Myślenie w czasie, Zastosowanie historii dla decydentów, Ernest R. May i Richard E. Neustadt

W tym erudycyjnym tekście historycy z Harvardu i byli doradcy prezydenta Richard E. Neustadt i Ernest R. May przedstawiają szczegółowe przykłady tego, co poszło nie tak, aby pokazać, że historia uczy ludzi i społeczeństwa, jak postępować właściwie. W tej fascynującej pracy omówione są katastrofy, klęski i decyzje, które poszły w fatalnym kierunku, a autorzy dostarczają zniuansowanych informacji o tym, jak wybierać spośród opcji i realizować decyzje. Autorzy dostarczają szczegółowych informacji na temat wyboru opcji i realizacji decyzji.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie. 

Wnioski

• Przed podjęciem ważnych decyzji liderzy powinni zapoznać się z historią.
• Podczas kubańskiego kryzysu rakietowego w 1962 roku prezydent John F. Kennedy i jego doradcy przeanalizowali wydarzenia z przeszłości, aby zrozumieć swój dylemat.
• W przypadku każdej decyzji analitycy powinni najpierw oddzielić „znane” od „niejasnego”, a oba te elementy od „przypuszczalnego”.
• Badanie „historii sprawy” wymaga zadawania pytań jak dziennikarz.
• „Umiejscowienie” pomaga zlokalizować osoby i instytucje w kontekście historycznym.
• Historia umożliwia decydentom zrozumienie i realizację ich opcji.
• Podstawową wartością „myślenia w czasie” jest pomoc decydentom w zachowaniu rozwagi.

Podsumowanie

Przywódcy powinni studiować historię przed podjęciem ważnych decyzji.
Stany Zjednoczone gratulują sobie improwizowania rozwiązań problemów i wprowadzania innowacji w niesprawdzonych dziedzinach. Po wynalezieniu federalizmu, opracowaniu produkcji masowej i zbudowaniu pierwszej bomby atomowej, rząd amerykański podąża za tym duchem wynalazczości w sferze dyplomatycznej i krajowej, ale czasami z niepożądanym skutkiem. Nieznajomość historii skazuje społeczeństwo na jej powtórzenie, a amerykańscy decydenci zbyt często pozwalali, aby wiara – zamiast zdrowego rozsądku lub zdrowego osądu – kierowała ich wyborami. Podobnie jak w przypadku edukacji seksualnej – gdzie wiedza o ryzyku nie powstrzyma Państwa przed spróbowaniem – zawsze dokonują Państwo lepszych wyborów, gdy przed działaniem zbierają Państwo informacje.

„Informacje historyczne nie różnią się od innych. Trzeba tylko wiedzieć, że są potrzebne”.
Historia może pomóc decydentom uniknąć sytuacji takich jak fiasko w Zatoce Świń w 1961 r., po którym prezydent John F. Kennedy pyta: „Jak mogłem być tak głupi?”. Korzystanie z szablonów śledczych popartych przykładami pomaga decydentom podejmować lepsze decyzje. Ci, którzy „myślą w czasie”, doskonalą swoje umiejętności prognozowania, ponieważ widzą, że decyzje podejmowane lekkomyślnie mogą mieć katastrofalne skutki. Do metod myślenia w czasie zalicza się stosowanie analogii, poznawanie historii danego zagadnienia oraz traktowanie „umiejscowienia” jako ramy dla zrozumienia osób i instytucji. Decydenci powinni stosować te strategiczne „mini metody”, aby określić, co jest „znane, niejasne i domniemane” oraz zrozumieć „podobieństwa i różnice”.

Podczas kubańskiego kryzysu rakietowego w 1962 roku prezydent John F. Kennedy i jego doradcy przeanalizowali wydarzenia z przeszłości, aby zrozumieć swój dylemat.
W dziewięćdziesięciu procentach przypadków ludzie w kryzysie pytają: „Co robimy?”. Podczas kryzysu kubańskiego w 1962 roku Kennedy i jego doradcy musieli działać szybko, gdy odkryli, że Rosja transportuje na Kubę rakiety balistyczne krótkiego zasięgu. Atak na rosyjską bazę rakietową na Kubie wywołałby porównania do Pearl Harbor, z Ameryką jako sprawcą. Robert Kennedy, ówczesny prokurator generalny, uważał, że byłoby to nieuzasadnione. Prezydent Kennedy ostatecznie zdecydował się na kwarantannę morską, aby uniemożliwić Moskwie umieszczenie kolejnych rakiet na Kubie. Rosyjski przywódca Nikita Chruszczow wycofał się i nakazał usunięcie rakiet.

