Książka Roberta Slatera jest wewnętrzną relacją z historii General Electric od czasu, gdy Jack Welch został dyrektorem generalnym w 1981 roku. Pod kierownictwem Welcha, GE poczyniło wielkie postępy w środowisku gospodarczym, zarówno w kraju, jak i za granicą. Welch jest uważany za najtrudniejszego szefa i najbardziej podziwianego menedżera w Stanach Zjednoczonych. Chociaż jest to biografia firmy, zawiera ona również praktyczne porady, które będą dobrze służyć każdej firmie. Uczy firmy, jak przeprowadzić restrukturyzację i jak sprawić, aby pracownicy byli bardziej entuzjastyczni. Oferuje porady dotyczące zmian w zarządzaniu i podaje wiele przykładów konkretnych sposobów, jak pomóc firmie stać się liderem w swojej dziedzinie. Ta dobrze napisana, dobrze zorganizowana książka jest łatwa w czytaniu i bardzo zabawna. Dyrektorzy generalni, którzy chcą przenieść swoje firmy na wyższy poziom, powinni ją przestudiować. Dzisiejsi liderzy biznesu mogą się wiele nauczyć z lekcji Jacka Welcha. getAbstract poleca tę książkę wszystkim menedżerom.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Jack Welch jest uważany za najtrudniejszego szefa i najbardziej podziwianego menedżera w Stanach Zjednoczonych.
  • Proszę maksymalnie uprościć swoją działalność. Nie należy jej nadmiernie komplikować. Biznes jest zasadniczo prosty. Walczyć z biurokracją.
  • „Działać jak lider, a nie jak menedżer”. Zarządzać mniej. W ten sposób zarządza się lepiej.
  • Zawsze zadawać słynne pytanie Petera Druckera: „Gdyby nie był Pan już w tej branży, czy wszedłby Pan do niej dzisiaj?”.
  • Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, motto Welcha brzmi: naprawić, zamknąć lub sprzedać. Jeżeli odpowiedź jest twierdząca, to chce Pan być numerem jeden lub numerem dwa w branży.
  • Proszę dowiedzieć się, kto ma najlepsze pomysły i wprowadzić je w życie.
  • Odwarstwić organizację: usunąć całe warstwy zarządzania.
  • Pozbyć się konwencjonalnego, sztywnego budżetowania. Zamiast zastanawiać się, jak mało jest pieniędzy, znaleźć nowe sposoby ich wydawania.
  • Skupić się na usługach.
  • Dążenie do jakości, nie w konwencjonalnym sensie, ale do bycia światowym liderem jakości.

Podsumowanie

Najbardziej podziwiany menedżer w Ameryce
Jack Welch jest prezesem General Electric Company, jednej z najbardziej dochodowych firm na świecie. W Stanach Zjednoczonych jest uważany za jednego z sześciu najbardziej wpływowych ludzi, najtwardszego szefa i najbardziej podziwianego menedżera. Welch objął kierownictwo GE w 1981 roku. Do 1990 roku GE przekształciło się w najpotężniejszą firmę w USA. Kapitalizacja rynkowa firmy uczyniła GE najcenniejszą korporacją świata w tym czasie. Obecnie firma jest bardziej zorientowana na usługi niż na produkcję, chociaż nadal produkuje żarówki, lodówki i lokomotywy. GE konkuruje w wielu ważnych międzynarodowych branżach, takich jak silniki lotnicze, urządzenia, usługi kapitałowe, oświetlenie, systemy medyczne, media (NBC) i systemy energetyczne. Welch uczynił z GE światową potęgę. Przewiduje, że większość przychodów firmy będzie pochodzić z zagranicy.

„Znajdźcie wspaniałe pomysły, wyolbrzymcie je i rozprowadźcie je jak diabli po firmie z prędkością światła”.
Jack Welch stworzył atmosferę, w której wszystkie dwanaście głównych firm GE uczy się i dzieli ze sobą. Welch nie zakłada, że wie wszystko. Wręcz przeciwnie, ciągle się uczy. Wierzy, że organizacja zawsze może się czegoś nauczyć od konkurencji. Entuzjastycznie komunikuje się z pracownikami.

Siedem przesłań Welcha
Jack Welch ma siedem głównych przesłań, które często przekazuje jako mówca publiczny.

