Trener, który wreszcie zobaczył mecz

Jak najsłabszy zespół sprzedażowy zmienił się w lidera dzięki danym, konsekwencji i sportowej logice zarządzania.

Manager sprzedaży patrzył na miesięczny raport i widział wynik. Nie widział jednak meczu, który do tego wyniku doprowadził. Wiedział, kto sprzedał najwięcej, ale nie potrafił powiedzieć, kto pozyskuje nowych klientów, rozwija dystrybucję i otwiera nowe obszary rynku, a kto od lat korzysta z obrotów generowanych przez kilku dużych odbiorców.

Przypominało to trenera, który przez cały mecz siedzi w szatni, a po końcowym gwizdku otrzymuje tylko informację o wyniku. Tak wyglądało zarządzanie sprzedażą w zagranicznej spółce dużej firmy FMCG. Kilka lat później ten sam zespół przeszedł z ostatniej pozycji na miejsce lidera.

Sprzedaż stała w miejscu, choć handlowcy potrafili sprzedawać

Klient oczekiwał wzrostu obrotów w zagranicznej spółce, której struktury sprzedażowe liczyły około 70 osób. Firma działała na dużym rynku i miała rozpoznawalne produkty, ale sprzedaż od kilku lat pozostawała na podobnym poziomie.

Pierwsza hipoteza była oczywista: trzeba poprawić kompetencje handlowców.

Szybko jednak okazało się, że zespół zna techniki sprzedaży, potrafi prezentować produkty, posługiwać się językiem korzyści i negocjować.

Problem tkwił w systemie pracy.

Raportowanie aktywności odbywało się głównie przez WhatsApp. Handlowcy deklarowali nawet po 25 wizyt dziennie, lecz danych tych nie można było zweryfikować. Nie istniała kompletna baza klientów detalicznych, więc managerowie nie wiedzieli dokładnie, jak rozwija się dystrybucja ani które części rynku pozostają niewykorzystane.

Do tego dochodziły zmieniające się priorytety. Raz najważniejszy był obrót, innym razem należności. Stałe KPI praktycznie nie istniały, a priorytety zależały od aktualnego managera.

Największy problem tkwił jednak jeszcze głębiej.

Managerowie sprzedaży zmieniali się średnio co około dwa lata. Zazwyczaj przyjeżdżali z Europy i zarządzali azjatyckim zespołem w odmiennym kontekście kulturowym, organizacyjnym i rynkowym. Każdy przywoził nowe pomysły, raporty i zasady, ale często odchodził, zanim zdążyły się one utrwalić.

Zespół nauczył się więc jednej bardzo skutecznej strategii: przeczekać zmianę.

Po co angażować się w kolejny system, skoro za kilkanaście miesięcy może przyjść następny manager i wszystko zmienić?

Tego problemu nie dało się rozwiązać szkoleniem

Projekt wymagał wejścia znacznie głębiej w organizację.

Przez kilka lat pracowałem w firmie jako dyrektor handlowy i odpowiadałem za realny wynik zespołu. Jeździłem w teren z handlowcami, obserwowałem managerów, rozmawiałem z klientami i analizowałem, jakie działania naprawdę prowadzą do wzrostu sprzedaży.

Pierwsze miesiące pełniły funkcję intensywnej diagnozy. Okazało się, że jednym z głównych niewykorzystanych potencjałów była dystrybucja.

Handlowcy koncentrowali się przede wszystkim na kilkuset dużych klientach – hurtowniach i większych sklepach. Znacznie mniej uwagi poświęcano aptekom, małym supermarketom oraz lokalnym sklepom typu „kirana shop” (typowy dla Indii mały, osiedlowy sklep spożywczo-wielobranżowy, zwykle prowadzony przez właściciela lub rodzinę).

Duzi klienci zapewniali obrót, ale nie budowali wystarczająco szerokiej obecności produktów na rynku. Firma miała produkty, markę i potencjał, ale nie budowała wystarczająco szerokiej obecności w detalu. W branży FMCG oznaczało to utratę długofalowej przewagi. Dlatego zaczęliśmy mierzyć nie tylko sprzedaż, ale także to, co buduje sprzedaż przyszłości: liczbę aktywnych i nowych klientów, wizyty, rozwój dystrybucji, liczbę SKU oraz skuteczność zbierania zamówień.

Tablety zakończyły epokę deklaracji

Kluczowym elementem zmiany było wdrożenie systemu IT oraz wyposażenie handlowców w tablety z GPS.

Wizyty, aktywność w terenie i dane klientów zaczęły być rejestrowane w systemie. Managerowie mogli po raz pierwszy zobaczyć nie tylko miesięczny obrót, ale również codzienny sposób pracy każdego handlowca.

Opór był duży.

GPS i automatyczny zapis wizyt oznaczały koniec deklaratywnego raportowania. Część handlowców odbierała system jako narzędzie kontroli, a niektórzy managerowie nie wierzyli, że zmiana się utrzyma.

Pierwsze miesiące wymagały konsekwencji, tłumaczenia sensu nowych zasad oraz reagowania na próby obchodzenia systemu.

Z czasem jednak dane zaczęły działać także na korzyść pracowników. Ocena była mniej uznaniowa. Handlowiec wiedział, za co jest oceniany i co konkretnie powinien poprawić.

MVsP – czyli sportowa logika w sprzedaży

Samo mierzenie aktywności nie wystarczało. Potrzebny był mechanizm, który pokaże ludziom, jakie zachowania organizacja naprawdę ceni.

Inspiracją był sportowy ranking MVP – Most Valuable Player.

W sporcie najlepszym zawodnikiem nie zawsze jest ten, kto zdobył najwięcej punktów. Liczy się jego wpływ na wynik całej drużyny.