Podczas sześciodniowej debaty nad rakietami Kennedy i jego doradcy analizowali precedensy historyczne. W ich dyskusjach uczestniczyli ludzie, którzy mieli osobistą wiedzę o Rosji i Kubie po II wojnie światowej. Kennedy umieścił sytuację w kontekście i próbował spojrzeć na kryzys z rosyjskiego punktu widzenia.

„Dobry osąd jest zazwyczaj wynikiem doświadczenia. A doświadczenie jest często wynikiem złego osądu”.
Kennedy rozumiał, że instytucje mają tendencję do zachowywania się w teraźniejszości tak, jak zachowywały się w przeszłości. Jego doradcy doradzali mu, że Sowieci stosują się do praktyk instytucjonalnych; gdy na przykład Kuba zestrzeliła amerykański bombowiec U-2, Kennedy odczytał to prawidłowo jako przestrzeganie procedur przez sowiecki system obrony powietrznej, a nie prowokację. Kennedy bardziej obawiał się ludzkiego błędu niż morderczej wrogości. On i jego zespół rozumieli, że kryzys jest częścią kontinuum czasowego: Istniały precedensy, a przyszłość oceni jego i jego zespół na podstawie ich działań.

Przy każdej decyzji analitycy powinni najpierw oddzielić „Znane” od „Niejasnego”, a oba te elementy od „Przypuszczalnego”.
W 1950 roku prezydent Harry Truman obawiał się, że bez amerykańskiej ochrony Azja Południowo-Wschodnia padnie ofiarą komunizmu. Truman pozwolił generałowi Douglasowi MacArthurowi poprowadzić armię amerykańską do Korei Północnej w celu zjednoczenia z Koreą Południową. Po dwóch latach bezowocnej wojny i śmierci 34.000 Amerykanów, 38. równoleżnik stał się granicą między Koreą Północną i Południową. Niełatwy rozejm trwa do dziś. Truman musiał podjąć decyzję w obliczu kryzysu i miał mało czasu na rozważenie lekcji z przeszłości.

„W przypadku każdej decyzji pierwszym krokiem w analizie powinno być rozebranie na części i tym samym zdefiniowanie sytuacji, która wydaje się wymagać działania”.
Minimetoda, którą można zastosować, aby rozłożyć taką sytuację na części składowe i pomóc w sformułowaniu decyzji, przyniosłaby korzyści Trumanowi. Identyfikując elementy znane i niejasne oraz odróżniając je od czynników domniemanych, Truman mógł uzyskać lepszy obraz sytuacji w Korei. Na przykład Truman wiedział, że Korea Północna zaatakowała Koreę Południową; że wiele obszarów jest narażonych na komunistyczne wtargnięcie; i że wydatki USA na obronę były niewielkie, właśnie wtedy, gdy w USA narastały nastroje antykomunistyczne. Nie było wtedy jasne, jak dobrze Korea Południowa mogłaby się bronić sama, jak Chiny i Rosja mogłyby zareagować na ingerencję USA i jaką siłę polityczną miałyby nastroje antykomunistyczne w czasie wyborów w Ameryce. Truman założył, że Korea Południowa nie chce znaleźć się pod rządami komunistów, że w atak zaangażowani są Rosjanie i że obrona Korei Południowej przyciągnie poparcie i pomoc wojskową od sojuszników USA w Organizacji Narodów Zjednoczonych.

Truman powinien był określić podobieństwa i różnice: Jak bardzo Korea przypominała wydarzenia z lat 30-tych? Czy można ją było porównać do Mandżurii, Etiopii, Austrii lub Czechosłowacji? W niektórych z tych przypadków przyczyną konfliktów była agresja, w innych strony naruszyły swoje traktaty. Kraje demokratyczne skłaniają się ku przywracaniu pokoju, a nie podżeganiu do wojny.