„Biznes jest prosty”.
„Nie komplikuj go nadmiernie”.
„Zmierz się z rzeczywistością.
„Nie bój się zmian.
„Walka z biurokracją.
„Wykorzystajcie mózgi swoich pracowników”.
„Odkryć, kto ma najlepsze pomysły i wprowadzić te pomysły w życie”.
„Chcemy, aby nasza jakość była tak wyjątkowa, tak cenna dla naszych klientów, tak ważna dla ich sukcesu, aby nasze produkty stały się ich jedynym prawdziwym wyborem wartości”.
Welch wprowadza te przesłania w życie. Pod rządami Welcha, GE sprzyja uczeniu się pracowników i dzieleniu się pomysłami. To nowe podejście do wykorzystania nauki ze wszystkich źródeł poprawiło wyniki GE. Welch wzywa firmy do stawienia czoła prawdzie i realiom ich działalności. Firmy powinny „działać szybko i zdecydowanie” i powinny być tak samo szczere w kwestii swoich wad, jak i zalet. Jego zdaniem, będąc konsekwentnym, można zmienić zdanie ludzi o swojej firmie.

Opóźnianie GE
Od momentu objęcia kierownictwa w GE przez Jacka Welcha, postrzegał on firmę jako „biurokratycznego dinozaura”. Wiedział, że GE musi się zmienić, aby zachować konkurencyjność. Dlatego na początku lat 80. zaczął od likwidacji biznesów GE, które nie były liderami w swojej dziedzinie. Kiedy firma analizuje swoje biznesy, musi zadać słynne pytanie Petera Druckera: „Gdybyś nie był jeszcze w tej branży, czy wszedłbyś do niej dzisiaj?”. Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, motto Welcha brzmi: „Naprawić, zamknąć lub sprzedać”. Jeżeli odpowiedź jest twierdząca, to chce Pan być numerem jeden lub numerem dwa w tej branży.

„Nie mam pojęcia, jak wyprodukować dobry program [telewizyjny]… ale wiem, kto jest szefem w NBC. I to się liczy. Moim zadaniem jest wybrać najlepszych ludzi i zapewnić im dolary. Tak się gra”.
Welch zredukował GE z 412 000 do 270 000 pracowników. Ponieważ znalazł zbyt wielu kierowników i tytułów, a także zbyt wiele biurokracji, usunął całe warstwy zarządzania. Proces ten nazwał „opóźnianiem”. Przy mniejszym zarządzaniu pracownicy pracują bardziej samodzielnie. W konsekwencji pracują szybciej i produkują więcej. Welch uważa, że mniejsze firmy mają lepszą komunikację wewnętrzną i mogą działać szybciej niż duże przedsiębiorstwa. Welch osiągnął swój cel, jakim było skłonienie pozostałych pracowników GE do pracy z „…szybkością, prostotą i pewnością siebie”.

„Nie należy popadać w przesadę w zarządzaniu. Zarządzaj poprzez tworzenie wizji – a następnie upewnij się, że Twoi pracownicy działają zgodnie z tą wizją.”
Welch nie chce, aby jego menedżerowie byli monitorami. Zamiast tego chce, aby byli energetykami i facylitatorami. Welch uczy swoich menedżerów, aby zarządzali mniej. Wierzy, że w ten sposób zarządzają lepiej. Kierownicy powinni zawsze przekazywać silną wizję; powinni być energiczni i entuzjastyczni, aby pobudzić pracowników do ekscytacji swoją pracą. Menedżerowie powinni wyznaczać agresywne cele i rozumieć, że osiągnięcie tych celów jest ważniejsze niż poświęcenie dużej ilości godzin.

„Uczenie się – wszystko polega na uczeniu się. Żyjemy według tej zasady. Idea organizacji uczącej się jest w GE bardzo realna i namacalna.”
Przywództwo Welcha sprawia, że jego menedżerowie stają się inspirującymi liderami. Daje młodszym kierownikom więcej odpowiedzialności i pozwala pracownikom na rzeczywisty kontakt z ich kierownikami. Zamiast pisać notatki, kierownicy rozmawiają i robią burze mózgów ze swoimi pracownikami. Welch chce, aby kierownicy rozprzestrzeniali entuzjazm jak ogień. Zlikwidował granice między kierownictwem, inżynierami i marketingowcami; między GE a klientami; między pracownikami pełnoetatowymi i niepełnoetatowymi; i wreszcie między GE a społecznością lokalną.

Program Work-Out
Welch zburzył stare budynki i ulepszył te, które pozostały. Zbudował nowe zakłady dla nowych firm GE, które zastąpiły stare. W wyniku tych działań wzrosły dochody i zyski. Po redukcji zatrudnienia Welch wiedział, że pozostali pracownicy obawiają się utraty pracy. Aby dać im poczucie bezpieczeństwa, Welch rozpoczął nowy program pod nazwą „Work-Out”.

