Prowadzenie firmy w dzisiejszych czasach jest wyjątkowo wymagające. Branże, które przez dziesięciolecia były stabilne, codziennie przeżywają chaos. Znane firmy znikają, nowe firmy dominują w swoich sektorach. Inspirujące przywództwo ma kluczowe znaczenie, ale wielu liderów nie jest w stanie sprostać temu wyzwaniu. Ich firmy mają słabe kultury przywództwa i nie znają wartości. Według jednego z badań 75% pracowników postrzega swoich liderów jako najgorszą część swojej pracy. Połowa amerykańskich menedżerów nie angażuje się, w tym 14% celowo. To kosztuje firmy od 319 do 398 miliardów dolarów. Ekspert w dziedzinie przywództwa Vince Molinaro zajmuje się tym kryzysem i proponuje realne rozwiązania.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.

Take-Aways

  • Dzisiejsi liderzy biznesowi działają w chaotycznej sytuacji.
  • Liderzy stoją w obliczu wielu poważnych nacisków.
  • Wielu współczesnych liderów nie jest liderami, zachowują się jak palanty, słabeusze lub nic nie robią.
  • Wielu liderów nie jest odpowiedzialnych za swoje działania i decyzje.
  • Społeczeństwo potrzebuje nowego, bardziej rygorystycznego kodeksu przywództwa.
  • Proszę wykorzystać cztery strategie, aby poprawić przywództwo: Nadać priorytet odpowiedzialności, stworzyć kontrakt przywódczy, być twardym wobec wyników i połączyć liderów ze sobą.
  • Kontrakt przywódczy nic nie znaczy, jeżeli liderzy nie będą go realizować.
  • Podróż przywódcy ma cztery punkty zwrotne.

Podsumowanie

Dzisiejsi liderzy biznesowi działają w chaotycznej sytuacji.
Dzisiejsi liderzy korporacyjni nie bawią się zbyt dobrze na pikniku. Prezes Cisco John Chambers opisuje obecną sytuację firm komercyjnych jako „brutalne zakłócenia”, dodając, że firmy muszą się zmienić, aby przetrwać. W ramach rekonstrukcji Cisco wymieniło 40% swoich starszych liderów. Chambers uważa, że większość firm nie poradzi sobie z nowymi, trudnymi wyzwaniami, ani z tymi, które czekają w przyszłości.

Liderzy stoją w obliczu wielu poważnych presji.
Przywództwo na początku XXI wieku jest wyzwaniem bardziej skomplikowanym niż kiedykolwiek wcześniej. Współcześni liderzy stoją w obliczu wielu poważnych presji, między innymi:

Wyróżnienie się na tle konkurencji – Handel i sektor publiczny to światy, w których organizacje kopiują się nawzajem. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez zróżnicowanie stało się prawie niemożliwe.
Wdrażanie strategii w życie – Tylko 10% do 30% organizacji z powodzeniem realizuje swoje strategie. Wynika to z obecnego braku wysokiej jakości liderów.
Zarządzanie zmianą – W ostatnich latach ciągła transformacja stała się de facto standardem dla większości organizacji.
Tworzenie wartości – Klienci, zarządy i interesariusze chcą od firm tak wiele, że nie sposób zadowolić wszystkich.
Wspieranie przyszłych talentów – Aby obniżyć koszty, firmy zwalniają pracowników, co zdziesiątkowało ławkę przyszłych liderów. Firmy nie mogą wprowadzać nowych liderów przez uszczuploną linię przywódczą. Wielu młodych pracowników nie chce zajmować stanowisk kierowniczych.
Wielu współczesnych liderów nie jest liderami, zachowują się jak palanty, słabeusze lub nic nie robią.
Wielu współczesnych liderów jest całkowicie nieodpowiednich. Zdecydowanie zbyt wielu zachowuje się jak palanty lub jest szokująco nieskutecznych. Proszę spojrzeć na poniższą galerię współczesnych liderów, którzy są przykładami problemów, które stały się zbyt powszechne:

Założyciel i dyrektor generalny firmy z Doliny Krzemowej popadł w publiczne zakłopotanie, gdy wyciekło nagranie wideo, na którym poniżał pracownika w obecności innych osób. Wielu kierowników i pracowników zrezygnowało z pracy w jego firmie z powodu okropnej kultury korporacyjnej.
Prezes firmy detalicznej zrezygnował pod presją z powodu skandalicznego romansu z pracownicą. Przewodniczący rady nadzorczej musiał opuścić firmę po tym, jak wyszło na jaw, że wiedział o romansie, ale nie poinformował o tym pozostałych członków rady.
Władze postawiły 18 członków zarządu międzynarodowej firmy w stan oskarżenia za różne czyny korupcyjne.
Wielu liderów nie jest odpowiedzialnych za swoje działania i decyzje.
Tylko 37% pracowników, którzy wzięli udział w jednej z ankiet, uważa, że prezesi są wiarygodni. Aż 51% kierowników po prostu codziennie wykonuje swoje obowiązki i nie dba o ludzi, którymi kieruje, ani o to, co dzieje się w ich firmach. Prawie dwie trzecie ludzi w różnych krajach nie ma zaufania do przywódców swoich krajów. Inne wyniki dotyczące przywództwa to:

