Zanim wyślemy kogoś do pracy na drugim końcu świata, warto nauczyć go, że życie w innej kulturze wymaga innego zachowania w firmie i poza nią. Problem w tym, że wiele osób sceptycznie podchodzi do szkoleń międzykulturowych. Twierdzą, że byli na wakacjach w Kenii i nie mieli problemów. Jak wtedy skłonić ich do nauki?
W okresie wiosennym przygotowywałem w Danii cykl szkoleń menedżerskich. Do mojego zespołu dołączył mieszkaniec Bułgarii. Miał zajmować się logistyczną częścią projektu. Jednak przez kilkanaście pierwszych dni praktycznie w ogóle nie był w stanie wykonywać tego, czego od niego oczekiwałem. Podczas spotkań zespołu pytaliśmy go, czy rozumie swoje zadania. Ponieważ był bardzo onieśmielony nowym środowiskiem (pierwszy raz pracował na Zachodzie) i dużą grupą, tylko potwierdzał, potrząsając głową. My byliśmy więc zadowoleni, że nareszcie wszystko jest jasne, ale on znowu robił dokładnie nie to, co powinien.
Minęły dwa tygodnie, zanim zrozumieliśmy, o co chodzi. Okazuje się, że w Bułgarii potakiwanie potrząśnięciem głowy oznacza „nie”.
Znajomy menedżer spotkał się z japońskim przedsiębiorcą. Przedstawił się i podał wizytówkę. Japończyk odebrał ją jak zgniłe jajko. Przyczyna? Okazał się być szefem starej, rodzinnej firmy szanującej tradycję. W jego kulturze wszystko, co nosi imię właściciela, należy traktować z szacunkiem. Tymczasem ów menedżer zapomniał, że jest leworęczny. Podał swoją wizytówkę niewłaściwą ręką.
Takich problemów menedżerowie podróżujący po świecie mają mnóstwo. Co ciekawe, większość nie przytrafia się w krajach nam egzotycznych, ale w Europie czy USA. Mimo to, wiele osób, które po raz pierwszy wyjeżdżają na zagraniczny kontrakt, sceptycznie podchodzi do przygotowania kulturowego. Nie wierzą, kiedy mówi się im o różnicach w mowie ciała czy fazach prowadzenia negocjacji. By uświadomili sobie, na jakie problemy może ich to narazić, warto przeprowadzić jedną z gier kulturowych. Którą – to zależy od konkretnego przypadku. Można nawet stworzyć własną grę, traktując opisaną poniżej Grę w Xjan jedynie jako punkt wyjścia.
Przygotowanie.
Gra opracowana została w Harward Business School na potrzeby tamtejszego programu MBA o specjalizacji zarządzanie międzynarodowe. Przeznaczona jest dla kilkunastu osób. Grupę dzielimy na dwa mniej więcej równe zespoły, ale tak, by w każdym był przynajmniej trzy panie. Każdy zespół udaje się ze swoim trenerem do innego pokoju, gdzie poznaje reguły.
Członkowie pierwszego zespołu otrzymują następujące informacje: są ekspertami firmy inżynierskiej, która została poproszona o pomoc w budowie mostu w kraju X. Mają nie tyle budować go, co nadzorować pracę lokalnych robotników. Chodzi o to, że w kraju X nikt nie potrafi budować mostów, ale mieszkańcy chcą się tego nauczyć.
Eksperci mają dwadzieścia minut na opracowanie strategii pracy i zaprojektowanie konstrukcji mostu. Do dyspozycji mają papier, nożyczki, klej, linijkę, taśmę klejącą, kredki. Most ma połączyć dwa odległe o 50 cm stoły i nie zawalić się, gdy trener postawi na nim półkilogramowy odważnik. Czas budowy nie może przekroczyć 40 minut.
Druga grupa to mieszkańcy kraju X. Dowiadują się, że mają pod nadzorem ekspertów zbudować most. Wiedzą, że eksperci mają ich uczyć, a nie budować sami. Jeśli wyłączą ich z pracy, Xjanie mogą nawet zburzyć most.