„Każda warstwa to zła warstwa. Świat porusza się w takim tempie, że kontrola stała się ograniczeniem. To Cię spowalnia.”
Celem tego dziesięcioletniego programu było usunięcie „elementu szefa” w GE i zachęcenie wszystkich pracowników do wnoszenia nowych pomysłów. Welch chciał, aby pozostali kierownicy mieli więcej kontaktu z pracownikami, którzy nie byli kierownikami. Chciał, aby większość decyzji podejmowali pracownicy, a nie kierownicy. Wiedział, że ta metoda w znacznym stopniu wzmocni pozycję jego pracowników.

„Liczby nie są wizją, liczby są produktem. Zawsze mówimy, że gdyby miał Pan trzy miary, według których powinien Pan żyć, byłyby to: zadowolenie pracowników, zadowolenie klientów i przepływ gotówki.”
Program Work-Out składał się z dwóch głównych elementów. Po pierwsze, sugestie i pomysły pracowników miały być przekazywane ich kierownikom twarzą w twarz. Jeśli to możliwe, kierownicy musieli odpowiadać na miejscu. Po drugie, Welch organizował spotkania poza siedzibą firmy i kazał pracownikom i kierownikom ze wszystkich sektorów ubierać się na nie bardzo swobodnie. Stworzyło to atmosferę dzielenia się. „Work-Out” zachęcał ludzi do wypowiadania się. I tak się stało. Kierownicy musieli nauczyć się pozwalać pracownikom na krytykę firmy. Welch wiedział, że to ryzyko, ale mimo to zrobił to i zadziałało. Ustalono i osiągnięto nowe cele w zakresie wydajności. GE zrezygnowało z konwencjonalnego, sztywnego budżetowania. Zamiast myśleć o tym, jak mało jest pieniędzy, ludzie zaczęli znajdować nowe sposoby ich wydawania.

„Marzenia są ekscytujące, przecinki nie”.
GE zaczęło ogłaszać nowy produkt co dziewięćdziesiąt dni. GE może teraz projektować i realizować projekty w czasie o połowę krótszym niż kiedyś. Firmy w GE produkowały więcej i pracowały szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Po uproszczeniu działalności menedżerowie stali się bardziej entuzjastyczni i energiczni. Welch stworzył atmosferę pewności siebie.

Koncentracja na usługach
Głównym celem GE zawsze była produkcja. Welch to zmienił. Zaczął koncentrować się na usługach. Przejęcie NBC w 1985 r. miało oczywiście wpływ na tę zmianę. Welch uważa, że firmy zorientowane na usługi są właściwą koncentracją dla nowego tysiąclecia.

„Kiedy ludzie pracują w jednym miejscu przez piętnaście lat, stają się starzy. Są martwi. Tylko o tym nie wiedzą”.
W 1990 roku 56 procent GE było zorientowane na produkcję. Pięć lat później udział sektora produkcyjnego wynosił już tylko 43 procent. Teraz, zamiast produkować lokomotywy, GE oferuje klientom kolejowym coś nowego: komputerowe systemy dyspozytorskie. GE wykorzystuje technologię, aby pomóc w przejściu na działalność bardziej zorientowaną na usługi. GE nadal jest dużym producentem – i nie planuje zostać firmą wyłącznie usługową – ale jego nacisk zmienił się z produkcji na usługi.

„Chcę, aby GE rozwinęło ciało dużej firmy w duszy małej firmy”.
Usługi finansowe stały się kolejnym elementem działalności GE. GE zaczęło oferować usługi finansowe, pożyczając pieniądze konsumentom na zakup produktów GE, takich jak pralki. Dziś GE Credit Company stała się GE Capital Company. Oferując konsumentom wiele produktów z zakresu usług finansowych, przyczyniła się w ogromnym stopniu do wzrostu przychodów GE. Firma finansuje samochody i sprzęt, świadczy usługi przez Internet, sprzedaje ubezpieczenia i fundusze inwestycyjne oraz emituje więcej papierów komercyjnych niż jakakolwiek inna firma w USA.

Najwyższa jakość
Jakość jest siłą napędową każdej działalności GE, zarówno krajowej, jak i międzynarodowej, elektronicznej czy finansowej. Welch wierzy, że jakość „uczyni GE najbardziej konkurencyjną firmą na świecie”, ponieważ jakość tworzy zadowolenie klienta. Welch chce, aby GE produkowało produkty najwyższej jakości na świecie, a tym samym było najbardziej konkurencyjne.

