„Małe rzeczy, zrobione dobrze” robią wielką różnicę w karierze lidera, mówi Michael Lopp, inżynier z Doliny Krzemowej, który stał się dyrektorem wykonawczym. W tym trzyczęściowym – a właściwie trzyczęściowym „akcie” – pamiętniku opowiadającym o tym, co to znaczy być menedżerem, dyrektorem i kierownikiem, opowiada on o swojej drodze do kariery w Netscape, Apple i Slack. Zachęca wszystkich liderów – od początkujących menedżerów do doświadczonych kierowników – aby nie przejmowali się drobiazgami przy zatrudnianiu, delegowaniu zadań, zarządzaniu spotkaniami, radzeniu sobie z problematycznymi kryzysami „capital-S”, kontrolowaniu plotek i innych. Jego opowieści ożywiają nawet prozaiczne tematy, a rozdział o sytuacjach bez wyjścia jest zabawny dla fanów Star Treka.
Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.
Wnioski
- Kierownicy muszą słuchać pracowników, dobrze przygotowywać się do spotkań i podchodzić do problemów z chłodnym umysłem.
- Kierownicy muszą przeprowadzać częste oceny wydajności.
- Skuteczne zarządzanie czasem jest kluczowe dla menedżerów.
- Menedżerowie, którzy awansują na stanowisko dyrektora, muszą zarządzać oczekiwaniami, delegować zadania i zawsze być rekrutowani.
- Dyrektorzy muszą prowadzić efektywne spotkania, dobrze współpracować z pracownikami zdalnymi i przekazywać konstruktywne informacje zwrotne.
- Kierownicy powinni łagodzić różnice między różnymi kulturami w firmie.
- Kierownicy korzystają z pomocy mentora.
Podsumowanie
Kierownicy muszą słuchać pracowników, dobrze przygotowywać się do spotkań i podchodzić do problemów z chłodnym umysłem.
Wielu nowych menedżerów nie przechodzi żadnego szkolenia menedżerskiego i musi uczyć się przez doświadczenie. Kierownicy, nawet ci po roku lub dłużej, mają trudności z wypracowaniem najbardziej efektywnego lub wydajnego sposobu prowadzenia spraw.
Kompetencja syntezy informacji jest ważną umiejętnością dla menedżerów. Mają oni tendencję do angażowania się w zbyt wiele spraw i nie zdają sobie sprawy z tego, że się przeciążają, zwłaszcza jeśli są nowicjuszami w zarządzaniu. Wtedy muszą delegować poprzednie zobowiązanie lub utrzymywać wszystkie swoje zobowiązania i osiągać słabe wyniki. Oba te wybory są złe. Menedżerowie, którzy nie wywiązują się ze swoich obietnic, sprawiają wrażenie niekompetentnych lub leniwych. To sygnał dla ich zespołu, że można porzucać zadania. Dobrzy menedżerowie wykorzystują wgląd w siebie, aby zrozumieć własne możliwości.
Sumiennie komunikują się z pracownikami i spotykają się z nimi, zarówno podczas wartościowych spotkań jeden na jeden, jak i w zespole. Jednak kierownicy muszą się do tych spotkań przygotować; początkujący kierownicy, którzy nie przygotowują się do spotkań z pracownikami lub spotkań indywidualnych poprzez ustalenie porządku obrad i rozważenie priorytetów, po prostu marnują czas wszystkich.
Każdy menedżer musi radzić sobie z presją, a wielu z nich ma do czynienia z „sytuacją” pod wysokim ciśnieniem. Niezależnie od tego, czy kryzys jest mały czy duży, menedżerowie muszą wykorzystać swój osąd i doświadczenie, aby pomóc swoim zespołom w radzeniu sobie z trudnymi sprawami.
„W przypadku sytuacji kapitałowych nie ma prostej odpowiedzi. Sytuacja jest skomplikowaną, nigdy wcześniej niewidzianą bestią, a powodem, dla którego wszyscy w pokoju są energicznie spokojni, jest to, że nigdy wcześniej tego nie widzieli i zastanawiają się, co się do cholery stanie.” „
Jeżeli jest Pan kierownikiem w skomplikowanej sytuacji, musi Pan wziąć pod uwagę wiele czynników. Nie należy podejmować decyzji, dopóki nie przetworzy się wszystkich dostępnych informacji i nie odpowie na następujące pytania.
Czy jest Pan odpowiednią osobą, aby poradzić sobie z tą wyjątkową sytuacją? Jeśli nie, to kto?
Czy posiada Pan wszystkie istotne informacje dotyczące tej sytuacji – wszystkie istotne fakty, opinie i błędne wyobrażenia? Czy rozmawiał Pan z każdym, kto jest w nią zaangażowany?