Kultura kraju X jest dość prosta. Najważniejsze są relacje międzyludzkie – ludzie, którzy się nie lubią, nie pracują razem. Zewnętrzną oznaką dobrych relacji między dwoma osobami jest to, że regularnie dotykają się ona nawzajem. Nie tylko podczas przywitania, ale podczas całej rozmowy czy wspólnej pracy.
Przywitanie jest nietypowe. Uścisk ręki jest niezrozumiały, przywitanie odbywa się poprzez dotknięcie nosa drugiej osoby własnym nosem. Jednak Xjanin – mężczyzna może poznać mężczyznę cudzoziemca tylko wtedy, gdy przedstawi mu go znajoma kobieta, niekoniecznie Xjanka. Jeśli do Xjanina płci męskiej podchodzi nieznajomy mężczyzna cudzoziemiec, Xjanin traktuje to jako obrazę własnej osoby zaczyna głośno na to narzekać.
Jeśli w procesie przedstawiania się sobie nawzajem uczestniczą tylko mieszkańcy kraju X, lub jedną z poznających się osób jest kobieta, nie jest konieczne pośrednictwo innej kobiety.
Xjanie mają jeszcze kilka innych zwyczajów. Nie mówią „nie”. Kiedy Xjanin mówi „tak”, po prostu mówi „tak”. By powiedzieć „nie”, także mówi „tak”, ale jednocześnie intensywnie potrząsa potwierdzająco głową.
Xjanie mężczyźni nie mogą dotykać kleju ani taśmy klejącej, ich używanie jest dla nich dyshonorem. Xjanki natomiast nie chcą dotykać nożyczek. Wszyscy natomiast udają, że nigdy żadnego z tych przedmiotów nie widzieli i nie wiedzą, jak z nich korzystać. Ważne, by trener sprawdził, czy Xjanin naprawdę „nie potrafi” używać tych rzeczy. Zwykle bowiem uczestnicy podświadomie wykorzystują je w prawidłowy sposób. Jeśli trener poprosi ich o wzięcie do ręki nożyczek, odruchowo prawidłowo wkładają palce w rękojeść. A przecież osoba, która widziałaby to narzędzie po raz pierwszy w życiu, chwyciłaby je zupełnie inaczej. Warto to uświadomić graczom.
Wreszcie, dla mieszkańców kraju X ich kultura jest zupełnie normalna. Nie potrafią wyjaśnić dlaczego tak się zachowują, na pytania o ich zwyczaje odpowiadają „to przecież oczywiste, przecież tak być musi”.
Prowadzący tą grę często spotykają się z zarzutem, że przedstawiona powyżej kultura jest wzięta z księżyca. Rzeczywiście, nie znajdziemy nigdzie na świecie identycznej kombinacji zwyczajów. Jednak zasady społeczne identyczne, lub o analogicznej konstrukcji do przedstawionych, istnieją w krajach często odwiedzanych przez Europejskich menedżerów. Czytelnikowi pozostawiam odgadnięcie, w których.
Przebieg gry
Zanim obie grupy zaczną razem pracować, Xjanie powinni przećwiczyć własne zachowanie. Zwykle bowiem zapominają o jakichś zasadach. Szczególnie często słychać z ich ust słowo „nie” Jest ono tak silnie zakodowane w europejskiej mentalności, że czasem jego niewłaściwe używanie powoduje impas w negocjacjach z mieszkańcami niektórych krajów Azji i Ameryki Południowej.
Konieczne jest też stworzenie odpowiedniej atmosfery w grupie. Szczególnie starsi i wysocy rangą menedżerowie mogą krzywo patrzeć na trenera, który bez odpowiedniego wprowadzenia nagle każe im dotykać się nosami. Dlatego przed rozpoczęciem szkolenia musi on poznać profile graczy i relacje między nimi. W zależności od tego konieczne jest zastosowanie odpowiednich ice breakers (krótkich ćwiczeń przeprowadzanych na początku treningów dla zbudowania nieformalnej atmosfery).
Bardzo często gracze mają do trenera mnóstwo pytań. Jednak może on odpowiadać jedynie na te, które dotyczą procedury, a nie treści zadania. Podpowiedzi mogą być udzielane jedynie wtedy, gdy gracze naprawdę słabo dają sobie rade i widać, że w czterdzieści minut nie znajdą się nawet w połowie zadania. Nie należy się natomiast przejmować tym, że po wyznaczonym czasie nie było ono ukończone w całości. Jeśli podczas kolejne edycji gry damy do dyspozycji godzinę, uczestnicy od początku nastawią się na ten limit czasu i w rezultacie też się w nim nie zmieszczą.