Decydenci muszą jednak bardziej zagłębić się w analizę różnic: Korea Północna i Południowa nie były odrębnymi narodami, żadna agresywna siła nie naruszyła ich granic, a broń jądrowa była na stole. Analizując podobieństwa i różnice, Truman mógł dojść do wniosku, że nie chodzi o Koreę, lecz o powstrzymanie komunizmu. Zrozumiałby, że utrzymanie koreańskiego status quo jest lepsze od przywrócenia jedności przy użyciu siły.

Badanie „historii spraw” wymaga zadawania pytań jak dziennikarz.
W 1979 r. prezydent Jimmy Carter wprawił w zakłopotanie siebie i swoją administrację, uznając gromadzenie wojsk radzieckich na Kubie za wrogie. Tymczasem dwie dekady wcześniej Kennedy milcząco zezwolił na obecność wojsk rosyjskich na Kubie. Carter przyznał później, że jego ludzie nie zapoznali się z historią tej sprawy, zanim wszczęli alarm.

Inną stosowaną mini-metodą jest „Reguła Goldberga”, która mówi, że zamiast pytać „Co jest problemem?”, należy najpierw zapytać „Jaka jest historia?”, a następnie zdecydować, kiedy ta sprawa lub jej istotne aspekty się zaczęły. Zapytać „kiedy”, aby stworzyć oś czasu. Następnie należy zadać pytanie „kto, co, gdzie, dlaczego i jak”.

„Historia sprawy może pomóc w określeniu pożądanej przyszłości”.
W przeciwieństwie do Cartera, Franklin Roosevelt wiedział, jak spojrzeć w przeszłość, aby lepiej zaplanować przyszłość. Po wprowadzeniu Nowego Ładu w połowie lat 30. zwrócił uwagę na zabezpieczenie na starość. Depresja naraziła na niebezpieczeństwo najbardziej wrażliwych obywateli kraju – osoby starsze. FDR zaproponował program ubezpieczeniowy oparty na potrąceniach z pensji, aby chronić osoby, które nie mogą już pracować. Powołał sekretarza pracy Frances Perkins, aby zbadała sprawę i przedstawiła prosty plan: objęcie ubezpieczeniem wszystkich Amerykanów na całe życie. Aby przyszłe administracje nie mogły zlikwidować ubezpieczenia społecznego, FDR włączył je do infrastruktury federalnej z indywidualnymi kontami dla każdej osoby – system ten istnieje do dziś.

„Umiejscowienie” pomaga zlokalizować osoby i instytucje w kontekście historycznym.
W rządzie USA stanowiska mogą być niepewne, więc praca z obcymi ludźmi jest normą. Ponieważ używanie skrótów jest łatwe w przypadku osób o tym samym pochodzeniu lub przynależności partyjnej, gdy ma się do czynienia z obcymi, lepszym rozwiązaniem jest nadanie stereotypowi bardziej „wyrafinowanego” charakteru poprzez zastosowanie placement, czyli zebranie istotnych informacji o osobach, których się nie zna, aby umieścić je na osi czasu w kontekście.

Na przykład prezydent Ronald Reagan zaskoczył wielu ludzi, gdy wyraził podziw dla Franklina Roosevelta, ale jeżeli przeanalizuje się życie Reagana w czasach, gdy FDR był u władzy, ma to sens. Reagan pamiętał czasy kryzysu i podziwiał ducha innowacji FDR.

„Większości ludzi trudniej jest myśleć o instytucjach niż o jednostkach”.
Ta sama logika dotyczy organizacji i instytucji. Na przykład Kennedy mógłby podjąć inne decyzje w sprawie Zatoki Świń, gdyby zrozumiał specyficzną historię CIA. CIA rozwinęła się z trzech sztywno oddzielonych od siebie instytucji, z których każda przechowywała tajemnice. Jej eksperci wiedzieli, że Kubańczycy, którzy najbardziej pragnęli obalenia Castro, to bogacze, którzy uciekli do Miami. Ale nikt w otoczeniu Kennedy’ego nie zapytał ich o to, a oni nie zaoferowali tych informacji. Ani konstytucjonalizm, ani ingerencja USA nie miały szerokiego poparcia, jak pokazała historia Kuby.