65% pracowników wolałoby nowych szefów zamiast podwyżek.
33% pracowników podejmuje marny wysiłek z powodu „kiepskiego przywództwa i złych szefów”.
38% prezesów jest fatalnych w swojej pracy, ale otrzymuje niezwykle wysokie wynagrodzenie.
„Kiedy podejmujemy się roli przywódcy, wiemy, że podpisujemy się pod czymś ważnym, ale większość z nas nie jest w pełni świadoma, co się z tym wiąże”.
Pojedyncze historie o nieuczciwych lub skorumpowanych kierownikach już nikogo nie szokują ani nie zaskakują. Kilka czynników składa się na koszmar odpowiedzialności: Zaangażowanie pracowników jest haniebnie niskie. Młodzi pracownicy chcą mieć pracę, która ich inspiruje, ale praca w magazynie rzadko spełnia ten warunek. Ludzie w zasadzie stracili zaufanie do swoich liderów.

„Kiedy rozczarowuje Pan jako lider, zmniejsza Pan zaangażowanie swoich zwolenników. Nie zrobią oni więcej dla Pana lub Pana organizacji”.
Jednak współcześni liderzy korporacyjni pracują w tak szaleńczym tempie, że samo przywództwo staje się jeszcze jedną rubryką do odhaczenia na ich codziennej liście rzeczy do zrobienia. W warunkach wysokiej presji, przywództwo często schodzi na dalszy plan.

Społeczeństwo potrzebuje nowego, bardziej rygorystycznego kodeksu przywództwa.
Dzisiejszy świat biznesu wymaga nowej, ulepszonej generacji liderów, którzy rozumieją, że stare standardy przywództwa nie mają już zastosowania. Świat organizacji potrzebuje kodeksu przywództwa, który skodyfikuje podwyższone oczekiwania wobec nowej generacji liderów.

„Ambiwalentni lub niepewni liderzy nie są wystarczająco silni, aby przeprowadzić nas przez to złożone środowisko.
Liderzy muszą zobowiązać się do przestrzegania wyższych standardów i odpowiedzialności. Powinni:

Zaangażować się w swoje obowiązki – Liderzy muszą rozumieć strategię swojej organizacji i wiedzieć, gdzie ich zespół mieści się w ogólnym obrazie.
Mieć pogląd na całą organizację – Liderzy muszą rozszerzyć swoją uwagę z poziomu zespołu na poziom organizacji.
Wspierać dobre relacje – Świat biznesu, w którym panuje silna sieć, opiera się w dużej mierze na relacjach osobistych.
Zapewnienie stabilności w warunkach niepewności – Nie należy pozostawiać swoich pracowników w niepewności co do zmian i ryzyka. Jako lider proszę pomóc im radzić sobie z niejednoznacznymi lub zmieniającymi się sytuacjami.
Budowanie nowych liderów – Osobisty wpływ każdego lidera będzie słabł, jeżeli nie przygotuje on przyszłych następców.
Wzorowanie się na dobrych wartościach – Liderzy muszą przedkładać interesy firmy nad swoje osobiste. Wiele firm pozwala liderom działać w sposób sprzeczny z wartościami firmy, ponieważ napędzają one zysk. Jest to destrukcyjne dla firmy, jej pracowników i kultury.
Proszę wykorzystać cztery strategie, aby poprawić przywództwo: Nadanie priorytetu odpowiedzialności, stworzenie „umowy o przywództwie”, twarde podejście do wyników i połączenie liderów ze sobą.
Wielu liderów wchodzi w role przywódcze, nie zastanawiając się, co to oznacza, i nabierają ambiwalentnego stosunku do swoich obowiązków. Aby wykształcić światłych, odpowiedzialnych i odpowiedzialnych menedżerów wyższego szczebla, należy zastosować cztery strategie, które sprawią, że odpowiedzialność stanie się nieodłącznym elementem Państwa organizacji:

Nadanie priorytetu odpowiedzialności w audytach wydajności liderów – Aż 72% organizacji uważa, że odpowiedzialność liderów jest najważniejsza. Firmy powinny przeprowadzać audyty odpowiedzialności liderów, aby wykryć problemy, które wymagają uwagi.
Spisać kontrakt dla liderów w firmie – Organizacje muszą sprawić, że liderzy będą przestrzegać formalnych kontraktów dotyczących przywództwa, aby zobowiązali się do realizacji jasnych celów w zakresie wydajności.
„Bądź twardy w trudnych sprawach” – Liderzy muszą przekazywać informacje zwrotne osobom, którymi kierują. Obejmuje to skuteczne radzenie sobie z osobami osiągającymi słabe wyniki i prowadzenie trudnych rozmów.
Pomóż swoim liderom się zjednoczyć – Kiedy liderzy łączą się ze sobą, tworzą silną „kulturę przywództwa”. Organizacje powinny przeprowadzić ankietę wśród swoich liderów, aby określić stopień ich łączności. Organizować seminaria na temat przywództwa, którym przewodniczy Prezes Zarządu, aby umożliwić kadrze kierowniczej wyższego szczebla nawiązanie relacji. Uczynić wyzwania stojące przed liderami organizacji głównymi tematami dyskusji. Łączyć liderów i pomagać im w podnoszeniu kwalifikacji poprzez tworzenie grup rówieśniczych ds. przywództwa.
„Aby mieć pewność, że ma się to, czego potrzeba, aby być naprawdę odpowiedzialnym liderem, trzeba podjąć świadomą decyzję o przewodzeniu, z pełną świadomością tego, co to oznacza.”
Kontrakty przywódcze nie są umowami prawnymi. To umowy moralne, które zobowiązują liderów do przestrzegania zasad, rygorów, obowiązków, etyki i odpowiedzialności za przywództwo. Liderzy, którzy podpisują kontrakty przywódcze, zobowiązują się do spełnienia czterech konkretnych warunków, w tym:

Bycie liderem to świadomy wybór – przewodzenie ludziom wymaga zastanowienia, wzięcia odpowiedzialności i podejmowania decyzji. Liderzy muszą zobowiązać się do stania się najlepszymi liderami, jakimi mogą być. Jeżeli nie jest Pan w stanie podjąć takiego zobowiązania, nie powinien Pan zajmować stanowiska kierowniczego. Jeżeli praca nie odpowiada Panu, proszę zrezygnować z kariery, która stawia Pana na stanowisku kierowniczym. Być może chciałaby Pani zostać liderem – ale nie teraz. Proszę być wiernym sobie i w przyszłości podejmować decyzje dotyczące przywództwa na „tak”, „nie” lub „może później”.
Bycie liderem jest obowiązkiem – Pana praca nie skupia się na sobie. Skupia się na organizacji, klientach i ludziach, którym Pan przewodzi. Jest Pan zobowiązany do przedkładania ich interesów nad swoje własne, gdy przyjmuje Pan obowiązki i odpowiedzialność za przywództwo.
Bycie liderem wymaga pracy – zawsze było ciężko. Teraz jest jeszcze trudniej. Trzeba być twardym, aby sprostać nieuniknionym wyzwaniom i kryzysom. Liderzy nie są biernymi obserwatorami. Muszą znaleźć się w samym środku akcji i zamieszać w niej.
Liderzy powinni tworzyć wewnętrzną społeczność – Dobrzy liderzy nie są samotnymi wilkami. Nie wiedzą wszystkiego. Nigdy nie powinni działać w pojedynkę. Liderzy są bardziej skuteczni, gdy pracują w ramach społeczności liderów i gdy korzystają z wiedzy, doświadczenia i kompetencji swoich kolegów.
Umowa o przywództwie nic nie znaczy, jeżeli liderzy nie będą nią żyć.
Samo wyrażenie zgody i podpisanie kontraktu przywódczego nie wystarczy. Wielcy liderzy sprawiają, że umowa o przywództwie staje się nieodłącznym aspektem tego, co reprezentują i kim są. Czują go, oddychają nim i żyją nim. Wspaniali liderzy stosują „cztery podstawowe praktyki”, które w szczególny sposób wiążą się z czterema warunkami kontraktu:

Przemyślenie, a następnie podzielenie się swoją indywidualną podróżą przywódczą – Liderzy uczą się o przewodzeniu z doświadczenia. Proszę wziąć pod uwagę okresy szczytowe, w których byli Państwo najlepsi, jak również negatywne zdarzenia, które mogą stanowić dla Państwa punkty krytyczne. „Proszę zidentyfikować wspólne tematy i wzorce i znaleźć sposób, aby podzielić się swoją historią z ludźmi, którym Pan przewodzi.
Zapytać, jaki chce Pan mieć wpływ i jakie wartości będzie Pan prezentował – Nie można być w pełni odpowiedzialnym jako lider, jeżeli nie określi się wartości, jaką wnosi Pan do organizacji i pozytywnego wpływu, jaki wywiera Pan na nią jako lider. Proszę dokładnie przemyśleć te aspekty swojej pracy.
Nie unikać trudnych dyskusji – Wielu pracowników Apple, którzy pracowali dla Steve’a Jobsa, nie lubiło go i uważało, że był „prawdziwym palantem”. Potrafił być bezlitosny, gdy upominał pracowników, ale tłumaczył swój twardy styl pytaniem: „Po co być nieprecyzyjnym?”. Pracownicy potrzebują, aby Pan jasno mówił, co robią dobrze lub źle i jak muszą się poprawić.
Stworzyć koalicję z innymi liderami – Liderzy często cierpią z powodu izolacji. Aby zmienić tę dynamikę, powinni nawiązać kontakt z innymi liderami. Proszę być proaktywnym i zrobić wszystko, aby stworzyć wspólnotę liderów.
Podróż przywódcy ma cztery punkty zwrotne.
Kiedyś w większości firm droga do awansu była jasna: pracownicy stawali się menedżerami, menedżerowie kierownikami, a kierownicy kierownikami wyższego szczebla. W przeszłości, gdy firmy były większe, mogły zarządzać kompleksowym systemem hierarchicznym składającym się z pracowników, młodszych kierowników, starszych kierowników, młodszych kierowników i starszych kierowników. Ludzie nie musieli zbyt wiele myśleć o swoich nowych stanowiskach kierowniczych – więc nie myśleli.

„Stare modele przywództwa już się nie sprawdzają. Nadszedł czas, aby na nowo zdefiniować przywództwo dla nowego świata, w którym żyjemy.”
Ponieważ większość firm musiała stać się „szczupła” i „średnia”, skomplikowana struktura awansu przywódczego nie ma już zastosowania w większości przypadków. Ponieważ nie ma oczywistych etapów przywództwa, osoby awansujące muszą dziś robić ogromne kroki w nieznane. Jest to jedna z przyczyn dzisiejszego ogromnego odsetka porażek liderów, którzy awansują w swoich firmach.

„W każdej organizacji kultura jest tym, co łączy i co napędza – ale tylko wtedy, gdy jest dobrze dobrana. Jeśli nie, kultura staje się śmiertelną wadą”.
Bez wyraźnych stopni na drodze kariery, liderzy muszą starać się uzyskać jasność co do tego, co będzie się działo, gdy będą awansować w organizacji. W przypadku braku oczywistych szczebli na drabinie, proszę zapoznać się z czterema punktami zwrotnymi przywództwa:

Awans osobisty jako przyszły lider – Wspaniale! Właśnie dowiedział się Pan, że dostanie awans. Teraz proszę poważnie pomyśleć o przywództwie i jego znaczeniu, przestać postrzegać siebie jako indywidualnego współpracownika, a zacząć postrzegać siebie jako przyszłego lidera.
Przywództwo na pierwszej linii – Ponieważ mają bezpośredni kontakt z klientami, liderzy pierwszej linii – siła napędowa każdej firmy – są niezwykle ważni dla swoich firm. Zanim został Pan liderem pierwszej linii, mógł Pan dać pracownikom swojego zespołu trochę luzu – ale już nie teraz. Jeżeli pracownicy, których Pan nadzoruje, nie traktują dobrze klientów, klienci odejdą do innej firmy. Powołanie na stanowisko kierownika pierwszej linii oznacza wyznaczenie dla siebie nowych standardów przywództwa.
Kierowanie w środku – Kierownicy średniego szczebla utrzymują swoje organizacje w całości i idą do przodu. Teraz, gdy jest Pani na średnim szczeblu zarządzania, proszę odłożyć na półkę swoją wiedzę techniczną. Proszę porzucić stare zadania i przyjąć nowe. Proszę wpływać na otoczenie, produktywnie współpracować i promować innowacje.
Kierowanie z góry – Gratulacje! W końcu udało się Panu wejść do wielkiej ligi. To wspaniale. I jak już Państwo wiedzą, z podwyższonym stanowiskiem kierowniczym i większą władzą wiążą się surowe kontrole i potrzeba większej odpowiedzialności osobistej.

O autorze

Dr Vince Molinaro jest globalnym dyrektorem zarządzającym w Lee Hecht Harrison Leadership Transformation Practice. Jego artykuły ukazują się w The Harvard Business Review, Forbes i Inc.

Rate this post