Współzałożyciel Pixar Animation Studios, Ed Catmull, mówił o swojej firmie w Stanford Business School. Jego wnikliwa, nieformalna rozmowa dotyczyła tego, jak Pixar uniknął pułapek, które podkopały jego konkurencję. Od wyrównania komunikacji między rolami artystycznymi, technicznymi i kierowniczymi, do wspierania kultury szczerości przy rozwiązywaniu problemów, Catmull wyjaśnia, że Pixar jest przykładem tego, jak firmy mogą zapewnić sobie trwały sukces. W początkowym okresie działalności, pomiędzy filmem „A Bug’s Life” a „Toy Story II”, jego firma borykała się z wewnętrznymi kryzysami, które rozwiązała, uświadamiając sobie, że zespół dobrych ludzi jest wart więcej niż „dobry pomysł”.
Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia biznesowe.
Take-Aways
- Jeśli są Państwo ślepi na oczywiste problemy, prawdopodobnie poniosą Państwo porażkę.
- Zespół dobrych ludzi może ulepszyć słaby pomysł, ale słaby zespół nie może ulepszyć dobrego pomysłu.
- Przeprowadzanie przeglądów po filmie może pomóc w podniesieniu świadomości problemów wewnętrznych.
Podsumowanie
Jeżeli są Państwo ślepi na oczywiste problemy, prawdopodobnie poniosą Państwo porażkę.
Firmy upadają, gdy nie widzą oczywistości”, powiedział Ed Catmull, współzałożyciel Pixar Animation Studios do słuchaczy w Stanford Business School. Opisał, jak jego firma pracowała nad identyfikacją, a nawet celebrowaniem problemów, aby nie spotkał ją los upadłych firm, takich jak Silicon Graphics czy Evans & Sutherland.
Catmull zadał słuchaczom dwa pytania: jak firmy mogą uniknąć porażki i czy ważniejsze jest zatrudnianie wspaniałych ludzi, czy posiadanie wspaniałych pomysłów. W 1991 roku Pixar był młodą firmą, gdy współpracował z Disneyem przy tworzeniu Toy Story. Pixar wynagradzał swoich pracowników artystycznych i technicznych w równym stopniu, a oni z konieczności byli wobec siebie szczerzy. Dzięki temu mogli dyskutować i rozwiązywać problemy.
„Nigdy nie chodziło o ego ani o to, żeby kogoś zdegradować. Zawsze chodziło o historię”.
Proces Pixara polegał na codziennych przeglądach niekompletnych prac, co miało pomóc pracownikom przezwyciężyć upokorzenie z powodu niedoskonałości i skupić się na stałym doskonaleniu.
Pixar zatrudnił kierowników produkcji, którzy nadzorowali liczne szczegóły związane z tworzeniem każdego filmu. Po ukończeniu „Toy Story” firma była gotowa do rozpoczęcia „Życia robali”. Podczas gdy pracownicy techniczni i artystyczni byli podekscytowani, kierownicy produkcji byli gotowi się poddać. Kierownicy ci czuli, że nie mają rangi w Pixarze, i mieli rację. Pracownicy artystyczni i techniczni postrzegali ich jako blokady dla swoich procesów twórczych. Catmull opowiada, jak Pixar, podobnie jak wiele firm, pomylił swoją hierarchiczną strukturę organizacyjną z drabiną komunikacyjną. Gdy koledzy sprawnie współpracują, komunikując się bezpośrednio poza hierarchią, to jest to poprawa i nie świadczy o braku szacunku.
Catmull nie zdawał sobie sprawy z istnienia problemu, częściowo dlatego, że kierownicy produkcji pracowali na krótkoterminowe zlecenia i byli zachwyceni, że mogą brać udział w pionierskiej produkcji filmowej. To pokazuje, że sukces może ukryć problemy. W miarę postępu prac nad filmem A Bug’s Life, Disney zwrócił się do Pixara z propozycją nakręcenia bezpośredniego sequela Toy Story.
Zespół dobrych ludzi może ulepszyć kiepski pomysł, ale kiepski zespół nie może ulepszyć dobrego pomysłu.
Na początku produkcji wielu filmów, filmy nie są jeszcze bardzo dobre. Celem każdego studia jest ulepszanie filmu z każdą ukończoną rolką. Catmull wyjaśnił, że w przypadku Toy Story II tak się nie stało. Gdy Pixar skończył „Życie robali”, do pracy nad sequelem Toy Story przydzielił swój zespół A. Mając tylko osiem miesięcy na przerobienie filmu, ludzie pracowali w morderczych godzinach.
„
Kiedy jest się zdrowym, ma się zasoby, nie trzeba zajmować się problemami”.
Pixar zmienił sposób funkcjonowania swojego działu rozwoju. Zamiast szukać najlepszych pomysłów, jego celem stało się tworzenie zespołów ludzi, którzy dobrze ze sobą współpracują. Pixar zaczął świadomie wspierać reżyserów. Teraz mierzy swoje postępy w pracy nad filmem na podstawie tego, czy zespół filmowy dobrze ze sobą współpracuje.
Przeprowadzanie przeglądów po filmie może pomóc w podniesieniu świadomości na temat problemów wewnętrznych.
Pixar wprowadził po każdym filmie „postmortemy”, czyli dogłębną analizę, która ma na celu upewnienie się, że zespoły dokładnie zbadały wszystkie pojawiające się problemy. Jak wyjaśnia Catmull, takie przeglądy działają najlepiej i generują lepsze dyskusje i rozwiązania, gdy ich motorem są fakty. Często postmortem ujawnia się nowy sposób postępowania w przyszłości. Catmull dodaje otuchy, że przy takich strategiach Pixar może podjąć kilka błędnych decyzji, ale większość będzie prawdopodobnie w porządku.
O prelegencie
Ed Catmull był prezesem Pixar Animation Studios, gdy wygłaszał ten wykład w 2007 roku. W 2018 roku przeszedł na emeryturę.