Ten znakomity przewodnik po przywództwie autorstwa Allana R. Cohena i Davida L. Bradforda oferuje klasyczny, niezbędny zestaw recept dla każdego, kto pracuje w płaskiej, zespołowej organizacji. To znaczy, że jest to przewodnik, który przyda się prawie każdemu zatrudnionemu we współczesnej organizacji. Zanik dawnej organizacji hierarchicznej, z jej wyraźnymi liniami władzy i stylami zarządzania typu control-command, kładzie większy nacisk na Państwa indywidualną zdolność do osiągania celów poprzez pozyskiwanie wsparcia od osób, które często nie mają obowiązku go udzielać. getAbstract poleca ten przejrzysty, pozbawiony żargonu zarys podstawowych zasad, które trzeba znać, aby wywierać wpływ na innych, nawet jeśli nie ma się wystarczającej władzy.
Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia biznesowe.
Take-Aways
- Wpływ zależy od wymiany.
- Aby wpłynąć na ludzi, należy zamienić coś, co oni cenią, na coś, co Państwo chcą.
- Większość ludzi może wywierać większy wpływ niż wywiera.
- Relacje są podstawą wpływu.
- Należy traktować tych, na których chce się wpłynąć, jako potencjalnych sojuszników i klientów.
- Jeżeli chcą Państwo wywierać wpływ, ceną wejścia jest kompetencja techniczna.
- Aby być wpływowym, trzeba mieć wrażenie, że wywiera się wpływ dla dobra innych, a nie dla własnego.
- Niepowodzenia w wywieraniu wpływu często mają swoje źródło w osobistych niepowodzeniach lub niedociągnięciach. Większość z tych problemów można przezwyciężyć.
- Podstawowe zewnętrzne bariery w wywieraniu wpływu na innych to różnice indywidualne, różne cele i różne standardy pomiaru sukcesu.
- Podstawowe wewnętrzne bariery w wywieraniu wpływu na innych to niewiedza, strach i nieumiejętność przedstawienia swoich potrzeb w kategoriach korzyści dla drugiej strony.
Podsumowanie
Model wpływu
Aby dobrze pracować we współczesnych organizacjach, trzeba umieć wywierać wpływ. Istotą przywództwa na każdym poziomie organizacyjnym jest nakłanianie do współpracy, ponieważ nawet liderzy z autorytetem rzadko mają wystarczającą władzę, aby zmusić ludzi do współpracy. Współpraca jest drogą dwukierunkową, a wpływ jest rodzajem wymiany. Aby osiągnąć swoje cele, potrzebują Państwo współpracowników. Aby ich pozyskać, należy planować z wyprzedzeniem, aby pomóc osobom, na które chce się wpłynąć, w osiągnięciu ich własnych celów.
„Wpływ to handel, wymiana czegoś, co druga osoba ceni, w zamian za to, czego Pan chce.
Próbując wywierać wpływ, może Pan napotkać na bariery wewnętrzne i zewnętrzne. Istnieją wewnętrzne bariery wywierania wpływu, które są zazwyczaj trudniejszymi, upartymi blokadami niż bariery zewnętrzne.
Należą do nich:
Nieznajomość natury wpływu, która polega zasadniczo na tym, że obie strony dają i biorą – w rzeczywistości trzeba dawać, aby móc brać.
Destrukcyjne postawy, które uniemożliwiają uznanie prawdy, szczególnie o sobie i o tych, na których chce się wpływać.
Strach przed tym, co może powiedzieć lub zrobić druga strona.
Nieumiejętność wytłumaczenia innym, jak mogliby skorzystać z pomocy.
„Gdy potrzebują Państwo czegoś od kogoś, kto nie ma formalnego obowiązku współpracy, należy zacząć od oceny, czy można zawrzeć sojusz, odkrywając, gdzie mogą się pokrywać interesy”.
Do krytycznych zewnętrznych barier w wywieraniu wpływu należą:
Przepaść władzy między Panem a osobami, na które chce Pan wpłynąć. Jeżeli ta przepaść jest zbyt duża, może się okazać, że nie ma Pan nic, co oni cenią. To sprawi, że nie będzie Pan mógł się z nimi zamienić.
