Pracownikom zdarza się postrzegać kadrę kierowniczą w swoich firmach jako niewiadomą i tajemniczą. Wielu pracowników postrzega nawet swoich najwyższych szefów jako niebezpiecznych – szczególnie dla tych pechowców, którzy niechcący się z nimi zetkną. W rezultacie wielu pracowników nie potrafi lub nie próbuje porozumieć się ze swoimi przełożonymi. W tym pomocnym tekście Susan Kushnir i Barbara Sucoff, ekspertki w dziedzinie przywództwa, uczą pracowników, jak rozszyfrować kierownictwo i jak konstruktywnie z nim postępować.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie

Take-Aways

  • Większość ludzi nie rozumie swoich wyższych przełożonych, ponieważ nie mówią oni „po kierowniczemu”.
  • Kierownictwo nie musi rozumieć pracowników, ale pracownicy muszą rozumieć kierownictwo, aby przetrwać.
  • Model Dekodowania Kierownictwa” może ujawnić, co chodzi po głowie kierownictwu i czego ono pragnie.
  • Wykorzystać spostrzeżenia z dekodowania kadry kierowniczej do planowania spotkań z nimi.
  • Proszę skupić się na pięciu obszarach: decyzje, informacje, formalność lub nieformalność, komunikacja i dane.
  • Czy Pani/Pana kadra kierownicza podejmuje decyzje w sposób integracyjny czy nie?
  • Jak dużo szczegółów preferuje Pani/Pana kadra kierownicza?
  • Czy Pana(i) przełożony preferuje podejście formalne czy nieformalne?
  • Czy Pana(i) przełożony jest osobą komunikującą się bezpośrednio czy pośrednio?
  • Czy Pana(i) przełożony chce uzyskać dużo informacji, czy tylko minimum?
  • Stworzyć mentalne mapy drogowe, które będą wskazówką, jak postępować z kierownictwem.
  • Zrozumieć, czego chce od Pana kierownictwo i sprecyzować swoje cele podczas spotkań z wyższymi rangą.

Podsumowanie

Większość ludzi nie rozumie swoich wyższych przełożonych, ponieważ nie mówią oni „po kierowniczemu”.
Komunikowanie się z kadrą kierowniczą może być dla pracowników ogromnym wyzwaniem. Dla pracowników niższego szczebla, próba zrozumienia prawdziwego znaczenia wielu rzeczy, które mówi do siebie kadra kierownicza, może wydawać się odpowiednikiem tłumaczenia języka obcego. Kadra kierownicza posługuje się specjalnym językiem, którego celem jest wykluczenie osób nie znających ich intencji i znaczenia. Używają akronimów, które dla osób postronnych nic nie znaczą. Mówią ściszonym głosem o nieznanych projektach specjalnych lub odwołują się do koncepcji, zagadnień i pomysłów, z którymi szeregowi pracownicy nie mieli do czynienia.

„Często wejście do sali posiedzeń zarządu jest jak wejście do innego kraju, w którym nie zna się języka. „
Pracownicy niższego szczebla i menedżerowie mogą uznać całą tę tajemniczość za męczącą, a nawet niebezpieczną. I w wielu aspektach mają rację: Nieumiejętność skutecznego porozumiewania się z kierownictwem firmy, a zwłaszcza z Państwa najwyższym szefem, jest problemem. Nawet kierownicy, którzy nie należą do Państwa bezpośrednich podwładnych, mogą mieć negatywny wpływ na Państwa projekty i perspektywy zawodowe.

Kierownictwo nie musi rozumieć pracowników, ale pracownicy muszą rozumieć kierownictwo, aby przetrwać.
To kierownictwo decyduje o wszystkim. Dlatego to pracownicy muszą znaleźć sposób na skuteczną komunikację z decydentami i zrozumieć, skąd pochodzi kadra kierownicza – nigdy odwrotnie. Czasami od krótkiej rozmowy zależy Państwa sukces zawodowy lub wynik kluczowego projektu, dlatego też muszą Państwo dobrze wypaść.

„Ryzyko i konsekwencje niewłaściwego odczytania wskazówek lub subtelnych sygnałów emocjonalnych lub niewłaściwej wypowiedzi mogą kosztować Państwa utratę reputacji, postęp w realizacji projektu lub transakcji biznesowej”.
Być może, na przykład, potrzebuje Pan zgody kierownictwa na realizację projektu, chce Pan dołączyć do zespołu wysokiego szczebla kierownictwa lub chce Pan zaproponować rozwiązanie złożonego problemu biznesowego. Jeżeli nie potrafi Pan odczytać wypowiedzi członka zarządu lub zrozumieć znaczenia tego, co ma do powiedzenia, Pana próby mogą zakończyć się niepowodzeniem. Państwa szanse na awans – a nawet na utrzymanie pracy – mogą zależeć od tego, czy uda się Państwu zrozumieć szefa i czy szef zrozumie Państwa.

