Szkolenia rozwijające zdolność komunikowania się należą do najczęstszych szkoleń umiejętności osobistych. Firmy, które je oferują, proponują zwykle tradycyjne treningi. Tymczasem różnego rodzaju ćwiczenia, gry i zabawy są narzędziem znacznie bardziej efektywnym.
Najczęściej trening z umiejętności komunikacyjnych ogranicza się do jednostronnego przekazu szkoleniowca i dyskusji. Rodzi to dwa problemy. Po pierwsze słuchacze często mogą nie czuć potrzeby szkolenia. Uważają, że „co jak co ale rozmawiać to ja potrafię” i nie otwierają się na przekazywanie wiedzy i kształtowanie umiejętności.
Po drugie, nie mają możliwości sprawdzenia zdobytych umiejętności w praktyce. Zapominają więc szybko, o co w szkoleniu chodziło.
Oba problemy można rozwiązać, stosując metodę experiential learning – uczenia doświadczalnego. Można rozpocząć trening grą komunikacyjną uświadamiającą delegatom rolę komunikacji i potencjalne obszary rozwoju. Następnie warto przeprowadzić tradycyjny trening i bezpośrednio po nim kolejną grę, zabawę lub grupowe ćwiczenie. Wtedy uczestnicy na własnej skórze sprawdzą, czego się nauczyli.
Poniżej przedstawione zostały przykładowe gry i ćwiczenia znajdujące zastosowanie w treningu komunikacyjnym.
Komunikacyjny labirynt
Aby uzmysłowić pracownikom, że system komunikacji wewnętrznej w firmie nigdy nie jest narzędziem idealnym, a jego skuteczność zależy głównie od ludzi, warto ich zabrać do jaskini lub sztucznego labiryntu. Do poniższego ćwiczenia świetnie nadają się budynki z dużą liczbą pokoi i przejść pomiędzy nimi lub labirynty skonstruowane do gier laserowych. Takie, w których dwie grupy dostają broń świetlną i w ciemnym pomieszczeniu do siebie strzelają (taki labirynt znajduje się w Sopocie). Najlepsze są jednak jaskinie o urozmaiconej strukturze sal i korytarzy. Muszą być one wcześniej zbadane a przede wszystkim – płaskie, by nikt nigdzie nie wpadł. Niezależnie od miejsca przeprowadzania ćwiczenia konieczne są dla wszystkich uczestników mocne kaski, rękawice oraz nakolanniki i nałokietniki używane na co dzień przez nastolatków jeżdżących na rolkach. Każdemu delegatowi musimy też zasłonić oczy opaską, by nic nie widział. Dodatkowo będą nam już tylko potrzebne krótkofalówki lub walkie talkie dla każdego z graczy.
Jeśli czytelnik nie dysponuje takim sprzętem ani miejscem, może na podstawie niniejszego opisu zbudować uproszczoną wersję ćwiczenia dostosowaną do własnych potrzeb. Można je wtedy przeprowadzić w parkowym labiryncie z żywopłotu.
Ćwiczenie wymaga 30-50 osób, które podzielimy na trzy grupy. Każda z nich będzie wykonywała nieco inne zadanie. Jednak ponieważ wszystkie musza korzystać z tego samego miejsca, warto dla grup, które w danym momencie nic nie robią, zorganizować inne ćwiczenia. Warunkiem powodzenia „komunikacyjnego labiryntu” jest bowiem to, iż zespoły nie obserwują nawzajem swojej pracy.
Każda z grup wybiera rysownika. Będzie on liderem zespołu. Jednocześnie do jego zadań należy narysowanie mapy. Rysownik to jedyna osoba, która nie wejdzie do jaskini i której nie zawiązujemy oczu. Pozostanie on przy wejściu do jaskini z ołówkiem i papierem w ręku.
Skonstruowanie mapy jaskini to jedyne zadanie grupy. Choć formalnie wykonuje je rysownik, nie ma on przecież żadnych niezbędnych informacji. Będzie korzystał z wiedzy pozostałych osób – które będą penetrować teren z zawiązanymi oczyma. Każda z osób pójdzie więc prawdopodobnie do innej części jaskini. Będzie musiała zapamiętać swoją drogę, by zakomunikować ją rysownikowi.
Gracze szybko zauważą, że muszą stworzyć jakiś system porozumiewania się – by móc określać miejsca w których się znajdują, definiować ułożenie pozycji względem siebie. Będą musieli nauczyć się precyzyjnie przekazywać informacje przez „pośredników” – osoby w bardziej oddalonych częściach jaskini nie zdołają bowiem rozmawiać bezpośrednio z rysownikiem.
Po kilkunastu minutach chaotycznego przekrzykiwania się pojawi się potrzeba koordynacji rozmowy. Delegaci zauważą też, na czym polega precyzyjność i zwięzłość informacji. Zorientują się, że brak im takich rzeczy jak np. krótkofalówki. Mając je, każdy mógłby rozmawiać bezpośrednio z rysownikiem, podając mu opis tej części jaskini, którą bada.
Na wykonanie zadania trener powinien dać grupie ok. 45 minut. Nie wolno jednak wypuścić graczy z jaskini, dopóki rysownik nie ukończy szkicu mapy.
Druga grupa wchodząca do jaskini ma analogiczne zadanie. Do dyspozycji ma jednak także krótkofalówki. Tym razem każdy słyszy więc każdego. Z jednej strony wszyscy wszystko słyszą, z drugiej jednak powoduje to mały chaos – przynajmniej na początku. Gracze wiele czasu spędzają na słuchaniu lub przekrzykiwaniu innych, zamiast samemu penetrować swój kawałek jaskini.