Tak powstał MVsP – Most Valuable Salesperson.

Ranking nie premiował wyłącznie najwyższego obrotu. Uwzględniał również rozwój dystrybucji, pozyskiwanie nowych klientów, zwiększanie liczby SKU, częstotliwość wizyt i skuteczność zbierania zamówień.

Wyniki publikowano co miesiąc i sumowano w rankingu rocznym.

Dopiero wtedy zobaczyliśmy rzeczy, których wcześniej nie było widać.

Handlowiec z najwyższym obrotem mógł osiągać go dzięki kilku dużym klientom obsługiwanym od lat, jednocześnie niemal nie rozwijając swojego rynku.

Inny miał chwilowo niższy obrót, ale pozyskiwał nowych klientów, zwiększał dystrybucję i budował sprzedaż, której efekty pojawiały się dopiero po kilku miesiącach.

Managerowie zaczęli więc oceniać nie tylko wynik, ale również jakość gry.

Opór zamienił się w rywalizację

Po kilku miesiącach MVsP zaczął działać jak tabela ligowa.

Handlowcy śledzili swoje pozycje, porównywali wskaźniki i wiedzieli, co zrobić, aby awansować. Zmniejszyła się także uznaniowość ocen – każdy mógł zobaczyć, skąd wynika jego pozycja.

Rywalizować zaczęli również managerowie, porównując wyniki swoich zespołów.

Najbardziej interesujące było jednak to, że część osób początkowo najbardziej sceptycznych wobec systemu z czasem sama zaczęła pilnować jego przestrzegania.

Zmiana przestała być „projektem dyrektora”. Stała się elementem codziennego sposobu funkcjonowania organizacji.

Pandemia pokazała, czy system naprawdę działa

Prawdziwy test przyszedł podczas pandemii COVID.

Handlowcy przestali odwiedzać klientów, więc jeden z podstawowych KPI – liczba wizyt – stracił sens.

Zamiast porzucić system, zmieniliśmy wskaźnik. Liczbę wizyt zastąpiła liczba telefonicznych kontaktów z klientami detalicznymi.

Forma pracy zmieniła się całkowicie, ale logika zarządzania pozostała taka sama.

Managerowie nadal widzieli aktywność zespołu, a pracownicy wiedzieli, czego się od nich oczekuje.

To był dowód, że nie wdrożyliśmy jedynie tabletów i GPS.

Zbudowaliśmy system zarządzania sprzedażą, który można było dostosować do nowych warunków.

30% wzrostu już w pierwszym roku

Efekty pojawiły się szybko.

Już w pierwszym roku sprzedaż wzrosła o około 30%. Jednocześnie zaczęła dynamicznie rosnąć dystrybucja.

W kolejnych latach wzrost był kontynuowany, a zespół, wcześniej należący do najsłabszych jednostek firmy, zaczął być pokazywany jako przykład profesjonalnego zarządzania.

Ostatecznie przeszedł z ostatniej pozycji na miejsce lidera.

Najważniejsze efekty projektu:

• około 30% wzrostu sprzedaży w pierwszym roku,
• dynamiczny wzrost dystrybucji i obrotu w kolejnych latach,
• rozwój sprzedaży w mniejszych punktach detalicznych,
• pełna widoczność aktywności handlowców,
• jednolity system KPI,
• trwały i akceptowany ranking MVsP,
• przejście zespołu z ostatniej pozycji na miejsce lidera.

 Lekcja, którą przyniósł sukces

System działał przez sześć lat. Przez pierwsze lata był konsekwentnie rozwijany i nadzorowany, a wyniki rosły.

Kiedy później zabrakło równie konsekwentnego nadzoru, pojawiły się problemy z utrzymaniem wypracowanego poziomu.

To dało nam jedną z najważniejszych lekcji z całego projektu: nawet dobry system nie działa sam.

KPI wymagają wiarygodnych danych. Ranking wymaga konsekwencji. Tablet nie rozwija handlowca bez rozmowy z managerem. A organizacja nie utrzymuje mistrzowskiej formy tylko dlatego, że kilka lat wcześniej przeprowadziła udaną zmianę. Trwałość wymaga dyscypliny podobnej do tej, którą znamy ze sportu.

Najważniejsze lekcje dla HR

•  Nie każdy problem z wynikami jest problemem kompetencyjnym. Gdybyśmy rozpoczęli od kolejnego szkolenia sprzedażowego, prawdopodobnie nie zmienilibyśmy najważniejszych przyczyn stagnacji.
• Przed szkoleniem warto przyjrzeć się systemowi, w którym pracują ludzie. KPI, sposób raportowania, system motywacyjny i zachowania managerów mogą wspierać nowe kompetencje albo skutecznie je wygaszać.
• To, co mierzymy, wpływa na zachowania. Gdy firma zaczęła mierzyć nie tylko obrót, ale również rozwój rynku, handlowcy zaczęli inaczej organizować swoją pracę.
• Transparentność może ograniczyć opór. System początkowo postrzegany jako kontrola został zaakceptowany, ponieważ pracownicy otrzymali jasne i jednakowe zasady oceny.
• Zmiana wymaga konsekwencji po wdrożeniu. Najtrudniejszym etapem nie jest uruchomienie nowego rozwiązania, lecz utrzymanie go wystarczająco długo, aby stało się częścią codziennego sposobu pracy.

Ten projekt pokazał nam przede wszystkim jedno:

trwała zmiana pojawia się wtedy, gdy kompetencje ludzi, dane, KPI, narzędzia i codzienna praca managerów zaczynają działać według jednej logiki.

Dopiero wtedy manager przestaje widzieć wyłącznie wynik meczu.

Zaczyna widzieć całą grę.