Aby osiągnąć sukces, pracownicy muszą nauczyć się mówić w sposób, który doceniają szefowie. Oznacza to, że muszą nauczyć się ich języka – i to szybko. W miarę jak organizacje spłaszczają swoje linie władzy, coraz mniej osób znajduje się pomiędzy pracownikami a kierownictwem wyższego szczebla. W wyniku utraty tego bufora, typowy pracownik niższego szczebla musi obecnie kontaktować się z kadrą kierowniczą znacznie częściej niż podobni pracownicy w przeszłości.

Model Decoding Executives” może ujawnić, co chodzi po głowie Państwa kadrze kierowniczej i czego ona pragnie.
Model Decoding Executives pomaga zrozumieć, co mówi do Państwa kadra kierownicza – i czego do Państwa nie mówi, co może być równie ważne. Pomaga rozszyfrować ich mowę ciała, ich fizyczne „powiedzenia” i niewerbalne komunikaty, które przekazują swoim współpracownikom.

„Sztuka skutecznego działania w biznesie opiera się często na sztuce wywierania wpływu na innych. Jeżeli nie potrafi Pan wpłynąć na innych, niezależnie od tego, czy jest Pan pracownikiem wewnętrznym, czy zewnętrznym konsultantem, Pana przekaz może zostać rozmyty lub zignorowany. „
Strategię tę należy stosować w każdej sytuacji, w której mamy do czynienia z nierównowagą sił, na przykład przy składaniu propozycji zarządowi. Bystrzy pracownicy, którzy płynnie posługują się językiem kierownictwa, szybko uczą się, że nigdy nie należy działać od razu na podstawie słów tylko jednego kierownika. To, co mówi członek kierownictwa, nie zawsze przekłada się na to, co rzeczywiście chce, aby Państwo zrobili, i może nie mieć powszechnej zgody innych członków kierownictwa o znaczących wpływach.

Proszę wykorzystać swoje spostrzeżenia z dekodowania kadry kierowniczej, aby pomóc w planowaniu spotkań z nimi.
Proszę myśleć o Modelu Dekodowania Kierowników jako o pomocnym przewodniku w wywieraniu wpływu na kierownictwo. Model ten pomaga Państwu dowiedzieć się, co powinni Państwo wiedzieć o swoich przełożonych, aby mogli Państwo wywierać pozytywny wpływ w swojej organizacji.

„Proszę pamiętać, że Państwo i kadra kierownicza pełnią różne role w organizacji. Zazwyczaj próbują Państwo wpłynąć na kierownictwo, aby podjęło działania, które przyniosą korzyści Państwu i Państwa celom, a także kierownictwu i jego celom.”
Model ten pomaga rozszyfrować ekspresję, orientację psychologiczną i skłonności emocjonalne kierownictwa. Uzbrojeni w tę dodatkową wiedzę, będą Państwo mieli lepszą strategię postępowania z kierownictwem w swoim życiu zawodowym. Na przykład, mogą Państwo odkryć, że jeden z nich preferuje lekkie pogawędki przed przejściem do konkretów, podczas gdy inny chce od razu przejść do interesów bez żadnych wstępów.

Proszę skupić się na pięciu obszarach: decyzje, informacje, formalność lub nieformalność, komunikacja i dane.
Model Decoding Executive pokazuje sposób myślenia kadry kierowniczej w pięciu obszarach, które są najważniejsze dla pracowników. Może pomóc Państwu zrozumieć, w jaki sposób dana kadra kierownicza się komunikuje i odpowiednio zaplanować swoje podejście. Proszę zdiagnozować każdego członka kadry kierowniczej pod kątem jego sposobu podejmowania decyzji, dążenia do szczegółów, poziomu formalności, stylu komunikacji i zapotrzebowania na szczegółowe dane.

  1. Czy Państwa kadra kierownicza jest decydentem integracyjnym czy nieintegracyjnym?
    Niektórzy członkowie kierownictwa nie podejmą decyzji w sprawie Państwa propozycji, jeżeli wszyscy zainteresowani nie wyrażą na nią zgody. Jest to tryb decyzyjny inkluzywny. Inni członkowie kierownictwa podejmują decyzje samodzielnie, bez wcześniejszego udziału innych. Chcą załatwić sprawę – nie integracyjnie – z jak najmniejszą zwłoką.