Historia pozwala decydentom zrozumieć i zrealizować ich opcje.
Przy podejmowaniu decyzji należy formułować swoje wybory w formie „jeśli i co”, aby pokazać przyczynę i skutek. Proszę wybrać jedną z dwóch metod: Pierwsza to „zakłady i szanse”, w której decydenci stawiają szanse na powodzenie różnych opcji. To pomaga ujawnić „ukryte różnice” między decydentami.

„W odniesieniu do sytuacji, problemów i celów… pokazaliśmy już, że historia może wyjaśnić. To samo można powiedzieć o opcjach”.

Drugie to „pytanie Alexandra”, nazwane tak od nazwiska dr Russella Alexandra, urzędnika zajmującego się zdrowiem publicznym, który pytał, jakie nowe dane mogłyby zmienić ocenę sytuacji przez jego kolegów. Nikt nie odpowiedział, co doprowadziło do krótkowzroczności w kwestii rzeczywistego zagrożenia świńską grypą w 1976 r. – nie było go. W innym przykładzie Kennedy mógł stworzyć listę rzeczy, których obawiał się w 1960 roku, ustalić poziom tolerancji dla każdej z nich i odpowiednio je monitorować. Oceniając operację w Zatoce Świń, dowiedziałby się, że gazety przeciekły o planie na Kubie i że bezpośrednie rozkazy dotyczące wojska amerykańskiego są oznaką niebezpieczeństwa. Jeżeli „The New York Times” wiedział o planach USA wobec Castro, to prawdopodobnie Castro też wiedział, co zagroziło operacji.

Podstawową wartością „myślenia na czas” jest pomoc decydentom w zachowaniu rozwagi.
George Marshall, jako szef sztabu armii amerykańskiej podczas II wojny światowej i sekretarz stanu przy prezydencie Trumanie, rozumiał czas jako strumień. Dokonał kontekstualizacji amerykańskich stosunków wojskowych i cywilnych, porównał je z relacjami innych narodów w historii i podkreślił, że Stany Zjednoczone w wyjątkowy sposób ufają swojemu wojsku, aby chronić swoich obywateli. Po II wojnie światowej zbadał globalne geopolityczne punkty zapalne, aby zrozumieć, gdzie interwencja USA była możliwa, a gdzie nie, oraz jak przyszłe pokolenia będą postrzegać działania amerykańskie. Jego popisowe osiągnięcie, Plan Marshalla z 1948 r., odbudował Europę po wojnie. Marshall wiedział, że Europa musi się podnieść po zniszczeniach i zaprosił Europejczyków do opracowania strategii. Plan Marshalla zasłużył na uznanie za niezwykłą odbudowę i sukces Europy.

„Mamy wielki atut, a jest nim to, że nasi ludzie, nasi rodacy, nie ufają nam i nie boją się nas”. ” (George Marshall)
Rozumiejąc czas jako strumień, można w teraźniejszości podejmować decyzje, które są odejściem od błędów z przeszłości. Roosevelt znał historię; intuicyjnie rozumiał, że gdy zmieniają się warunki, musi zmienić się rząd. Wojsko stanowi model dla strumieni czasu, ponieważ stawka jest wysoka, a dane zazwyczaj niepodważalne: Nie można udawać, że się wygrało bitwę, którą się przegrało. Myślenie w kategoriach czasowych zmusza do ostrożności, a to zawsze jest zaletą.

Proszę sprawdzić, czy myśli Pan w kategoriach czasowych. Zrozumieć, że żadna wiadomość nie jest naprawdę nowa, i rozwinąć umiejętność określenia, w jaki sposób ważne wydarzenie z przeszłości zawiera wskazówki dotyczące tego, co nastąpiło po nim. Zaakceptować, że ciągłość nie może być normą przez cały czas. Proszę myśleć strumieniami czasu, aby zrozumieć, że przyszłość wyłania się tylko z przeszłości.

O Autorach

Richard Elliott Neustadt (1919-2003) wykładał na Cornell, Columbia i Harvardzie, gdzie był pierwszym dyrektorem Harwardzkiego Instytutu Polityki. Ernest Richard May (1928-2009) był członkiem komisji 9/11 i przez 55 lat wykładał w pełnym wymiarze godzin na Harvardzie. Wraz z Neustadtem otrzymał w 1988 r. nagrodę Grawemeyer Award za idee poprawiające porządek świata za Thinking in Time.