Profesor Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter twierdzi, że rozwiązanie dzisiejszych złożonych problemów społecznych wymaga nowego rodzaju przywództwa: „zaawansowanego przywództwa”. Zaawansowany lider rozumie, że instytucje społeczne o ugruntowanej pozycji, takie jak duże firmy, organizacje pozarządowe czy agencje rządowe, mogą stać się przeszkodą dla postępu, jeśli skupią się na obronie swojego terytorium, a nie na wprowadzaniu innowacyjnych reform. Zaawansowani liderzy stawiają sobie za priorytet poszukiwanie nowych pomysłów, zwracanie się o pomoc do osób, które zazwyczaj nie mają głosu w sprawach społecznych oraz korzystanie z wiedzy fachowej z różnych dziedzin biznesu, nauki i kultury.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.
Take-Aways
- Rozwiązywanie dużych problemów społecznych wymaga „zaawansowanego przywództwa”.
- Wielkie problemy są złożone i wieloaspektowe.
- Zaawansowani liderzy są przełomowi.
- Zmiana zaczyna się od marzeń.
- Sprzedać inicjatywę zmiany za pomocą fascynującej historii.
- Pozyskiwać sojuszników i budować koalicje.
- Przygotować się na „nieszczęśliwy środek”.
- Planować wzrost, aby zapewnić jak największy wpływ.
Podsumowanie
Rozwiązywanie wielkich problemów społecznych wymaga „zaawansowanego przywództwa”.
Świat potrzebuje nowego typu przywództwa, aby poradzić sobie ze złożonymi, chaotycznymi problemami, które nie poddają się tradycyjnym metodom. Konwencjonalne przywództwo funkcjonuje w ramach instytucji, takich jak wielki biznes, ośrodki akademickie, organizacje rządowe i pozarządowe. Z czasem instytucje te tworzą ograniczenia i granice poprzez generowanie konwencjonalnej mądrości, utrwalanie procedur i izolowanie się w silosach. Instytucjonalny sposób myślenia jest odmianą myślenia w pudełku: myślenie „wewnątrz budynku”.
„Jak wie każdy poszukujący zmian lider i przedsiębiorca, innowacje rzadko pochodzą z głębi instytucji”.
Zajęcie się zmianami klimatycznymi, dostępem do opieki zdrowotnej, kryzysami związanymi z uchodźcami oraz nierównościami rasowymi i płciowymi wymaga innego sposobu przywództwa: zaawansowanego przywództwa. Dzisiejsze „problemy systemowe” często łączą się ze sobą i przecinają sektory instytucjonalne i granice państw. Wymagają one liderów o przedsiębiorczej postawie, upodobaniu do innowacyjnego myślenia, chęci improwizacji i umiejętności budowania koalicji wśród różnych interesariuszy.
Jednym z potencjalnych źródeł zaawansowanego przywództwa jest kohorta ludzi sukcesu, którzy zachowują idealizm młodości. Tacy ludzie zazwyczaj zdobywają umiejętności zarządzania, które są im potrzebne do kierowania zmianami i gromadzenia niezbędnego kapitału społecznego i finansowego. Jednak umiejętności, które szlifują na szczycie swojej dziedziny, nie są jedynymi, które muszą opanować, aby wprowadzić zmiany. Być może będą musieli zapomnieć o praktykach, które sprawdzały się w organizacjach hierarchicznych. Nie mogą już dłużej przewodzić poprzez fiat. Muszą opanować sztukę perswazji.
„Duże problemy” są złożone i wielowymiarowe.
Instytucje są nieskuteczne w rozwiązywaniu złożonych problemów systemowych, ponieważ takie problemy nie ograniczają się do jednego obszaru: Rozszerzają się na społeczności i granice państw, ignorują podziały między branżami, organizacjami i dziedzinami zawodowymi.
„Zaawansowani liderzy dostrzegają i rozwiązują problemy, które są nie do rozwiązania właśnie dlatego, że nikt tak naprawdę nie wie dokładnie, co robić i w jakim kierunku zmierzać”.
Takie problemy mają zazwyczaj pięć wspólnych cech:
Ogromny zasięg – Problemy obejmują szeroką sieć czynników przyczyniających się do ich powstania.
„Niejednoznaczność – Problemy takie jak rasizm czy zmiany klimatyczne są amorficzne. Nie dają się rozwiązać za pomocą magicznej kuli. Pojawiają się trudności z osiągnięciem konsensusu w sprawie priorytetów lub podejścia.