„Niektórzy kierownicy chcą, aby upewnili się Państwo, że wszyscy kluczowi interesariusze zgodzili się na Państwa pomysł, zanim kierownictwo zaakceptuje Państwa pomysł. Inni są mniej zainteresowani włączeniem, a jedynie wykonaniem zadania”.
Aby określić styl podejmowania decyzji przez kierownika, należy sprawdzić, jak podejmował decyzje w przeszłości. Czy w procesie uczestniczyły komitety, grupy interesariuszy lub analizy zewnętrzne? Czy decyzje trwały wiecznie? W takich przypadkach Pani/Pana kadra kierownicza wyraźnie preferuje podejście integracyjne. A może Pana(i) kierownictwo podejmuje głównie szybkie, jednostronne decyzje lub dąży do szybkich zwycięstw? Jeśli tak, to woli on podejmowanie decyzji bez udziału innych osób.

  1. Jaką szczegółowość preferuje Pani/Pana kadra kierownicza?
    Niektórzy menedżerowie chcą mieć informacje przedstawione w skrócie lub w postaci listy wypunktowanej, inni natomiast szukają obszernych szczegółów. W przypadku pierwszego typu kierownictwa należy przedstawiać informacje w sposób ogólny. W przypadku drugiego typu należy przedstawić wszystkie główne punkty i opcje, a także wszelkie znane zalety i wady każdej z nich.

„Jedną z cech charakterystycznych dobrej komunikacji jest wiedza, ile informacji przekazać, wyjaśniając jednocześnie swój punkt widzenia”.
Jak można ustalić, czy informacje powinny być szerokie czy konkretne, ogólne czy szczegółowe? Proszę zadać sobie następujące pytania: Czy Państwa kadra kierownicza skupia się przede wszystkim na tym, „co lub dlaczego”, czy też bardziej interesuje się tym, „jak”? Czy zazwyczaj mówią w kategoriach taktyki ogólnej czy szczegółowej? Jeżeli Państwa szefowie chcą tylko najważniejszych informacji, niech Państwa prezentacja koncentruje się na celach o dużym znaczeniu. Jeżeli chcą w pełni zrozumieć propozycje, proszę przedstawić swoje dane jak najbardziej szczegółowo, łącznie z niezbędnymi zadaniami, przewidywanymi terminami i możliwym ryzykiem.

  1. Czy Pana kierownictwo preferuje podejście formalne czy nieformalne?
    Niektórzy członkowie kierownictwa wolą rozmowy formalne, uporządkowane, z poczuciem hierarchii; inni lubią luźniejsze, bardziej nieformalne rozmowy.

„Czy wolą, aby trzymał się Pan ściśle spraw biznesowych? Czy mówią metodycznie? Czy mówią powoli?”.
Proszę poszukać wiarygodnych oznak preferencji każdego kierownika. Osoba nieformalna może pytać o swoje wakacje lub zwierzęta. Osoba formalna może chcieć, aby zwracał się Pan do niej per Pan lub Pani.

  1. Czy Pani/Pana przełożony komunikuje się bezpośrednio czy pośrednio?
    Aby ustalić, czy osoba na stanowisku kierowniczym komunikuje się bezpośrednio czy pośrednio, należy zastanowić się, czy trudno jest Panu/Pani zrozumieć sens jej wypowiedzi. Czy słyszy Pan raczej sugestie niż wskazówki? Czy musi Pan zawsze tłumaczyć jego słowa innym? To są cechy charakterystyczne komunikatora pośredniego. I odwrotnie, czy Pani/Pana przełożony przechodzi od razu do rzeczy i mówi dokładnie to, co ma na myśli? Czy Pana(i) przełożony przerywa Panu(i) wypowiedź lub nie lubi, gdy się go pyta? Jeżeli odpowiedź brzmi „tak”, to ma Pan do czynienia z bezpośrednim komunikatorem.

„Należy zwracać uwagę na zmiany w komunikacji niewerbalnej kierownictwa, zwłaszcza na zmiany w jego postawie fizycznej, i reagować na nie”.
W przypadku rozmowy z komunikatorem pośrednim należy zwrócić szczególną uwagę. Zapisywać to, co mówi Państwa szef. Co jakiś czas podsumowywać jego uwagi, aby upewnić się, że zrozumiał Pan wszelkie wskazówki. W przypadku rozmowy z komunikatorem bezpośrednim należy przejść od razu do sedna sprawy i nigdy nie rozwodzić się. Należy nakreślić, co chce się powiedzieć, aby nie trzeba było wyjaśniać na bieżąco. Skupić rozmowę na celach i strategii.

  1. Czy kierownictwo chce uzyskać dużo informacji, czy tylko minimum?
    Czy kierownictwo chce mieć kompletne plany i pomysły, z pełnym sprawdzeniem każdego elementu badań i walidacji? Czy też kierownictwo nalega, aby nie zasypać go zbyt dużą ilością danych i przedstawić tylko tyle informacji, aby umożliwić szybkie podjęcie decyzji?