Rozbieżne cele i priorytety między Panem a osobami, na które chce Pan wpłynąć. Nie mają Państwo wspólnej płaszczyzny, a tym samym wspólnej waluty.
Mierniki sukcesu i bodźce, które nagradzają innych za unikanie tego, czego Pan chce.
Rywalizacja, która sprawia, że ludzie, na których można by wpłynąć, postrzegają Pana jako antagonistę lub wroga, z którym nie można negocjować.
„Brak pozytywnego myślenia o ludziach, na których trudno wpłynąć, jest prawdopodobnie najbardziej zabójczą z pułapek stworzonych przez samego siebie”.
Aby zdobyć wpływ, należy postępować zgodnie z poniższym sześciostopniowym modelem:
Traktować każdego jako potencjalnego przyjaciela i sprzymierzeńca.
Jasno określić i zdefiniować swoje cele i priorytety.
Patrzeć na świat oczami tych, na których chce się wpłynąć.
Dowiedzieć się, co inni ludzie cenią i co mogą zaoferować w zamian. Wiedzieć również dokładnie, co Państwo cenią i co zaakceptują.
Zrozumieć swoje relacje z osobami, na które chce się wpłynąć, i zrozumieć, jakich relacji one oczekują.
Wywieranie wpływu poprzez proces wzajemnej wymiany i wzajemnych korzyści.
Waluta wpływu
Wpływ jest formą wymiany, dlatego należy określić waluty – cenne zasoby – które można wymienić na współpracę z innymi.
„Sztuczka w oderwaniu się od negatywnych poglądów polega na założeniu, że potencjalny sojusznik uważa swoje zachowanie za rozsądne, a Państwa zadaniem jest zrozumienie racji tej rozsądnej osoby, tak aby można było dążyć do rozwiązania korzystnego dla obu stron”.
Te waluty dzielą się na pięć szerokich kategorii:
Inspiracja – Te waluty nadają pracy sens. Należą do nich między innymi porywająca wizja przyszłości, szansa na wykonanie wspaniałej pracy lub perspektywa obrania wysokiej drogi etycznej.
Zadanie – Te waluty sprawiają, że czyjaś praca jest lepsza, bardziej wydajna lub bardziej satysfakcjonująca. Mogą obejmować możliwość uzyskania dodatkowych środków, wyzwanie, które czyni pracę bardziej interesującą lub możliwość uzyskania większego wsparcia.
Pozycja – Waluty te nadają danej osobie wyższy status. Należą do nich widoczność, sława, kredyt, reputacja, szersze kontakty lub poczucie, że jest się ważną osobą wewnętrzną.
Relacje – Te waluty opierają się na relacjach osobistych, np. sprawiają, że ktoś czuje się akceptowany lub rozumiany.
Osobiste – Te waluty dotyczą poczucia własnej wartości danej osoby i obejmują wdzięczność, poczucie własności, poczucie własnej wartości, a nawet spokój.
„Zachowanie każdego jest rozsądne z jego punktu widzenia”.
Oprócz tych pozytywnych walut, mogą Państwo stosować również dwa rodzaje walut negatywnych. Jeżeli ktoś nie współpracuje, można ograniczyć lub zablokować jego napływ wartościowych walut. Można też wysłać w jego kierunku złe lub niepożądane waluty, takie jak: obuchem, złym raportem do szefa lub plotką, że dana osoba nie jest pomocna. Wycena jest jednym z najtrudniejszych aspektów stosowania walut wpływu. Żadna waluta nie jest uniwersalna i zależy od tego, jak ocenia ją osoba, na którą chce się wpłynąć. Nie należy przykładać zbyt niskiej wartości do tego, co Państwo oferują.
Spojrzenie na świat oczami innej osoby
Aby mieć dobre wyobrażenie o tym, co cenią Państwa potencjalni sojusznicy, należy sprawdzić:
Ich pracę – Czy wykonują pracę polegającą na obliczaniu liczb, pracę dla ludzi, monotonną pracę, zróżnicowaną pracę, pracę, która nagradza innowacyjność, czy też pracę, która wymaga konformizmu?