Rozproszona odpowiedzialność – Nikt nie jest odpowiedzialny za te problemy. Na przykład, żaden centralny organ nie zarządza opieką nad chorymi na raka, różnicami w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn czy zdrowiem oceanów.
Różni interesariusze – Problemy dotyczą grup o rozbieżnych interesach, a ich poglądy na temat tego, co należy, a czego nie należy robić, mogą być sprzeczne.
Brakujące połączenia – Problemy nie potrafią dopasować dostępnych zasobów do potrzeb. Na przykład Światowy Program Żywnościowy ONZ szacuje, że 30% żywności na świecie marnuje się, ale nikt nie znalazł praktycznego sposobu na dostarczenie tej nadwyżki żywności do głodujących ludzi.
Zaawansowani liderzy są destrukcyjni.
Rozwiązywanie dużych problemów wymaga ludzi o innowacyjnym podejściu, idealizmie i energii przedsiębiorczości, jak w przypadku motywacji stojącej za przełomowymi start-upami, które zmieniają całe sektory przemysłu. Louis John Dubinsky założył Contractor Loan Fund, łącząc oburzenie, jakie odczuwał z powodu niesprawiedliwości na studiach, z kapitałem, który zgromadził jako bankier. Celem funduszu jest pomoc wykonawcom mniejszościowym w zdobyciu kapitału niezbędnego do ubiegania się o duże projekty budowlane.
„Gdy problemów nie da się rozwiązać za pomocą konwencjonalnych metod, zmotywowani liderzy mogą wykorzystać innowacyjne myślenie, aby znaleźć nowe drogi do zmian”.
Richard Fahey, prawnik korporacyjny z Ohio, połączył swój kapitał zawodowy z pasją do ekologii, zakładając Liberian Energy Network, która pracuje nad dostarczeniem niedrogiej zielonej energii do domów na wsi. Były dyrektor generalny Trader Joe’s Doug Rauch stworzył sklep spożywczy, aby połączyć nadwyżki żywności ze społecznościami ludzi, którzy mają niedobory żywieniowe, zmniejszając w ten sposób wpływ odpadów na środowisko.
Zmiana zaczyna się od marzeń.
Zanim zaawansowany lider może coś zmienić, musi mieć marzenie, osobistą wizję tego, co oznacza zmiana. Takie marzenie zwykle wyrasta z dostrzeżenia luki – czegoś, czego brakuje społeczności lub czegoś, co wymaga poprawy. Luka ta jest często czymś, w co lider inwestuje emocjonalnie, być może na podstawie osobistego doświadczenia. Jego marzenie uwydatnia ludzkie konsekwencje abstrakcyjnej kwestii.
Dla Gilberto Dimensteina marzeniem było wykorzystanie mediów cyfrowych do zmniejszenia nierówności w Brazylii, jego rodzinnym kraju. Stworzył on projekt multimedialny Catraca Livre. Na różnych platformach Catraca Livre stara się otworzyć dostęp do możliwości kulturalnych, edukacyjnych i zawodowych dla wszystkich. Promuje darmowe lub tanie koncerty, organizuje darmowe kursy online, mobilizuje kampanie przeciwko molestowaniu seksualnemu, oferuje porady dotyczące zdrowia, edukacji i pracy.
„Procesu innowacyjnego nie rozpoczyna się od zapoznania się z przewodnikiem, przeczytania książki kucharskiej lub wyboru z menu. Najpierw jest marzenie”.
Mając już marzenie, lider musi stworzyć pomysły, jak je zrealizować. Może to oznaczać okres studiów, badań i poszukiwania luk w obecnym środowisku, które mogą sugerować nowe podejście. Celem tego procesu jest wyjście poza utarte ścieżki. Innowatorzy starają się „wstrząsnąć” swoimi myślami, tak jak potrząsa się kalejdoskopem, aby połączyć elementy sytuacji w nowy i nieoczekiwany sposób.