„Umiejętność rozszyfrowania i wpłynięcia na kierownictwo to podstawowa kompetencja dla każdego, kto ma na uwadze cel.
W pierwszej kolejności należy przeprowadzić ocenę potrzeb i – z wyprzedzeniem – zbadać alternatywne strategie. Jeżeli osoba zarządzająca chce uzyskać minimalne dane, należy być jak najbardziej konkretnym, zwięzłym i jasnym.

Należy stworzyć mentalne mapy drogowe, które będą wskazówką, jak postępować z kierownictwem.
Skupiając się na pięciu wyżej wymienionych obszarach, stawiają się Państwo w pozycji umożliwiającej opracowanie „mentalnej mapy drogowej”. To narzędzie planowania pozwala na dopracowanie sposobu myślenia o tym, co chce Pani osiągnąć w rozmowie z kierownictwem, jakimi informacjami należy się podzielić i czy należy podejść do każdej osoby formalnie czy nieformalnie. Mentalna mapa drogowa pomoże Państwu dopasować preferowane przez Państwa style komunikacji i rozmowy oraz określić, jak chcą Państwo, aby każda rozmowa przebiegała.

„Proszę zwracać uwagę na zmiany w ułożeniu rąk, postawie ciała, drżenie, kontakt wzrokowy lub postawę, ponieważ mogą to być niewerbalne sygnały, że zbliża się sprzeciw”.
Zakres i styl rozmów z kierownictwem zależy od tego, na czym zależy temu kierownictwu. Proszę potraktować swój program jako „co”, a swoją mentalną mapę drogową jako „jak” – a konkretnie, jak Państwa koncepcja, oferta lub proponowany proces zaspokajają potrzeby kierownika i Państwa firmy. Burza mózgów, jak można uszczęśliwić kierownictwo. Zaplanować główne przesłania, które będą przekazywane podczas ewentualnych spotkań. Należy mieć przygotowane plany awaryjne na wypadek, gdyby rozmowy z kierownictwem poszły nie tak. Nigdy nie należy improwizować.

Powiedzmy, że chcą Państwo skłonić kierownictwo do zatwierdzenia zwiększenia wydatków na szkolenia, ale Państwa organizacja obcięła 10% wszystkich wydatków, we wszystkich zespołach. Uważają Państwo, że bez dodatkowych szkoleń wielu pracowników odejdzie, aby dołączyć do nowego, gorącego konkurenta, który prowadzi intensywną rekrutację. Ponieważ włożyli Państwo dużo pracy w poznanie psychologii kierownika, wiedzą Państwo, że będzie się on martwił reakcją rynku na nagły przepływ talentów do konkurencyjnej firmy. Proszę wykorzystać emocje kierownictwa związane z tym ewentualnym negatywnym postrzeganiem, aby nakierować je na pożądany przez Państwa rezultat.

Proszę zrozumieć, czego oczekuje od Państwa kierownictwo i jasno określić swoje cele podczas spotkań z wyższymi rangą.
Poza wszelkimi osobistymi interesami, kadra kierownicza chce tego, czego chce ich firma. Potrzeby organizacyjne dzielą się na trzy kategorie:

Wizerunek – Jak rynek postrzega Państwa organizację? Proszę zapytać kierownika, jakie będą skutki dla firmy, jeżeli jakiś projekt, proces lub produkt nie wypali.
Finanse – Aby dowiedzieć się o finansach organizacji, należy zapytać, jak gospodarka kieruje decyzjami firmy.
Produktywność – Proszę zwrócić uwagę na to, w jaki sposób Państwa firma mogłaby usprawnić swoje działania i procesy, a tym samym zwiększyć swoje przychody. Proszę zapytać członka zarządu, jak traktuje priorytetowo wydajność, efektywność i szybkość działania.
„Przed rozmową z kierownictwem należy upewnić się, że mają Państwo własny plan. Musi Pan mieć mentalną mapę drogową, która pokaże, że za tym, o co Pan prosi, stoi cel.” (ekspert ds. kariery Lea McLeod)
Proszę być również gotowym na zaspokojenie osobistych potrzeb kadry kierowniczej w czterech kategoriach: „kontrola, osiąganie celów, uznanie i bezpieczeństwo”. W tym celu należy zapytać członka kierownictwa o jego cele i przemyślenia dotyczące omawianego tematu, odnotować wspomniane wkłady i unikać publicznego zajmowania opozycyjnego stanowiska lub żądania ogromnych zobowiązań z góry. Podczas każdego spotkania z kierownictwem należy jasno określić swój ostateczny cel. Jakie jest Państwa żądanie? Co chce Pan osiągnąć? Dotarcie do tego miejsca na mapie drogowej wymaga strategicznego podejścia.

O Autorach

Susan Kushnir zajmowała wysokie stanowiska kierownicze w wielu organizacjach usług finansowych oraz w Girl Scouts of the USA. Barbara Sucoff przeszkoliła tysiące osób na stanowiskach kierowniczych.

Rate this post