Ich kontekst środowiskowy – Czy mają do czynienia z klientami, kontrolerami kosztów, pracownikami produkcji czy też z podmiotami zewnętrznymi?
Ich ryzyko i niepewność – Czy mogą Państwo scementować sojusz, pomagając im zmniejszyć ryzyko lub niepewność?
Kultura – Różne grupy mogą mieć różne kultury nawet w jednej firmie. Na przykład, proszę porównać kulturę marketingu z kulturą jednostki ds. zgodności z przepisami lub działu księgowości.
Plany i cele zawodowe – Proszę zwrócić uwagę na to, gdzie Państwa sojusznicy mają nadzieję się udać i gdzie już byli. Osoba z wykształceniem korporacyjnym może widzieć świat zupełnie inaczej niż osoba z wykształceniem akademickim lub przedsiębiorczym.
Problemy – Proszę zrozumieć, co spędza sen z powiek Państwa potencjalnym sojusznikom. Konkurencja? Niepewność finansowa? Czy dysponują Państwo walutą, która mogłaby rozwiązać ich problemy?
„Celem nie jest uczynienie wszystkich najlepszymi przyjaciółmi”.
Przy poznawaniu kontaktów, pochodzenia, wykształcenia itd. potencjalnych sojuszników należy wystrzegać się naiwnych stereotypów. Na przykład, nie wszyscy księgowi unikają ryzyka.
Co ma Pan do zaoferowania
Prawdopodobnie mają Państwo więcej walut do wydania niż się wydaje. Ale żeby policzyć swoje waluty, trzeba najpierw jasno zrozumieć swoją pozycję w otaczającym świecie. Po pierwsze, należy jasno określić swoje główne cele. Czy ma Pan osobiste życzenia, które mogą przeszkodzić w osiągnięciu wpływu? Proszę być elastycznym, aby w razie potrzeby móc zmodyfikować swoje oczekiwania. Gdy dąży się do osiągnięcia ważnego celu, bardzo łatwo o wizję tunelową.
„Aby osiągnąć całą moc, do której jest Pan zdolny, musi Pan zrozumieć siebie, jak również swojego potencjalnego sojusznika”.
Pana wpływ nie dotyczy tylko tych, którzy są na Pana poziomie lub poniżej. Aby rozwijać dobre partnerstwo w pracy, należy również starać się wpływać na swojego szefa i przełożonych. Tak naprawdę to, czy mają Państwo dobrego czy złego szefa, może w dużej mierze zależeć od Państwa. W końcu to Państwo wiedzą lepiej niż szef, jak dobrze zarządza Państwem. Aby poprawić swojego szefa, należy podzielić się z nim informacjami, których mu brakuje. Jeżeli jest przepracowany lub przytłoczony, proszę zapewnić mu wsparcie moralne, osobiste i polityczne. Wywieranie wpływu na szefa wymaga taktu, ale można zastosować ten sam model wywierania wpływu, który działa z rówieśnikami. To znaczy, należy zrozumieć świat szefa tak, jak on go widzi, aby móc rozpoznać, jaką walutę ceni. Wtedy będą Państwo wiedzieli, jak wynegocjować dyplomatyczną wymianę.
Budowanie relacji
Wywieranie wpływu wymaga dobrych relacji, które zależą od komunikacji i współpracy i sprzyjają im. Złe relacje uniemożliwiają wywieranie wpływu i współpracę. Aby zbudować dobre relacje, być może trzeba będzie dostosować swój styl pracy do stylu osób, na które chce się wpłynąć. Nie ma jednego, niezmiennie poprawnego stylu pracy. Należy znać swój styl i znać preferowany styl ludzi, na których chce się wpływać.
„Czasami ludzie z ekscytującym pomysłem i dużym zaangażowaniem stają się bardziej zamknięci w sobie, niż jest to konieczne”.