W tym celu wprowadził „Program Six Sigma”. Program ten wymienia cztery kroki do poprawy jakości: „pomiar, analiza, poprawa i kontrola”. Welch jest bliski osiągnięcia celu programu: zmniejszenia liczby błędów w produktach prawie do zera. Każdy pracownik GE jest zaangażowany w ten proces, co pozwala zaoszczędzić czas i poprawić jakość.

Wiele obszarów uległo poprawie, na przykład czas oczekiwania na zgłoszenie serwisowe i naprawę lokomotywy. Od czasu, gdy Welch wdrożył program Six Sigma, wyniki przekroczyły jego oczekiwania, a sukcesy wciąż rosną.

Integralność
Pomimo ostatnich sukcesów GE, jeden problem nadal istnieje: luki etyczne. W 1985 roku rząd federalny oskarżył GE o składanie nieprawidłowych podatków i okłamywanie rządu w sprawie wykonywanych prac. Potem pojawiły się inne problemy etyczne. W 1989 roku GE zostało pozwane do sądu cywilnego przez osoby, które oskarżyły firmę o wydawanie wadliwych kart czasu pracy. W 1994 r. handlarz obligacjami skarbowymi GE wykazał 350 milionów dolarów fałszywych zysków.

Welch wydał książkę o uczciwości i nakazał wszystkim pracownikom GE, aby ją przeczytali i poinformowali kierownictwo, że ją przeczytali. Książka jest obecnie wydawana co roku, a praktyki etyczne stały się ogólną polityką w GE. Pracownik, który narusza normy etyczne, jest natychmiast zwalniany. Naruszenia nie są tolerowane.

Kampus szkoleniowy i rozwojowy
GE jest dumne ze swojego Leadership Development Center – kampusu dla kadry kierowniczej wyższego i niższego szczebla. Kursy są nieformalne i zachęcają do szczerości wśród pracowników. Welch uwielbia tam chodzić, ponieważ daje mu to możliwość uczenia się bezpośrednio od swoich menedżerów. Podczas wizyt stara się przeprowadzić przynajmniej jedną osobistą rozmowę z każdym uczestnikiem. Zadaje pytania, przedstawia prezentację i odpowiada na pytania. Jeśli nie zna odpowiedzi, mówi o tym. Następnie spożywa kolację ze swoimi menedżerami. Rozmawiając z menedżerami, którzy są blisko jego pracowników, Welch dowiaduje się więcej o działalności GE.

Przyszłość GE
Jaka będzie przyszłość GE po przejściu Jacka Welcha na emeryturę za kilka lat? Welch oczywiście wybierze następcę, którego osobiście wyszkolił, kogoś, kto podziela jego wizję i wartości. Welch twierdzi, że nie ma żadnych ograniczeń co do sposobów, w jakie GE może się dalej rozwijać i przynosić zyski, jeżeli tylko będzie się rozwijać kultura uczenia się.

Nie uważa, aby rozbicie GE i wydzielenie jej części składowych było realną alternatywą. Welch jest przekonany, że załamanie gospodarcze w Azji i rozpoczęty w USA okres deflacji będzie „…najtrudniejszym scenariuszem, z jakim większość z nas kiedykolwiek miała do czynienia”. Na spotkaniu w 1998 r. powiedział swoim menedżerom, aby przygotowali nowe budżety i aby deflacja była ich częścią.

Welch nieustannie dąży do tego, aby wszystko było prostsze. Jest oddany sprawie jakości, która będzie głównym tematem przez następne kilka lat. GE zatrudnia teraz więcej ludzi i Jack Welch jest z tego dumny. Nie przeprasza jednak za zwolnienie tak wielu osób w latach 80.

Mówi, że wizja GE na następne stulecie to bycie „globalną firmą usługową, która sprzedaje również produkty wysokiej jakości”. W 1998 roku, siedemnaście lat po objęciu stanowiska przez Jacka Welcha, magazyn Fortune nazwał General Electric „najbardziej podziwianą firmą w Ameryce”.

O autorze

Robert Slater ma 25-letnie doświadczenie w pracy w magazynach Newsweek i Time. Napisał wiele książek biznesowych, w tym: Ovitz: The Inside Story of Hollywood’s Most Controversial Powerbroker; Get Better or Get Beaten! 31 Leadership Secrets from GE’s Jack Welch; The New GE: How Jack Welch Revived an American Institution oraz Soros: The Life, Times & Trading Secrets of the World’s Greatest Investor.

Rate this post