Wreszcie, do jaskini wpuszczamy trzecią grupę. Te osoby też mają krótkofalówki. Różnica polega na tym, że każdy zawodnik może przez krótkofalówkę rozmawiać jedynie z rysownikiem. Delegaci nie słyszą się nawzajem. Będą się więc powtarzać i przeczyć sobie nawzajem, nie wiedząc o tym. Pojawi się też zniecierpliwienie – będą musieli czekać na „połączenie” z rysownikiem, który w jednym momencie może rozmawiać tylko z jedną osobą. Szybko więc okaże, że delegaci stworzą drugi, nieformalny obieg informacji – po prostu będą krzyczeć między sobą, podobnie jak grupa pierwsza.
Kiedy wszystkie grupy zakończą pracę, warto zebrać je i porównać skonstruowane mapy. Z pewnością będą się one bardzo różniły. Będą też w różnym stopniu odbiegały od rzeczywistości (warto pokazać prawdziwą mapę jaskini). Trener powinien przedyskutować z delegatami przyczyny różnic. Przeanalizować trzeba też 3 systemy komunikacyjne, które grupy stworzyły. W której sytuacji delegaci czuli się najlepiej? Czy możliwość rozmowy przez krótkofalówkę tylko z rysownikiem to forma cenzury? Czy ma to tylko wady, czy także zalety? Jakie są niezbędne elementy dobrego systemu komunikacji wewnątrz grupy czy firmy? Jaka jest rola człowieka a jaka techniki w procesach komunikacyjnych? Większość wniosków delegaci będą w stanie zaprezentować bez podpowiedzi trenera. Ważne więc tylko, by je zapisali i w dalszej części treningu zastanowili się nad ich implementacją we własnej firmie.
Wszyscy na podwyższenie
Konsultanci i trenerzy zgodnie twierdzą, że ucząc komunikacji, największy nacisk należy położyć na słuchanie. Tu braki umiejętności są największe. Nie zmieniło się to zresztą od czasu kiedy Dale Carnegie jako jeden z pierwszych na świecie, na początku wieku zaczynał kształcić umiejętności personalne w USA. Dziś założona przez niego firma to światowy lider w branży szkoleniowej, ale problem słuchania pozostał.
Kiedy trudno nam empatycznie, aktywnie słuchać? Często, gdy wydaje nam się, że sami znamy najlepsze rozwiązanie danego problemu. Gdy jednocześnie w rozwiązanie owego problemu jesteśmy zaangażowanie emocjonalnie (bo np. zależy od tego nasze bezpieczeństwo), o słuchaniu zapominamy zupełnie. Nie ufamy wtedy nikomu, wolimy za wszelką cenę przekonać resztę zespołu do własnego pomysłu. Jeśli taki sam sposób rozumowania prezentują wszyscy członkowie grupy, to nikt nie słucha – wszyscy się przekrzykują.
Tą prawidłowość wykorzystuje ćwiczenie „Wszyscy na podwyższenie”. Delegatów należy podzielić na 6-8 osobowe grupy. Każda otrzymuje sześć dwumetrowych bali drzewnych o przekroju ok. 10cm, 6 dwumetrowych mocnych lin, trzy dwumetrowe i trzy metrowe rurki wykorzystywane w rusztowaniach, kolanka do łączenia tych rurek, jedną szeroką i długą deskę. Taką, na jakich stoją robotnicy pracujący na rusztowaniach.
Każdy z uczestników treningu otrzymuje też mocne rękawice i kask ochronny.
Zadanie jest proste: zbudować podwyższenie, na które będzie mogła wejść cała grupa. Ma być wysokie min. na metr i całkowicie bezpieczne. Na wykonanie zadania dajemy 20 minut.
Kiedy trener przedstawi zadanie, na kilka minut zapadnie cisza. Delegaci zaczną obmyślać własne sposoby rozwiązania zadania. Kiedy każdy wymyśli, jak zbudować podwyższenie, naraz wszyscy zaczną mówić jeden przez drugiego. Każdy będzie chciał przekonać resztę do swojego pomysłu. Ponieważ materiałów jest ograniczona ilość, zanim zacznie się pracę, trzeba uzgodnić wspólną taktykę. Budowa długo nie ruszy więc z miejsca.
Trener nie powinien ingerować w dyskusje. Uczestnicy przestaną się prawdopodobnie spierać na kilka minut przez upływem czasu, kiedy zorientują się, że mogą nie zdążyć wykonać zadania. Pośpiesznie wybiorą jeden z pomysłów budowy – prawdopodobnie ten, który został zaprezentowany przez najbardziej przebojową osobę w grupie. Trener nadal nie powinien interweniować. Dopiero kiedy konstrukcja będzie gotowa, powinien ją skontrolować pod kątem bezpieczeństwa. Jeśli wejście nad podwyższeniem grozi wypadkiem, musi tego zakazać.
Następnie należy przeprowadzić dyskusję. Delegaci sami szybko zauważą, że ponieważ nie słuchali się nawzajem, do niczego nie doszli. Gdy emocje opadną, będą w stanie opisać popełnione błędy i wyciągnąć wnioski.
Wtedy należy im dać analogiczne zadanie. Musi ono także nosić element ryzyka – jak upadek z podwyższenia. Powinno być na tyle proste koncepcyjnie, by każdy z członków zespołu szybko wpadł na własny pomysł jego rozwiązania. Kiedy delegaci ukończą pracę, należy przedyskutować zmiany w ich zachowaniu.
Kolejna część artykułu – za tydzień na naszym blogu