Szkolenia dla menedżerów

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Przykład zrealizowanego projektu – dla top managerów

Ten dwuletni program to jedno z najciekawszych i najbardziej złożonych wyzwań w naszej historii kształcenia menedżerów. Nasz klient jest dużym producentem energii elektrycznej. W firmie nastąpiła restrukturyzacja, zwolniono część załogi, wymieniono znaczną część menedżerów – na osoby bardziej otwarte na klienta i wolny rynek, mające doświadczenie z innych firm komercyjnych.

Od kilku lat firma przygotowuje się do walki o klienta (marketing, sprzedaż, obsługa klienta), uczy też swoich pracowników że energetyka to biznes jak każdy inny, a odbiorca jest po prostu klientem. Dlatego nasze szkolenia mialy sprawić, by osoby które całą swoją karierę spędziły w kulturze państwowego monopolisty, zaczęły myśleć samodzielnie, proaktywnie, biznesowo i przywódczo – czyli na sposób, którego albo nie znały, albo go negowały.  Osoby, które okażą się niezdolne do przestawienia na takie myślenie miały być zwalniane lub przesuwane na niższe stanowiska. Menedżerowie przechodzą więc szkolenia z zakresu zarządzania ludźmi, strategii, myślenia rynkowego, komunikacji i pracy w zespole. Grupa menedżerska wyższego szczebla to kilkanaście osób. Na średnim szczeblu zarządzania jest ok. 60 menedżerów, poza tym istnieje grupa ok. 100 kierowników najniższego szczebla.

Wyzwanie pierwsze: niechęć wobec szkoleń

Grupa top managerów nie była wcześniej intensywnie szkolona. Kilka wcześniejszych szkoleń uznawali za nieprzydatne i nieudane. Dlatego trudno było przekonać uczestników do warsztatów – wiele osób na początku negowało ideę szkoleń, co do zasady. Dlatego też pierwsze spotkanie musiało być szczególnie ciekawe – prowadziło je aż czterech, zupełnie różnych trenerów, każdy z dużym doświadczeniem menedżerskim. Dopiero po pierwszym szkoleniu – które spodobało się grupie, a trenerom pozwoliło bliżej poznać uczestników – doprecyzowany został program całego dwuletniego cyklu.

Uzyskawszy akceptację grupy, na kolejnych warsztatach było już łatwiej pracować. Zwykle prowadził je już jeden trener – nadal jednak kontynuowano zasadę, że trenerzy muszą być byłymi lub obecnymi menedżerami. Uczestnicy chcieli uniknąć formy „akademickiej” albo „psychoterapeutycznej”. Od trenerów oczekiwano, że przekażą narzędzia i metody oraz będą kształcić umiejętności, które sami wykorzystywali w pracy jako menedżerowie. „Dzielenie się własnym doświadczeniem’ było istotnym elementem każdego warsztatu.

Wyzwanie drugie: my już to mieliśmy i już to wiemy

Projektując szkolenie, musieliśmy też uwzględnić fakt, że grupa była zróżnicowana. Część menedżerów była już szkolona w obecnej firmie, część u poprzednich pracodawców, część wcale. Należało więc tak podejść do wyrównywania wiedzy, by ci wcześniej szkoleni nie nudzili się (teksty „my już to mieliśmy więc możemy nie iść na to szkolenie” pojawiały się czasem na etapie badania potrzeb – ale w developement center widać było, że może „mieli” ale nie „stosowali w praktyce”). Przyjęliśmy więc zasadę, że wykorzystujemy na szkoleniach tylko autorskie narzędzia i ćwiczenia Training Projects. To da nam gwarancję, że nikt z uczestników nie powie „ja to już znam z poprzedniego kursu”.