Podczas gry prowadzący głownie koncentruje się na dwóch elementach: sprawdza, czy delegaci dobrze się czują w swoich rolach i czy Xjanie nie popełniają pomyłek, odgrywając swoją kulturę. Jeśli komuś to się zdarzy, należy mu delikatnie, dyskretnie zwrócić uwagę. A najlepiej, by każdy Xjanin miał w kieszeni ściągę, do której będzie mógł ukradkiem zajrzeć w razie problemów.
Wnioski i obserwacje
Bezpośrednio po treningu należy przeprowadzić dyskusję zachowań graczy. Musi ona jednak przebiegać w pewnym porządku – dla zwiększenia jej efektywności.
Zacznijmy od pytań o emocje i odczucia. Jak uczestnicy czuli się w pierwszych momentach gry, jak po kwadransie, pod koniec. Dlaczego w pewnym momencie pojawiła się frustracja i jak sobie z nią radzili? Czy eksperci czuli, że nikt ich nie rozumie i że Xjanie traktują ich nieprzyjaźnie? Każdy z delegatów powinien zanotować swoje uczucia i zastanowić się (czasem z pomocą psychologa) jak radzi sobie z nimi, szczególnie ze złością, frustracją i depresją. To trzy najbardziej prawdopodobne negatywne objawy długotrwałego kontaktu z inną kulturą. Jeśli więc już teraz poznamy metody ich pohamowywania, znacznie łatwiej przyjdzie nam radzić sobie z nimi za granicą.
Teraz można przejść do analizy zaprezentowanego przez ekspertów sposobu wnioskowania. Przez cały czas obserwowali oni Xjan i kształtowali na tej podstawie swoje opinie. Czy właściwie? Poprośmy ekspertów o opisanie kultury Xjan. Ci ostatni mają tego na razie nie komentować.
Eksperci prawdopodobnie szybko odkryli, na czym polega przywitanie – dotykanie nosami rzuca się w oczy. Jednak prawdopodobnie uznają, że kultura Xjan jest niekonsekwenta. Dlaczego? Kiedy już odkryli, że chodzi o nos, udało im się kilka razy poprawnie przedstawić. Ale nie zawsze – czasem Xjanin odchodził obrażony, mimo iż ekspert zachowywał się poprawnie.
Problem w tym, że zachowanie było poprawne tylko z punktu widzenia eksperta. Zaobserwował on, jak przedstawiają się sobie nawzajem dwaj mieszkańcy kraju X lub Xjanin i kobieta – ekspert. Jednak na tej podstawie został wyciągnięty wniosek „tak wygląda przywitanie” i uogólniony na wszystkie możliwe sytuacje. Wszelkie odchylenia zostały następnie uznane za niekonsekwencję zachowań.
Ta obserwacja jest bardzo ważna, ponieważ pokazuje, ja powstają stereotypy kulturowe. Ulegają im nawet ludzie wykształceni. Dla menedżerów podróżujących po świecie w interesach może mieć to niebagatelne znaczenie. Pochopne wnioski mogą być przyczyną niepotrzebnych wpadek podczas kontaktów z lokalnym partnerem. Najważniejsza płynąca z tego lekcja to: jeśli jesteś w nowym środowisku, to nie uogólniaj swoich opinii dopóki nie poznasz wszystkich ewentualności.
Problemy z komunikacją
Xjańska gra wykorzystywana jest często jako wstęp do szkolenia z komunikacji międzykulturowej. Szczególnie przydatna może więc być menedżerom public relations, którzy odpowiadają za komunikację wewnętrzną w ponadnarodowych koncernach. Można wtedy po jej przeprowadzeniu skupić się na postrzeganiu i rozumieniu różnic w formach porozumiewania się w różnych krajach. Nie chodzi oczywiście jedynie o rozumienie znaczenia słów i wypowiedzi, ale także o komunikację niewerbalną.