Początkowo Rauch myślał o rozwiązaniu problemu głodu poprzez utworzenie przedsiębiorstwa, które zbierałoby niesprzedany chleb i dostarczało go do banków żywności. Ale ten pomysł był tylko odmianą czegoś, co banki żywności już robiły. Skupiając się na chlebie, nie osiągnąłby ani odżywczych, ani ekologicznych składników swojego marzenia. Rauch żonglował elementami swojego pomysłu. Rozmawiał z dietetykami, ekologami i członkami społeczności. W końcu, uznając, że przystępne cenowo odżywianie jest kluczowym elementem jego misji, wymyślił Daily Table: Zamiast modelu charytatywnego banku żywności, byłby to sklep spożywczy non profit, który służyłby ludziom mieszkającym w „pustyniach żywnościowych”, sprzedając im pożywną „nadwyżkę” – ale nie przeterminowaną – żywności po bardzo niskich cenach.
Sprzedać inicjatywę zmiany za pomocą przekonującej historii.
Aby pomysł mógł ruszyć do przodu, zaawansowany lider musi wzbudzić poparcie poprzez zaangażowanie serc i umysłów ludzi. Lider nie może wywołać namiętnego poparcia za pomocą suchych faktów i statystyk. Wymaga to opowiedzenia historii, która ożywi fakty i ujawni ich ludzkie implikacje. Przedstawienie statystyk dotyczących ubóstwa dzieci inspiruje do udzielania pomocy charytatywnej, ale opowiedzenie historii jednego dziecka żyjącego w ubóstwie pobudza do jeszcze większej filantropii.
„Zaawansowane dążenie do przywództwa zaczyna się od przekonania, że świat mógłby być lepszy niż jest, czemu towarzyszy uczucie głębokiego niezadowolenia, że tak nie jest”.
Jeżeli chce Pan wprowadzić zmiany, działając jako zaawansowany lider, może Pan skutecznie wykorzystać narrację, aby:
Zmiana sposobu postrzegania przeszłości – Próba ponownego przedstawienia przeszłości, zwłaszcza jeżeli ludzie mają zniekształcony obraz historii. Burmistrz Nowego Orleanu Mitch Landrieu chciał usunąć posągi Konfederatów z terenu miasta, ponieważ obrażały one czarną społeczność. Sprzeciwili się temu obywatele, którzy uważali, że posągi reprezentują historię. Badania Landrieu wykazały, że ich wyobrażenie nie było dokładne. Grupy obrońców praw człowieka postawiły posągi długo po wojnie secesyjnej, aby promować rewizję historii, prawdopodobnie w celu wspierania dalszego ucisku rasowego. Dzięki dokładnemu przeformułowaniu historii posągów, Landrieu zdobyła poparcie dla ich usunięcia.
Witamy „różnorodnych interesariuszy” – Narracja powinna przemawiać do szerokiego grona potencjalnych uczestników i obejmować ich. Integracyjna historia przyciąga zwolenników i inspiruje ich do dotarcia do jeszcze większej liczby osób. Nawiązać współpracę z organizacjami działającymi w tej samej dziedzinie, aby pokazać, że chcą Państwo dołączyć do ich pracy, a nie ją wypierać.
Pokazać, jak będzie działać innowacja – Proszę pokazać, jak Państwa pomysł będzie funkcjonował w praktyce. Należy stworzyć prototypy lub programy pilotażowe, które pokażą jego wykonalność. Program pilotażowy może zapewnić wczesne „zwycięstwa”, na których można budować dalszy sukces. Takie zwycięstwa rozładowują sceptycyzm i łagodzą potencjalną niechęć, jaką członkowie społeczności mogą odczuwać wobec tego, co postrzegają jako osoby z zewnątrz, które chcą ich pouczać.
Pozyskiwanie sojuszników i tworzenie koalicji.
Aby dokonać skutecznej zmiany społecznej, zaawansowany lider musi sięgnąć poza swoje kontakty i zbudować wsparcie w wielu sektorach. A gdy już zbuduje się taką sieć, zarządzanie relacjami między interesariuszami, którzy mogą mieć sprzeczne interesy, może stać się pracą na pełen etat.
„Wielkie sukcesy przychodzą, gdy sojusznicy się jednoczą, przeciwnicy są osłabieni, a ci, którzy stoją na uboczu, stopniowo się przekonują.
W projekcie występują zazwyczaj trzy rodzaje interesariuszy:
„Sojusznicy” – Ci ludzie wierzą w Państwa pomysł i uważają go za inspirujący. Mogą wnieść cenne zasoby, takie jak środki finansowe lub dostawy, podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem, a także dać legitymację. Doug Rauch z The Daily Table uzyskał wsparcie założyciela gminnego ośrodka zdrowia, dzięki którego udziałowi organizacja zyskała pierwszą powierzchnię handlową i wyciszyła ewentualnych krytyków.