Czy Państwa źródła informacji mają wiarygodne osiągnięcia i czy są godne zaufania?
Czy w odkrytych przez Pana faktach występują niespójności? Czy te niespójności wynikają z różnych perspektyw, czy też ktoś kłamie?
Czy może Pan wyjaśnić neutralnej osobie trzeciej różne punkty widzenia na sytuację? Czy jest Pan świadomy swoich własnych uprzedzeń?
Czy jest Pan w stanie emocjonalnym, który może wpłynąć na Pana reakcję?
Proszę wrócić do pierwszego pytania. Czy jest Pan właściwą osobą do zajmowania się tą sytuacją?
Łatwo jest dać się porwać dramatycznemu momentowi i chcieć rzucić wszystko inne, aby zająć się tą sytuacją. Aby jednak zwyciężyć, należy podejść do sprawy spokojnie i z wyczuciem.
Menedżerowie muszą przeprowadzać częste oceny wydajności.
Kierownicy powinni przeprowadzać oceny wydajności kilka razy w roku. Zadawać pracownikom i sobie pytania o znaczeniu diagnostycznym, ale bez dobrych i złych odpowiedzi: Jakie są mocne i słabe strony ludzi? Co muszą zrobić, aby się poprawić? Czy uważają, że ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe? Jeśli nie, czy rozmawiali o tym ze swoim przełożonym? Czy ich bezpośredni przełożony przekazuje im przydatne informacje zwrotne? Jaki był ostatni projekt, który się podobał? Czego nauczyli się z ostatniej porażki? Kiedy ostatnio zmieniali pracę lub firmę? Dlaczego? Jaka jest ich wymarzona praca lub firma? Dlaczego?
Rozwój zawodowy jest procesem codziennym. Aby mieć świadomość własnych spostrzeżeń i postępów, należy często sprawdzać i odpowiadać na te pytania; nie należy czekać na roczną ocenę pracy. Proszę przeprowadzać ten przegląd co kwartał, aby opracować konkretne pomysły dotyczące własnej ścieżki kariery. To pomoże Państwu stać się lepszym mentorem dla swoich pracowników.
„W trakcie tych trudnych rozmów… staje się Pan lepszym komunikatorem, poznaje wartość różnych perspektyw, buduje empatię, staje się lepszym trenerem i lepszym liderem.
Wielu menedżerów nie potrafi kierować swoimi bezpośrednimi podwładnymi, ponieważ czekają, aż sprawy przybiorą zły obrót i dopiero wtedy przeprowadzają trudną rozmowę. Zamiast tego należy przeprowadzić co najmniej trzy rozmowy. Nie należy wysyłać swoim pracownikom e-maili o problemach z wydajnością, a następnie oczekiwać rezultatów. Organizować spotkania jeden na jeden. Kwestie związane z zarządzaniem wydajnością mogą trwać miesiącami; należy uzgodnić z pracownikiem, co należy zrobić i ustalić kamienie milowe oraz termin realizacji.
Skuteczne zarządzanie czasem jest kluczowe dla menedżerów.
Czas jest najważniejszym zasobem menedżera. Przyjęcie dobrych nawyków zwiększy Państwa efektywność i zmniejszy stres. Jednym ze sposobów na zaoszczędzenie czasu jest usprawnienie pracy przeglądarki internetowej. Proszę skopiować swoje zakładki do folderu i usunąć dotychczasowe. Umieścić strony informacyjne, blogi lub inne „rzeczy do codziennego użytku” w czytniku kanałów, takim jak Feedly. Używać blokady reklam. Umieścić w przeglądarce nie więcej niż pięć najcenniejszych narzędzi, takich jak poczta elektroniczna, kalendarz i czytnik kanałów. Starać się mieć otwarte tylko jedno okno przeglądarki w tym samym czasie. Nie mieć otwartych więcej niż 10 kart jednocześnie. Wyłączyć nieistotne powiadomienia.
„Te nawyki znacznie zwiększą Państwa produktywność poprzez zmniejszenie stresu, zwiększenie koncentracji i ostatecznie poprawę jakości rzeczy, które Państwo budują swoimi rękami”.
Znaleźć aplikację, która blokuje spamowe połączenia, SMS-y i e-maile. Usunąć wszystkie aplikacje, których nie używali Państwo przez tydzień. Zmniejszyć skrzynkę mailową poprzez czytanie i „wypisywanie się” z niechcianych maili, zgłaszanie maili jako „spam”, jeżeli wypisanie się nie działa i wyłączanie automatycznych powiadomień.
Menedżerowie, którzy awansują na stanowisko dyrektora, muszą zarządzać oczekiwaniami, delegować zadania i zawsze prowadzić rekrutację.
