników i klientów.

Ostatecznie lider musi zminimalizować wady planów, które zawsze będą niedoskonałe.
Każdy prezes popełnia błędy. Aby być skutecznym, liderzy potrzebują odporności, która buduje wiarę w swoją zdolność do przetrwania i powstrzymuje przed udawaniem. Autorka wspomina katastrofalne spotkanie z klientem, po którym zalała się łzami. Postanowiła przeprowadzić formalną analizę tego spotkania, aby zapobiec podobnym niepowodzeniom w przyszłości.

„Nie należy… usprawiedliwiać się tym, czego się nie zrobiło, ale… wyciągnąć wnioski z tego doświadczenia… szybko przejść do następnej możliwości, która będzie dla Państwa lepsza”.
W sytuacji kryzysowej należy pamiętać, że jedynym profesjonalnym rozwiązaniem jest szczerość.

Założyciel firmy niekoniecznie jest najlepszą osobą do jej prowadzenia lub budowania.
Niektórzy założyciele prowadzą swoje firmy jako prezesi, ale muszą być świadomi, czy – i kiedy – nadejdzie czas, gdy będą potrzebowali kogoś z większym doświadczeniem, aby objąć najwyższe stanowisko. Założyciel musi być introspektywny i ocenić swoje osobiste umiejętności i preferencje, aby określić najlepszy poziom przyszłego zaangażowania w przedsiębiorstwo.

Po dwóch dekadach pełnienia funkcji prezesa zarządu swojego start-upu i przeprowadzeniu go przez cztery poważne kryzysy, Horn dokonał udanego przejścia, gdy Finn Partners przejął jej ukochaną firmę. Te same podstawowe wartości oraz procesy zarządzania i podejmowania decyzji, które służyły jej podczas prowadzenia i budowania firmy, pomogły jej przeanalizować i zaplanować przejście do nowego kierownictwa.

O Autorce

Sabrina Horn, obecnie Prezes Zarządu HORN Strategy LLC, założyła Horn Group, która została uznana za najlepszego amerykańskiego pracodawcę i najlepszą amerykańską agencję technologiczną.

Rate this post