Wspólnie z klientem uzgodniliśmy też, że oprócz klasycznych warsztatów (stanowiły one 60% szkoleń) zastosujemy dwie nieznane w tej grupie metody szkoleniowe:

  1. Nasz autorski program „Wielkie wyprawy – wielkie przywództwo” – oparty na doświadczeniach z naszych wypraw na Antarktydę czy szkoleń wspinaczkowych i jaskiniowych. Uczestnicy będą rozwijać swoje zdolności menedżerskie w zadaniach wspinaczkowych (doświadczanie własnej osobowości lidera, umiejętności komunikacyjne), jaskiniowych (zarządzanie kryzysami, delegowanie, kierowanie grupą) i polarno-ekspedycyjnych (kierowanie projektami, zarządzanie zmianą). Stając przed prawdziwymi wyzwaniami (zimno, wysokość) i zarządzając realnymi sytuacjami (np. poszukiwanie zaginionego) nie będą mogli uciekać do swojej starej strefy komfortu
  2. Zaawansowane symulacje biznesowe (strategiczne gry planszowe z zakresu strategii, sprzedaży, finansów i zarządzania produkcją). Gry, w których drużynowa rywalizacja wymusi ciągle poszukiwanie nowych strategii i pomysłów. Uczestnicy zaś zagrają rolę członków zarządu rozliczanych z wartości giełdowej symulowanej firmy – co zmusi ich do spojrzenia na firmę przez pryzmat całościowych wyników biznesowych, a nie wiedzy energetyczno- inżynierskiej.

Czasem kolejne szkolenie było kontynuacją poprzedniego. Np. najpierw przeprowadziliśmy dwudniowy warsztat dot. motywowania oraz wykorzystania coachingu i delegowania jako narzędzi motywacyjnych. W kolejnym warsztacie kontynuowaliśmy ten sam temat – tyle że tym razem grupa nie uczyła się nowych umiejętności, a planowała ich zastosowanie. Na przypadkach konkretnych podwładnych uczestnicy zastanawiali się, jakie zadania im delegować, w jakich obszarach prowadzić coaching i w jaki sposób motywować ich pozafinansowo.

Cel: nauczyć myśleć, zmienić postawy, zbudować lidera

W przypadku współpracy z tym klientem trudno mówić o jednym projekcie. Generalnie są dwa nadrzędne cele kształcenia menedżerów i kierowników na wszystkich szczeblach:

  1. dostosowanie ich sposobu myślenia, postaw i umiejętności do wymagań, jakie stawia przed menedżerami zarząd dużej firmy usługowej działającej na wolnym rynku (a nie w warunkach monopolu). To oznacza wykształcenie postawy ukierunkowanej na klienta oraz na myślenie ekonomiczne, strategię rynkową, a nie np. tylko inżynierskie
  2. wykształcenie w kierownikach– zwykle bardzo dobrych fachowcach od strony wiedzy specjalistycznej i technicznej – umiejętności kierowania zespołami i ludźmi oraz przedsięwzięciami biznesowymi: motywowania, delegowania, coachingu, kierowania projektami, planowania strategicznego itp.

Nie jest to typowy pojedynczy projekt – raczej stała współpraca, w której każdy cykl lub szkolenie to osobny projekt. Każdy zaczyna się od wstępnej telefonicznej potrzeb lub spotkania (zależnie od tego, na ile już znamy daną grupę i na ile specyficzne ma potrzeby) a następnie przygotowania oferty szkolenia. W dalszej kolejności następują ew. konsultacje – najczęściej z działem HR i zarządem firmy, czasem też z wybranymi uczestnikami. Po każdym szkoleniu przygotowywany jest też krótki raport, a czasem w miejsce raportu następuje po-szkoleniowe spotkanie z działem HR.Im dłużej pracujemy z daną grupą, tym mniej czasu można poświęcić na analizę potrzeb. Znamy dobrze uczestników, rozpoznajemy ich twarze i nazwiska, wiemy jakie były efekty poprzednich szkoleń. To ułatwia analizę – po dwóch latach współpracy często wystarczy określić cele szkolenia, termin, ilość osób, zakres tematyczny.Coraz częściej to my rekomendujemy klientowi konkretne tematy szkoleń lub ich formę i metodologię. Obecnie jest tak w ok. 30% szkoleń prowadzonych dla tej firmy. Wiele pomysłów rodzi się we wspólnych rozmowach – w sumie nasi trenerzy są w siedzibie klienta kilkanaście razy w roku, na spotkaniach z jedną z osób z działu HR lub wybranym członkiem zarządu.Coraz więcej szkoleń nie ma już typowej formy warsztatowej – prowadzimy sesje dyskusyjne, spotkania facilitowane, gry symulacyjne. To naturalne szczególnie w grupie top menedżerskiej, która coraz mniej potrzebuje szkoleń, a coraz więcej spotkań, na których wypracowuje się konkretne pomysły lub rozwiązania.