Doświadczeni menedżerowie awansują na stanowiska kierownicze, takie jak kierownik działu lub dyrektor. Rozpoczęcie pracy na nowym stanowisku kierowniczym to tak, jakby w Państwa domu pojawili się wykonawcy. Proszę pomyśleć o swojej nowej pracy jako o zaznaczaniu wszelkich niedoskonałości niebieską taśmą. Proszę zanotować wszystkie potrzebne zmiany – duże lub małe. Mentalnie zaznaczyć je niebieską taśmą i poczekać miesiąc, aby sprawdzić, czy sprawy, które wydają się pilne, rzeczywiście takie są. Należy zająć się wszystkim, co znajduje się na liście blue tape.
Wszyscy nowi menedżerowie muszą dostosować się do zmiany obowiązków przywódczych. Delegowanie zadań jest jedną z najtrudniejszych, ale najbardziej niezbędnych umiejętności, które muszą opanować dyrektorzy lub kierownicy wyższego szczebla.
„Częstą skargą, jaką słyszę na kierowników, jest klasyczne: 'Co oni robią przez cały dzień?’ Wie Pan, co robi dobry kierownik? Oddaje prawie wszystko, co znajdzie się na jego talerzu, członkom swojego zespołu, ponieważ jego zadaniem nie jest budowanie produktu, ale budowanie zespołu, który jest w stanie ten produkt zbudować.”
Kierownicy delegują małe, dobrze zdefiniowane projekty poszczególnym osobom; kierownicy na szczycie drabiny delegują duże, złożone projekty do zespołów wielofunkcyjnych lub działów, a następnie sprawują ograniczony nadzór. Pomiędzy tymi dwoma szczeblami znajdują się starsi kierownicy, dyrektorzy i starsi dyrektorzy, których zakres obowiązków w zakresie delegowania stopniowo rośnie.
Dyrektorzy muszą poświęcić minimum godzinę dziennie, a maksymalnie 50% czasu na rekrutację na każde wolne stanowisko w swoim zespole. Rekrutacja polega na sprawdzaniu życiorysów i aplikacji, przeprowadzaniu rozmów telefonicznych i osobistych, składaniu ofert, a następnie zatrudnianiu. Proces ten może trwać w niektórych przypadkach nawet do sześciu miesięcy. Poświęcenie połowy czasu na rekrutację jest warte wysiłku i w ostatecznym rozrachunku sprawia, że firma działa sprawniej.
Dyrektorzy muszą prowadzić efektywne spotkania, dobrze współpracować z pracownikami zdalnymi i przekazywać konstruktywne informacje zwrotne.
Spotkania nie są popularne, ale dają możliwość rozwiązywania problemów i radzenia sobie z plotkami. Dobrze prowadzone spotkania to w 95% przypadków zdrowa dyskusja i debata. Należy wyznaczyć osobę, która jako „Meeting Runner” zorganizuje spotkanie, ustali porządek obrad i będzie kierować przebiegiem spotkania. Wyznaczyć drugą osobę jako „historyka spotkań”, który będzie prowadził protokół i śledził przebieg spotkania. Historyk spotkania powinien wszystko spisać i przekazać protokół wszystkim w firmie, co pomoże zapobiec rozprzestrzenianiu się plotek.
W przypadku spotkań, które nie odbywają się według stałego harmonogramu, dyrektorzy powinni stosować trzypunktową agendę.
Historia minimalnej metryki” – Minimalną metryką jest to, co zespół mierzy regularnie – przychody, wydajność aplikacji, incydenty bezpieczeństwa i tym podobne.
„To są punkty porządku dziennego, które członkowie zespołu dodali na koniec poprzedniego spotkania, aby je omówić na następnym spotkaniu.
„Plotki, plotki i kłamstwa” – Proszę dać swoim pracownikom bezpieczną przestrzeń do dyskusji i poznania faktów. Jest to szczególnie ważne, jeżeli zespół lub firma przechodzi przez okres przejściowy, w którym może dojść do zamieszania i niepokoju.
W dzisiejszych czasach wielu pracowników pracuje zdalnie, a firmy wykorzystują do prowadzenia spotkań zaawansowany technicznie sprzęt do wideokonferencji i audio. Wiele firm używa terminu „zdalny”, aby opisać pracowników, którzy pracują offsite, czyli z domu. Jednak „rozproszony” okazuje się lepszym określeniem, ponieważ oznacza „gdzie indziej”, a nie z dala od akcji, jak sugeruje „zdalny”. Niezależnie od terminologii, należy zdawać sobie sprawę, że pracownicy offsite są w gorszej sytuacji zawodowej. Nigdy nie należy dać im odczuć, że ich wkład nie ma znaczenia.