„Niezdecydowani” – Siedzące z boku grupy niezdecydowanych chcą różnych rzeczy. Rauch miał do czynienia z potencjalnymi dostawcami, którzy niechętnie przekazywali żywność, jeżeli nie uzyskali odliczenia podatkowego. IRS był sceptycznie nastawiony do statusu non-profit przedsięwzięcia i wstrzymał przyznanie potrzebnego statusu podatkowego.
„Przeciwnicy – sprzymierzeńcy i kontakty Raucha pomogły rozwiązać problemy z przeciwnikami, w tym z IRS i niechętnym do współpracy inspektorem sanitarnym.
Przygotować się na „nieszczęśliwy środek”.
Pomiędzy ekscytacją związaną z inauguracją projektu a satysfakcją z osiągnięcia celu, mogą Państwo napotkać długi okres środkowy, w którym niespodzianki i zmiany mogą zniweczyć Państwa plany. W obliczu takich niepowodzeń zaawansowany lider musi stwierdzić, czy projekt jest martwy, czy też może iść do przodu. Do niepowodzeń można zaliczyć konflikt pomiędzy członkami koalicji, rozbieżność pomiędzy przewidywanymi a rzeczywistymi postępami oraz opór ze strony uznanych instytucji.
„Praca zaawansowanego przywództwa przypomina raczej teatr improwizowany, wymaga intensywnego słuchania publiczności, trafnej interpretacji kontekstu, dawania i przyjmowania partnerów oraz elastyczności w szybkim dostosowywaniu się do sytuacji”.
Liderzy czasami poddają się w połowie drogi bez walki. Co zaskakujące, zdarza się to często u liderów, którzy osiągnęli sukces w swoich poprzednich przedsięwzięciach. Tacy liderzy mogą być przyzwyczajeni do naginania okoliczności do swojej woli i nie potrafią dostosować się do środowiska blokad, niezgody i objazdów. Inni mogą doświadczyć rozczarowania, ponieważ źle zrozumieli lub nie docenili wyzwań związanych z projektem zmiany społecznej. Niektórzy ludzie sukcesu zbytnio się rozciągnęli, goniąc za zbyt wieloma możliwościami, takimi jak prośby o bycie mentorem, zaproszenia do zasiadania w radach nadzorczych lub oferty wystąpień.
Należy zaplanować wzrost, aby zapewnić jak największy wpływ.
Udana innowacja społeczna to coś więcej niż spełnienie kryteriów. Przyniesienie światła elektrycznego do liberyjskiej wioski lub otwarcie pierwszego punktu sprzedaży detalicznej nadwyżek żywności może być powodem do świętowania, ale projekty innowacyjne nie mogą spocząć na laurach.
„Dla każdego, kto chciałby, aby świat był lepszy, nie brakuje palących problemów do rozważenia”.
Celem udanego projektu musi być „wpływ”. Wpływ oznacza wywieranie wyraźnego, znaczącego wpływu na świat, jego instytucje, prawo i postawy kulturowe. Aby zapewnić wpływ, lider musi zaplanować skalowanie swojego przedsięwzięcia społecznego poprzez zwielokrotnienie liczby klientów lub użytkowników, obsługę nowych lokalizacji, rozszerzenie zakresu działalności, inspirowanie innych do podejmowania podobnych inicjatyw lub znalezienie partnerów, którzy mogą uzupełnić braki przedsięwzięcia. Plan wzrostu powinien obejmować trzy fazy:
Demonstracja – Stworzenie programu pilotażowego lub prototypu, który pokaże, jak działa pomysł i udowodni, że jest on praktyczny.
Powielanie – Gdy projekt odniesie sukces w pierwszym środowisku, należy pokazać, że można powtórzyć ten sukces w drugim środowisku.
Rozszerzać – Pomagać coraz większej liczbie osób w przyjęciu Państwa pomysłu, aż stanie się on nową „ścieżką instytucjonalną”.
O autorze
Rosabeth Moss Kanter jest profesorem Ernest L. Arbuckle w Harvard Business School i współzałożycielką Harvard University Advanced Leadership Initiative. Jest autorką lub współautorką 20 książek, w tym Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End; Men and Women of the Corporation oraz SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good