Znając na tyle poszczególne grupy, ale też kulturę i strategię firmy, możemy sobie pozwolić na doradzanie – jak my widzielibyśmy dalszą pracę z uczestnikami. Nie tylko doradzamy – czasem odradzamy. Albo dany temat szkolenia (bo uważamy że tu bardziej przydałby się np. coaching, albo sądzimy że to nie jest dobry moment na dane szkolenie) albo naszych trenerów (jeśli klient przesyła zapytanie z dziedziny, której nie znamy – staramy się polecić jakąś zewn. firmę, którą uważamy za dobrą w tej dziedzinie).

W przypadku grupy menedżerów najwyższego szczebla przeprowadzono pełny cykl rozwoju umiejętności menedżerskich. Warsztaty obejmowały tematykę

  • kierowania zespołem i komunikacji w zespole (szkolenie oparte na grach menedżerskich),
  • motywowania pozafinansowego (warsztat oparty na narzędziu Barometr Motywacji które pozwoliło menedżerom poznać własne preferencje motywacyjne),
  • zarządzania czasem i delegowania,
  • coachingu,
  • przywództwa, (powyższe szkolenia oparte na case’ach, scenkach, dyskusjach, burzach mózgów i prezentacjach),
  • finanse dla niefinansistów (ćwiczenia i case’y finansowe w ujęciu menedżerskim a nie księgowym)
  • zarządzanie strategiczne (gra symulacyjna Service Game)
  • szkolenia uzupełnione były o jeden wyjazd integracyjny w formie outdoor

Po tym intensywnym cyklu szkoleniowym grupa menedżerów co roku uczestniczy w kilku szkoleniach uzupełniających lub odświeżających ich umiejętności. Część szkoleń prowadzi Training Projects, część inne firmy – specjalizujące się w innych dziedzinach. Szkolenia te nie zawsze mają formę typowego treningu. Nieraz są to spotkania facilitowane, konsultacyjne, prezentacje eksperckie burze mózgów związane z pracą zawodową itp.

Drugą szkoloną przez nas grupą są menedżerowie średniego szczebla. Te osoby również kilka razy w roku uczestniczą w szkoleniach. Część tematów (np. coaching i motywowanie) pokrywa się z grupą top managerów. Jednak duża część to tematyka dopasowana do specyfiki pracy menedżerów średniego szczebla i ich obecnych kompetencji. Dla tej grupy prowadziliśmy np. szkolenia z zakresu prezentacji publicznych czy kierowania projektem.

Najtrudniejsze wyzwania w tym projekcie to:

  1. przełamanie początkowej niechęci części uczestników do szkoleń – stąd tak ważne jest pierwsze szkolenia dla każdej szkolonej grupy (albo przełamie ono negatywny stereotyp, albo go potwierdzi)
  2. trudności w koordynacji terminów szkoleń dla menedżerów wyższego szczebla (czasem uczestniczy w nich też zarząd) – trudno dobrać termin, w którym nikt nie ma ważnych spotkań. Dlatego terminy ustalane są z dużym wyprzedzeniem
  3. trudność w przekonaniu menedżerów, że mimo zabiegania i zmęczenia ciągła restrukturyzacją firmy, powinni jeszcze znaleźć czas na zarządzanie ludźmi, ich coaching i motywowanie. Dlatego na części szkoleń nie tyle uczymy się, co wypracowujemy konkretne plany dalszej pracy z podwładnymi. Wielu menedżerów, gdyby mieli to robić sami – zawsze odłożyłoby to na później, z winy „ważniejszych spraw”. Jeśli jednak wypracują plany razem z trenerem i zapiszą je – jest większa szansa że je wdrożą
  4. trudność w przekonaniu części menedżerów, że to oni są odpowiedzialni za dany problem (mają tendencję do zwalania go na „zły zarząd” albo „złych podwładnych” albo „złych współpracowników”). Jedynym sposobem jest praca na konkretnych przykładach a nie ogólnikach (wtedy trudniej się „wymigać” i szkolenia prowadzone przez trenerów z dużym autorytetem (menedżerskim) i siłą osobowości – zdolnych przekonać grupę do swoich racji.