„W przypadku osób rozproszonych istnieje podatek od komunikacji, kultury i kontekstu. Państwa zadaniem jako lidera jest aktywne inwestowanie w zmniejszenie tego podatku”.
„Spotkania rozproszone” są trudniejsze do przeprowadzenia niż spotkania, na których wszyscy są obecni, ale proszę poświęcić rozproszonym spotkaniom i odległym członkom zespołu taką samą uwagę i troskę, jaką otrzymaliby osobiście na spotkaniu w siedzibie firmy.
Komplementy są bardzo cenne. Należy docenić czyjeś osiągnięcie, niezależnie od tego, czy jest ono duże, czy małe. Z drugiej strony, „mówienie trudnych rzeczy” jest tak samo ważne jak komplementy. Kierownicy często ignorują ten głos w swojej głowie, który wskazuje na potencjalne przyszłe problemy, ponieważ chcą uniknąć konfrontacji.
Konstruktywne informacje zwrotne dzielą się na trzy kategorie: „nic wielkiego”, „powolne spalanie” i „po prostu trudne”. W przypadku pierwszej kategorii, osoba przyjmuje informację zwrotną i idzie dalej. Idealnie byłoby, gdyby wszystkie informacje zwrotne mieściły się w tym przedziale. „Powolne wypalanie się” informacji zwrotnej sprawia wrażenie, że nie powinno to być nic wielkiego, dopóki nie dotrze do osoby, że otrzymała ona ważną informację. Trudne informacje zwrotne są trudne do usłyszenia, ponieważ ludzki mózg jest tak skonstruowany, że je odrzuca. Należy uważnie wysłuchać trudnej informacji zwrotnej, aby ją zrozumieć i powtórzyć ją w celu wyjaśnienia. Taki krok uspokaja i pozwala na przyswojenie wskazówek.
Kierownictwo powinno łagodzić różnice między różnymi kulturami w firmie.
Wiele kultur korporacyjnych dzieli się na dwie grupy pracowników: „starą gwardię” i „nową gwardię”. Stara gwardia składa się z pierwszych pracowników zatrudnionych podczas rozruchu firmy. Są oni dumni ze swoich produktów i kultury korporacyjnej. Stara Gwardia odniosła taki sukces, że firma zatrudniła Nową Gwardię.
„Te dwie populacje istnieją, ponieważ nie przeszły jeszcze przez krytyczny i często bolesny proces budowania zaufania”.
W końcu Nowa Gwardia poznaje Starą Gwardię, ale Nowa Gwardia czuje się mniej umocowana. Ludzie ze Starej Gwardii nie proszą ludzi z Nowej Gwardii o pomoc, ponieważ jeszcze im nie ufają. Kierownictwo musi zrozumieć dynamikę tych grup, przeprowadzić je przez proces budowania zaufania, aby się zjednoczyły i stały się „Gwardią”.
Kierownicy korzystają z posiadania mentora.
Kadra kierownicza ma co najmniej jednego szefa, często jest to zapracowany Prezes Zarządu, który oczekuje od nich kompetentnego zarządzania swoimi działami, nie prosząc o pomoc, chyba że jest to absolutnie konieczne. Miejmy nadzieję, że jeżeli jako członek zarządu coś wybuchnie w podległym mu dziale, to ma Pan kompetentnych ludzi, którzy pomogą Panu ugasić pożar. Proszę mieć świadomość, że to Pan jest odpowiedzialny za wszystko.
Marty nauczył mnie zdania: „Informacja zwrotna to dar”. Sformułowanie to ma na celu wyeliminowanie strachu przed otrzymaniem krytycznej informacji zwrotnej, wzmocnienie faktu, że zaraz otrzyma się coś pożytecznego”.
Mentorem autora Michaela Loppa był Marty, zewnętrzny trener, którego zatrudnił, gdy po raz pierwszy awansował na dyrektora. Marty przeprowadził szczegółowe, 30-60-minutowe wywiady ze współpracownikami Loppa, jego bezpośrednimi podwładnymi, jego kierownikiem i rówieśnikami kierownika. Marty odpowiadał na pytania Loppa dotyczące informacji zwrotnych z wywiadów, nie zdradzając przy tym żadnej pewności siebie, i powiedział Loppowi, żeby przespał się z tym, czego się nauczył. Przez wiele lat utrzymywali relacje oparte na zaufaniu.
Wreszcie, w świecie, w którym liderzy mogą wybrać, aby być kimkolwiek, należy wybrać, aby być „niezmiennie życzliwym”.
O autorze
Michael Lopp pracował jako inżynier i lider biznesu dla Slack, Borland, Netscape, Palantir, Pinterest i Apple. Napisał również książkę Managing Humans, Third Edition oraz Being Geek.