Pandemia COVID-19 zmieniła biznes – pod wieloma względami na dobre. W tym odcinku podcastu Future of Work konsultant i autor Keith Ferrazzi omawia wnioski płynące z szeroko zakrojonych badań nad sposobami adaptacji liderów i firm w czasie pandemii – i jak te wnioski mogą posłużyć do zwiększenia sprawności, odporności i integracji organizacji w przyszłości. Ferrazzi zgłębia również swoją wpływową filozofię przewodzenia bez autorytetu. Liderzy na każdym poziomie wyniosą wnioski, które pomogą im stawić czoła kryzysom przyszłości i ochronić wartość dla akcjonariuszy już dziś, jednocześnie zwiększając swój wpływ. Gospodarzem jest futurysta Jacob Morgan.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.
Take-Aways
- Ramy Radykalnej Adaptacyjności mogą pomóc liderom w utrwaleniu wniosków wyciągniętych podczas kryzysu pandemicznego.
- Aby przewodzić, gdy brakuje oficjalnej władzy, należy zaprosić ludzi do współtworzenia z Panem.
- Niezależnie od tego, czy jest się liderem, czy nowym uczestnikiem, należy podjąć się zadania pomocy w ulepszaniu organizacji.
Podsumowanie
Ramy Radykalnej Adaptacyjności mogą pomóc liderom w utrwaleniu wniosków wyciągniętych podczas kryzysu pandemicznego.
W ramach projektu badawczego o wartości 2 milionów dolarów, przeprowadzonego w czasie kryzysu pandemicznego COVID-19, badano, w jaki sposób wiodące organizacje i jednostki wymyślały na nowo swoje organizacje, miejsca pracy i przywództwo. Z badań tych wyłonił się Radical Adaptability Framework, metodologia pozwalająca skupić przywództwo na przeprojektowaniu modelu biznesowego, pracowników i celu organizacji. Ramy te kładą nacisk na przewidywanie, zwinność, integrację i odporność.
„Tylko dlatego, że osiągamy poziom sprawiedliwości, w którym mamy zróżnicowaną reprezentację i sprawiedliwe wynagrodzenie na stanowiskach, nie oznacza to, że wszystkie głosy organizacji są słyszane”.
Aby zyskać na dalekowzroczności, należy tłumnie zlecać identyfikację zagrożeń i możliwości. Wprowadzić do procesu pracy praktykę, w ramach której każdy członek zespołu będzie miał regularną możliwość zgłaszania zaobserwowanych przez siebie potencjalnych zagrożeń i szans. Aby zwiększyć zwinność – i utrzymać zwinność osiągniętą podczas kryzysu pandemicznego – należy zacząć od przeprowadzania sprintów agile podczas cotygodniowych spotkań pracowników. Zwiększanie integracji poprzez współpracę asynchroniczną: angażowanie ludzi w rozmowy i procesy decyzyjne za pomocą narzędzi internetowych, takich jak Google Sheets lub dokumenty SharePoint, dzięki czemu każdy ma szansę zostać wysłuchany. Aby zapewnić odporność, należy wspierać zdolności umysłowe i produktywność ludzi poprzez priorytetowe traktowanie dobrego samopoczucia psychicznego.
Aby przewodzić, gdy brakuje Państwu oficjalnej władzy, należy zaprosić ludzi do współtworzenia z Państwem.
Nie trzeba mieć oficjalnej własności, aby sprawować przywództwo. Zamiast polegać na relacjach w schemacie organizacyjnym, należy zdefiniować swoich ludzi w kategoriach zadania. Następnie należy zaprosić do współpracy osoby, których Państwo potrzebują, aby włączyły się w wysiłek tworzenia czegoś. Zbytnie poleganie na autorytetach hamuje innowacyjność; firmy takie jak General Motors i IBM, które zbudowały swój sukces na kulturze podporządkowania się autorytetom, teraz uważają to za przeszkodę. Liderzy muszą nauczyć się prosperować bez zależności od autorytetu w starym stylu.
„To, że ktoś mi podlega, nie oznacza, że mam 150% jego energii. Muszę na to zapracować.”
Konsultant Keith Ferrazzi nauczył się tej lekcji na własnych doświadczeniach zawodowych. Kiedy rozpoczął pracę w Deloitte jako dwudziestokilkulatek, został liderem marketingu – tytuł, który wcześniej nie istniał w firmie – poprzez rozwijanie relacji z marketingowcami organizacji. Na kolejnym stanowisku opierał się na autorytecie i nie udało mu się zbudować poczucia odpowiedzialności wśród własnych ludzi.
Niezależnie od tego, czy jest Pan liderem, czy nowym pracownikiem, niech Pan podejmie się zadania pomocy w ulepszaniu organizacji.
Każda osoba w organizacji powinna uważać, że częścią jej pracy jest pomoc w ulepszaniu organizacji. Oznacza to, że w duchu służby łączy się z innymi ludźmi – często poza oficjalnymi kompetencjami – aby wspólnie dokonywać rzeczy niezwykłych.
„Każdy z Państwa musi co tydzień aktywnie uczestniczyć w programie transformacji swojej firmy”.
Ponadto liderzy muszą przezwyciężyć tendencję do unikania konfliktów, czyli nie mówić otwarcie o sprawach, z którymi się stykają. Unikanie konfliktów stanowi podstawowe zagrożenie dla wartości dla akcjonariuszy. Należy wspierać poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, aby ludzie czuli się komfortowo, będąc transparentnymi.
O podcaście
Keith Ferrazzi jest prezesem firmy badawczej i konsultingowej Ferrazzi Greenlight oraz autorem książek Leading Without Authority, Never Eat Alone i Competing in the New World of Work. Futurysta Jacob Morgan jest założycielem Future of Work University.