Jeśli jednak wysyłamy menedżera na kilka miesięcy czy lat za granicę, komunikacja międzykulturowa jest na tyle istotna, że powinien on przejść odrębne szkolenie na ten temat. Tutaj chodzi nam raczej o reakcję na samą kulturę i szybkość uczenia się jej.
Podczas gry eksperci popełniają zwykle błąd, który znacznie spowalnia tempo poznawania Xjan. Chodzi o to, że nie wymieniają się informacjami. Często zdarza się np., iż jeden z ekspertów odkryje, że Xjanki nie mogą dotykać nożyczek. Jednak pozostali członkowie jego grupy jeszcze przez wiele minut próbują im je wkładać do rąk. Zaskoczeni nietypowym zachowaniem Xjan eksperci po prostu zapominają spotkać się co pewien czas, by wymienić się obserwacjami. Wydawałoby się, że to elementarny i oczywisty sposób uczenia się, jednak podczas rzeczywistych wyjazdów zagranicznych menedżerowie także z niego nie korzystają.
Czy tłumaczyliście Państwo kiedyś trzyletniemu dziecku, jak używać widelca? To niełatwe zadanie. Najłatwiej po prostu pokazać. A proszę sobie wyobrazić, jak trudno byłoby to osiągnąć wyłącznie za pomocą słów. Dzieje się tak, dlatego, że w codziennym życiu posługujemy się szeregiem słów – kluczy, pod którymi kryją się szerokie znaczenia. Dodatkowo mamy z odbiorcą wspólny język i możemy odwoływać się do jego codziennych doświadczeń, podobnych do naszych własnych.
Jeśli jednak przestaniemy odwoływać się do pojęć, które słuchacz poznał wcześniej, postawimy się w sytuacji szkolnego nauczyciela, którego nikt nie rozumie, bo mówi on językiem niestrawnym dla ucznia.
Jak często podczas studiów musieliście Państwo słuchać profesora, który używa wyszukanego naukowego języka, zamiast wyrazić się w sposób możliwie najkrótszy i najprostszy? Warto sobie przypomnieć te sytuacje. Służbowy wyjazd zagraniczny w podobny sposób może ujawnić nieumiejętność komunikowania się menedżera. Nagle sami zostaniemy tym profesorem, którego nikt nie rozumie, więc w rezultacie nikt nie szanuje. Może się okazać, że nasz zagraniczny partner po prostu uzna, iż jesteśmy niegodni uwagi, skoro nawet nie da się z nami dogadać.
Gra w Xjan pozwala uczestnikom na zaobserwowanie tego problemu. Eksperci muszą przecież wytłumaczyć Xjanom, jak kleić papier, podczas gdy ci ostatni udają, iż nie wiedzą nawet jak wycisnąć klej z tubki. Uczestnicy obserwują więc, jak ogromny wpływ na sposób komunikowania ma kultura i wcześniejsza edukacja. Kilkanaście lat chodzenia do szkoły i na studia, sprawiają, iż coraz bardziej specjalizujemy się w tematach, o których mówimy. Zapominamy więc, jak tłumaczyć je „od zera”. Uczestnikom gry należy więc podczas dyskusji uzmysłowić, by zastanowili się nad tym, z jakiego punktu widzenia postrzega dany problem obcokrajowiec. Być może nawet nigdy się z nim nie zetknął?
Problem wcale nie jest tak abstrakcyjny, jak się wydaje. Amerykańscy handlowcy miewają sporo problemów gdy po raz pierwszy przyjdzie im współpracować z partnerami ze Skandynawii. Kłopot wcale nie w interpretacji lokalnych przepisów czy znajomości rynku. Liberalni Jankesi są po prostu zwykle sfrustrowani skandynawskimi podatkami, systemem społecznym a przede wszystkim biurokracją prezentowaną przez urzędników. Tymczasem Duńczycy i Szwedzi, wychowani w tym systemie, mają problem z wytłumaczeniem go Amerykanom.
Przeprowadzając grę, warto dostosować ją do takich właśnie specyficznych przypadków. Zmieńmy kulturę Xjan lub wprowadźmy do niej nowe elementy – takie, jakie zastanie uczestnik szkolenia podczas wyjazdu do konkretnego kraju.
Można je później przeanalizować podczas dyskusji a grę wzbogacić tradycyjnym szkoleniem.