Rezultaty zrealizowanego programu:

W przypadku wieloletniej współpracy, nastawionej nie tylko na rozwój umiejętności menedżerskich ale i kształtowanie postaw (lub ich zmianę) można mówić o trzech rodzajach rezultatów:

  1. Zmiana postaw. Proces najwolniejszy ale najważniejszy. Uczestnicy są coraz bardziej otwarci na wolny rynek, są coraz mocniej nastawieni na potrzeby klienta, zaczynają postrzegać siebie jako prawdziwych menedżerów i liderów zespołów, zauważają różnice między państwowym monopolistą a komercyjną firmą (i coraz bardziej opowiadają się za tą drugą). Największe zmiany widać u top managerów, oraz u osób młodszych, które wcześniej pracowały w innych komercyjnych firmach – dziś jest to już grupa świadoma, otwarta i z dużymi umiejętnościami.
  2. Wypracowane wzorce zachowań i poznane narzędzia pracy menedżera. Uczestnicy na szkoleniach, w scenkach, ćwiczą np. jak prowadzić rozmowy oceniające czy delegować zadania. Poznają też narzędzia pracy menedżera (np. schemat Gantta) i w case’ach ćwiczą ich zastosowanie. Dzieki temu coraz sprawniej podchodzą do kierowania zespołami i przedsięwzięciami. Robią to w sposób uporządkowany i metodyczny, a nie intuicyjny.
  3. Po większości warsztatów facilitowanych i burz mózgów uczestnicy wychodzą z pokaźnymi listami własnych pomysłów (nowe projekty, zmiany, usprawnienia), często z ustalonymi datami ich realizacji lub kryteriami ich oceny.

Kolejne kroki

W przypadku grupy wyższych rangą menedżerów dalsze działania mogą mieć następujący przebieg:

  1. szkolenia z węższych, bardziej specjalistycznych dziedzin potrzebnych w codziennej pracy
  2. spotkania doradcze i facilitowane poświęcone konkretnym problemom (np. strategia firmy po liberalizacji rynku) lub pozwalające menedżerom wspólnie – z udziałem zewnętrznego moderatora – wypracowywać konkretne plany lub tworzyć nowe koncepcje (np. zmiany zasad motywowania, uruchamianie nowych kanałów dotarcia do klientów itp.)
  3. coroczne spotkania integracyjne
  4. szkolenia przypominające i odświeżające – warsztaty menedżerskie z podobnej tematyki jak cykl sprzed trzech lat, ale z nowymi ćwiczeniami i na nieco wyższym poziomie zaawansowania

W przypadku menedżerów średniego szczebla – kontynuacja warsztatów menedżerskich, z tych tematów, których jeszcze nie poruszano a są potrzebne w codziennej pracy. A także gry symulacyjne pokazujące, jak firma funkcjonuje jako całość i jaką ma strategię.

Powyższy opis jest fragmentem książki „Zarządzanie projektem szkoleniowym”,
której współautorami są trenerzy Training Projects. Książka ukazała się w 2008
roku nakładem wydawnictwa Onepress.

Jeśli są Państwo zainteresowani poznaniem bliżej naszych programów, doświadczeń, lub metod pracy, albo chcą Państwo otrzymać wstępną ofertę – serdecznie zapraszamy do kontaktu z nami pod adresem kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl.