Wykładowca ze Stanford Robert E. Siegel używa ludzkiego ciała jako metafory, aby wyjaśnić, jak wiodące w branży firmy łączą cyfrowe zarządzanie wiedzą z przyziemnymi kompetencjami funkcjonalnymi. Podkreśla takie obszary jak logistyka i produkcja, które sięgają początków rewolucji przemysłowej. Siegel przedstawia szczegółowe, inspirujące historie firm, które odniosły sukces dzięki połączeniu tego, co cyfrowe i fizyczne – mózgu i siły.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.
Wnioski
- Nowoczesne przedsiębiorstwa zależą od inteligentnej integracji elementów cyfrowych i fizycznych.
- Firmy mają dostęp do danych, ale rzadko wiedzą, co z nimi zrobić.
- Nowe pomysły pojawiają się i rozwijają stopniowo, ponieważ firmy „szlifują” kreatywność.
- Sukces dzięki wykorzystaniu potęgi empatii.
- Osiągnąć właściwą równowagę pomiędzy „własnością a partnerstwem”.
- Firmy nie powinny zaniedbywać siły roboczej: logistyki, produkcji, skalowania, koordynacji i brandingu.
- Duże firmy rozwijają się, gdy wprowadzają innowacje i uzyskują przewagę konkurencyjną dzięki skali.
Podsumowanie
Nowoczesne przedsiębiorstwa zależą od inteligentnej integracji elementów cyfrowych i fizycznych.
W dzisiejszym świecie przewaga konkurencyjna wynika ze zrozumienia, w jaki sposób cyfrowe i fizyczne elementy Państwa firmy wzajemnie się uzupełniają.
Cyfrowa strona biznesu odpowiada pięciu aspektom mózgu obejmującym „wykorzystanie analityki, wykorzystanie kreatywności, wykorzystanie siły empatii, zarządzanie ryzykiem” oraz „zrównoważenie własności i partnerstwa”. Fizyczne kompetencje Państwa firmy – logistyka, produkcja, przewaga skali, kontrolowane ekosystemy i przetrwanie na dłuższą metę – są równoległe do siły ciała, jego muskulatury, koordynacji i wytrzymałości.
Myślenie o elementach cyfrowych i fizycznych jako o sprzecznych jest błędem. Zamiast tego muszą one współpracować. Wiele innowacyjnych firm technologicznych osiąga nierówne postępy, ponieważ, chociaż są inteligentne w zakresie technologii, mają braki w procesach i systemach zarządzania.
Aby odnieść sukces, firmy muszą łączyć szybkość działania i skłonność do ryzyka początkującego przedsiębiorstwa z najlepszymi praktykami zarządzania stosowanymi przez duże, zasiedziałe korporacje. Na przykład Daimler, świadomy tego, że usługi ride-sharingu, takie jak Uber, mogą zakłócić funkcjonowanie przemysłu samochodowego, zainwestował w car2go, które do 2017 roku stało się najszybciej rozwijającą się, największą na świecie platformą ride-sharingu. Wyzwaniem dla Daimlera były ograniczenia związane ze związkami zawodowymi i rywalizacja o talenty z Teslą, która mogła podjąć większe ryzyko. Aby zabezpieczyć swoją przyszłość, Daimler podjął działania mające na celu zachowanie historycznej integralności marki i reputacji.
„Sam blask przełomowych osiągnięć cyfrowych tak mocno oddziałuje na naszą wyobraźnię, że wielu z nas nie potrafi nawet odnieść się do firm, które rzeczywiście produkują lub przemieszczają rzeczy”.
Firma biotechnologiczna 23andMe, pionier w dziedzinie bezpośrednich testów genetycznych, ma ponad 12 milionów klientów. To daje jej jedną z największych na świecie baz danych genetycznych. W 2015 roku firma podjęła próbę wykorzystania tych informacji do opracowania nowych leków.
Firma sprzedawała klientom raporty zdrowotne – na przykład informujące o ich genetycznej skłonności do choroby Parkinsona i raka – ale amerykańska Agencja ds. Żywności i Leków (FDA) nakazała wstrzymanie tej działalności, obawiając się, że klienci mogą nie zrozumieć tych informacji. Później FDA zezwoliła 23andMe na udzielanie klientom ograniczonych informacji o możliwych reakcjach na leki i podatności na niektóre choroby.
Tracąc pieniądze na testach konsumenckich, 23andMe zawiązała w 2018 roku spółkę joint venture z koncernem farmaceutycznym GlaxoSmithKline. W 2020 roku 23andMe ogłosiła rozpoczęcie badań klinicznych wspólnie opracowanego leku na raka, inicjując tym samym nowy aspekt swojej działalności. Firma ma nadzieję zwiększyć swoje zyski, włączając do swojej oferty „mądre” przedsięwzięcie biznesowe.
Firmy mają dostęp do danych, ale rzadko wiedzą, co z nimi zrobić.
Amazon wykorzystuje swoje obszerne informacje o klientach do optymalizacji swoich produktów i cen. Facebook jest również firmą intensywnie korzystającą z danych, ale stanowi ostrzeżenie co do mocy i wykorzystania danych i analityki. Jego postrzegane nadużycia danych zraziły klientów, organy regulacyjne i innych interesariuszy.
„Wielu liderów biznesu (…) postrzega go [Facebooka] jako studium przypadku konsekwencji nieostrożności, samozadowolenia i zachłanności w stosunku do potęgi danych”.
Charles Schwab założył swoją firmę, zanim amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd (SEC) zderegulowała maklerów giełdowych, otwierając tym samym pole dla konkurencji cenowej. Firma Schwab & Co., która była zaawansowana technologicznie, oferowała niefrasobliwy handel dyskontowy. Po różnych zmianach w kierownictwie, Schwab nadal koncentruje się na inwestorach klasy średniej i niskich opłatach, nawet absorbując opłaty za bankomaty, a nie przerzucając je na klientów. Główną zasadą firmy jest patrzenie na wszystko „oczami klienta”.
Zwracając uwagę na kluczowe wskaźniki, Schwab przygotował się na pojawienie się „free tradingu”, którego pionierem w 2013 r. był start-up Robinhood oparty na aplikacji. Nieustanne skupienie się na analityce sprawiło, że Schwab wyszedł z kryzysu związanego z wolnym handlem na znacznie silniejszej pozycji niż jego konkurenci.
Zaufanie jest klejnotem w koronie Schwaba, którego pilnie strzeże. Wie, że różne zagrożenia, takie jak cyberprzestępczość lub hakerzy, utrata zaufania do branży usług finansowych lub błędne przejście Facebooka na ciemną stronę poprzez wykorzystanie prywatnych danych klientów, mogą podważyć zaufanie społeczeństwa. Zachowując przejrzystość w wykorzystywaniu danych klientów, Schwab dorównuje zwinności nowych podmiotów, wykorzystując swoją historię, wielkość i skalę do uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Nowe pomysły powstają i rozwijają się stopniowo, gdy firmy „szlifują” kreatywność.
Duńska rodzina, która założyła Lego, zaczęła produkować drewniane zabawki w 1932 r., a po II wojnie światowej przeszła na plastik. W latach 90-tych firma licencjonowała motywy z Gwiezdnych Wojen dla swoich zabawek, a sprzedaż napędzali dorośli hobbyści. Kierownictwo firmy spojrzało poza branżę zabawek na branżę rozrywkową, tworząc parki tematyczne, filmy i telewizyjny teleturniej.
„Walka nigdy się nie kończy, a potrzeba ciągłej kreatywności nigdy się nie kończy”.
Adobe i Nike również pokazują siłę kreatywnego przekraczania granic handlowych, czy to poprzez zastosowanie modelu przychodów opartego na subskrypcji, czy też dobór odpowiednich rzeczników.
Firma Align Technology wprowadziła w 1999 r. nowe podejście do ortodoncji, wykorzystując komputerowe metody projektowania i produkcji zindywidualizowanych, przezroczystych plastikowych nakładek na zęby. Stomatolodzy, których liczba jest 15 do jednego większa niż ortodontów, odkryli, że mogą wykorzystać Align do świadczenia usług ortodontycznych. Wzorując się na przemyśle farmaceutycznym, Align reklamował się bezpośrednio do konsumentów, stymulując nowy, ogromny rynek ortodoncji dla dorosłych.
Gdy w 2017 roku patenty zaczęły wygasać, firma Align stanęła przed „dylematem innowatora”. Po zakłóceniu rynku przez wprowadzenie przezroczystych plastikowych alignerów stomatologicznych, firma obawiała się zakłóceń ze strony nowych firm, których oferta mogła nie być tak dobra, ale była tańsza. Firma Align zrezygnowała z konkurowania z niższymi segmentami rynku i bardziej skupiła się na jakości i obsłudze.
Aby stale wykorzystywać kreatywność, należy, tak jak te firmy, badać wektory napędzające rozwój w Państwa branży, zwracać uwagę na doświadczenia użytkowników i podejmować ryzyko w czasach zakłóceń.
Sukces dzięki wykorzystaniu potencjału empatii.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatami na stewardessy, Southwest Airlines łączy kandydatów w małe grupy i prosi każdą osobę o opowiedzenie o swoim najbardziej żenującym doświadczeniu. Rozmówcy skupiają się nie na opowiadającym, lecz na innych w grupie, rejestrując tych, którzy wykazują oznaki empatii.
Patagonia pokazuje swoim klientom, że podziela ich troskę o odpowiedzialność ekologiczną, namawiając ich, aby nie kupowali niepotrzebnie jej towarów, sprzedając zużytą odzież i przekazując znaczne kwoty na cele ekologiczne. Patagonia okazuje empatię swoim pracownikom, zamykając ich w dni wolne od pracy, zapewniając płatne urlopy rodzicielskie i opiekę nad dziećmi oraz oferując urlopy naukowe, aby pracownicy mogli pracować nad kwestiami ekologicznymi.
„To część definicji niepewności: można zrobić wszystko źle i odnieść sukces, albo zrobić wszystko dobrze i ponieść porażkę”.
Niechęć do ryzyka jest naturalną spuścizną ewolucji korporacji, ale niestety może stać się odpowiedzialnością i kotwicą twórczą. Liderzy mogą przygotować się na ryzyko poprzez przewidywanie i zwracanie uwagi na szerszy kontekst biznesowy. Firmy takie jak Stripe, ułatwiający płatności w handlu elektronicznym, John Deere, producent sprzętu rolniczego i potęga piwna AB InBev, z powodzeniem wypłynęły na ryzykowne, innowacyjne wody. Aby zarządzać ryzykiem, należy zachęcać pracowników do otwartości na możliwości, jakie niosą ze sobą zmiany, do uświadomienia sobie predyspozycji Państwa firmy i do zdobywania wiedzy z pierwszej ręki o innowacjach w Państwa branży.
Zachować równowagę pomiędzy „własnością a partnerstwem”.
Zamiast ciąć koszty w czasach zmian, guru zarządzania Peter Drucker podkreślił, że należy skupić się na swojej podstawowej działalności i zlecać na zewnątrz zwiększanie kompetencji, pielęgnując w ten sposób mózg zamiast pozbywać się siły. Na przykład, firma 23andMe uznała, że pobieranie próbek DNA jest jej główną kompetencją. Osiąganie zysków z opracowywania leków wymagałoby rozwijania nowych zdolności poza tą podstawową, dlatego firma założyła spółkę joint venture z GlaxoSmithKline.
Z drugiej strony, księgarnie Borders popełniły błąd zbyt dużego outsourcingu, gdy zaangażowały Amazon do obsługi swojego handlu elektronicznego. Kiedy Borders uznał tę decyzję za błąd, było już za późno; Borders zbankrutował w 2011 roku.
„Redukcja wydatków jest dobrym sposobem na utrzymanie krótkoterminowych zysków, gdy przychody zaczynają spadać. Ale w dłuższej perspektywie można zoptymalizować się do głodu”.
Firma Instacart, zajmująca się dostawą artykułów spożywczych, zachowuje równowagę między czterema grupami interesu: klientami, klientami spełniającymi wymagania, detalistami spożywczymi i firmami produkującymi artykuły spożywcze. Umiejętność zachowania równowagi między tymi interesariuszami może zapewnić jej długoterminowe przetrwanie i dominację na rynku.
W osiągnięciu takiej równowagi powinny Państwa kierować trzy zasady:
Należy dokładnie przeanalizować teren, aby zdiagnozować strony, z którymi można współpracować dla obopólnej korzyści.
Uwzględnić potrzeby klientów, którzy zapewniają Państwu dochody.
Postrzegać swoich dostawców jako partnerów biznesowych.
Firmy nie powinny zaniedbywać siły roboczej: logistyki, produkcji, skalowania, koordynacji i brandingu.
Logistyka jest pojęciem zbiorczym, które oznacza dostarczanie rzeczy tam, gdzie się chce, we właściwym czasie. Niektórzy wielcy detaliści upadli w obliczu handlu elektronicznego, ale sam handel elektroniczny mógł nie być tego przyczyną. Silniejsi detaliści, tacy jak Best Buy, Home Depot i Target, podnieśli swoje kompetencje logistyczne za pomocą nowych strategii. Zamiast ciąć koszty, zainwestowali więcej w logistykę.
Lekcje, które mogą Państwo wyciągnąć z ich przykładu – nie zapominając o swoich klientach – obejmują włączenie możliwości cyfrowych do istniejących fizycznych placówek, wzbogacenie obecnych usług o oprogramowanie oraz poszukiwanie produktów, które mogą Państwo dostarczyć, a które Państwa konkurencja będzie miała utrudnione.
Skupienie się na rzemiośle oznacza odejście od oczekiwanego w przemyśle nacisku na skalę, szybkość i niskie koszty. Do przykładów produkcji, w których rzemiosło stanowi przewagę handlową, należą Align, Daimler, Samsung Electronics i Desktop Metal, pionier druku 3D i technologii.
„Ta wysoko postawiona poprzeczka jakości w firmie tworzy koło sukcesu: Grupy komponentów muszą przewyższać konkurencję tylko po to, aby pozostać w użyciu w Samsungu.”
Desktop stawia sobie za cel dostarczanie inżynierom, projektantom i producentom wyższej wartości po niższych kosztach. Jej działalność zależy od długoterminowych relacji B2B. Jeden z pierwszych klientów stwierdził, że druk 3D obniżył koszt produkcji niezbędnej części z 980 do 148 dolarów, jednocześnie skracając czas produkcji z tygodnia do czterech dni.
Aby odnieść sukces w produkcji, należy przyjąć zmiany w swojej branży i dążyć do tego, aby być w awangardzie nowych użytkowników, a nie na końcu łańcucha. Zrozumieć, jak Państwa produkt wpływa na wynik finansowy każdego użytkownika i dostosować się do zmian na rynku.
Duże firmy rozwijają się, gdy wprowadzają innowacje i czerpią przewagę konkurencyjną ze skali.
Innowacyjni giganci, tacy jak AB InBev, CNN, Visa i Michelin, są przykładem korzyści płynących z ponownego zdefiniowania swoich podstawowych kompetencji, aby skupić się na zwiększeniu zasięgu, utrzymaniu pracowników blisko klientów i dopracowaniu przekazu.
Aby poprawić koordynację, należy poznać swoich wrogów – tych, którzy w pewnych okolicznościach mogą być przyjaciółmi, a w innych wrogami. Jest to echo „koopetycji”, czyli projektu lub kampanii, w której współpracują zaciekli konkurenci. Rozważając takie sojusze, proszę narysować mapę wpływów Państwa ekosystemu.
Kiedy Instacart był nowym przedsiębiorstwem, brakowało mu siły przebicia, aby wpłynąć na detalistów i dostawców artykułów spożywczych. Pandemia przyspieszyła jej rozwój i wkrótce supermarkety potrzebowały Instacart bardziej niż Instacart potrzebował ich.
Walmart pokazuje również, na dobre i na złe, jak można wywierać wpływ w ekosystemie dostawców i klientów. Od samego początku istnienia Walmart uczynił niskie ceny podstawą swojej strategii konkurencyjnej. Na zagrożenia handlowe ze strony sprzedawców internetowych, takich jak Amazon, zareagował ostrzejszą konkurencją.
Proszę przeanalizować wpływy w Państwa ekosystemie, zwrócić uwagę na ich ośrodki władzy i interakcje. Być na bieżąco z rozwojem regulacji prawnych. Zrozumieć, co jest integralną częścią Państwa sukcesu. Długotrwałe przetrwanie firmy zależy od Państwa wartości i wyników osiąganych przez Państwa klientów. Jasność i zrozumiałość misji powinna napędzać całą Państwa organizację. Traktowanie zmian jako normalności, pewność siebie i rozwaga.
Liderzy systemowi różnią się od tradycyjnych liderów. Liderzy systemowi wykazują się talentem i wytrwałością. Łączą wizję z silnym zaangażowaniem w poszerzanie i pogłębianie wiedzy instytucjonalnej. Podczas gdy tradycyjni liderzy polegali na delegowaniu funkcji, liderzy systemowi doskonale rozumieją wzajemne zależności między funkcjami i wiedzą, jak każda z nich może szybko wpłynąć na wszystkie aspekty działalności.
„Liderzy systemowi mają zazwyczaj odwrotny impuls. Im bardziej zakłócająca jest sytuacja, w której się znajdują, tym bardziej ryzykują i konfrontują się ze źródłem wyzwania.”
Uznani liderzy systemowi – tacy jak Julie Sweet, Prezes Zarządu Accenture, czy Katrina Lake, założycielka Stitch Fix – wykorzystują zarówno mózgi, jak i siły swoich firm, skanując krajobraz biznesowy pod kątem zagrożeń i możliwości, a następnie reagując zręcznością i przenikliwością.
O autorze
Inwestor z Doliny Krzemowej Robert E. Siegel wykłada zarządzanie w Stanford Graduate School of Business. Jest członkiem wielu zarządów firm, przewodniczy Radzie Doradztwa Strategicznego TTTech Computertechnik AG, pisze dla Harvard Business Review, Forbes i The Wall Street Journal.