Czasami chcą Państwo wpłynąć na kogoś, kogo relacje z Państwem są już naznaczone podejrzliwością, wrogością i nieprzyjaźnią. Najpierw należy zbadać siebie, aby sprawdzić, czy problem leży po stronie Państwa. Jeżeli zrobili Państwo coś złego, należy to naprawić. Uznać, że zachowanie, które dla Pana wydaje się bardzo rozsądne, dla innych ludzi może być bardzo niewłaściwe. Proszę spojrzeć na siebie ich oczami. Następnie należy zbadać ich kontekst organizacyjny, aby dowiedzieć się, dlaczego zachowali się w sposób, który uważa Pan za obraźliwy lub trudny. Gdy zrozumieją Państwo przyczyny zachowania, być może uda się zastąpić oburzenie współczuciem i cierpliwością.
„Niektórzy szefowie czują się zbyt skrępowani, aby kiedykolwiek bezpośrednio rozmawiać o swoich relacjach z podwładnymi, ale są sposoby, aby podstępnie doprowadzić do dyskusji, które mają większe szanse powodzenia.”
Skupić się na pracy. Problemy z relacjami mogą pozostać nawet po zbadaniu siebie i zrozumieniu kontekstu, w jakim znajdują się Państwa potencjalni sojusznicy. W takim przypadku należy odłożyć na bok osobiste uczucia i zająć się pracą. Czasami skupienie się na szczegółach pracy może przyćmić problemy w związku, a nawet pomóc w poprawie lub rozwiązaniu zaległych kwestii. Wspólna praca może pewnego dnia otworzyć drzwi do otwartej rozmowy o problemach w związku.
Strategie handlowe
Model wpływu wykorzystuje cztery podstawowe strategie handlowe:
Prosta wymiana – Działa, gdy każda ze stron ma coś, co ceni druga strona, gdy wartości są mniej więcej równe, a relacje są dość dobre.
Konwersja – Należy wyjaśnić potencjalnym sojusznikom, w jaki sposób współpraca z Państwem przyniesie im korzyści.
Odkrycie – Wyjaśnienie wartości, które mogły być ukryte. Na przykład, pokazać, jak nowa technologia pozwala uzyskać oszczędności lub zwiększyć przychody.
Rekompensata kosztów – Jeżeli chcą Państwo, aby potencjalny sojusznik zrobił coś, co wiąże się z kosztami, które sojusznik musi ponieść, należy zaproponować pokrycie tych kosztów w walucie, którą sojusznik bardziej ceni. Na przykład, pracownik może potrzebować elastyczności, aby przychodzić późno w niektóre poranki. A szef może chcieć, aby pracownik był skłonny pozostać do późna w niektóre wieczory, aby dokończyć ważną pracę. Pracownik może być w stanie wynegocjować wymianę: elastyczność w zakresie czasu przybycia w zamian za zobowiązanie do pozostania do późna, gdy będzie to konieczne.
„Ratunkiem w życiu organizacyjnym jest to, że każdy, kto działa tylko dla egoistycznych celów, prędzej czy później zostanie uznany za bardziej zainteresowanego realizacją celów osobistych niż pomocą organizacji w osiągnięciu jej celów i straci wiarygodność i siłę przebicia.”
Waluty wpływu mają wymiar czasowy, podobnie jak inne waluty. Mogą Państwo:
Płacić natychmiast – To najprostsze, najbardziej bezpośrednie podejście.
Pobierać z banku przysług – Budować kredyt w banku wpływów, wyświadczając przysługi i gromadząc długi za przysługi, które można później wykorzystać. Różni ludzie cenią sobie różne waluty, ale jeżeli będą Państwo rozważni i konsekwentnie pomocni, zgromadzą Państwo pokaźne saldo. Proszę jednak uważać, aby nie sprawiać wrażenia, że wpłacają Państwo pieniądze do banku przysług w interesie własnym. Jeżeli w sposób zbyt oczywisty będzie Pan wyświadczał przysługi po to, aby ludzie mieli u Pana dług, wywoła Pan złą wolę.
Kup teraz, zapłać później – Proszę zawrzeć umowę, że druga strona wyświadczy Państwu przysługę teraz, a Państwo odwzajemnią się w przyszłości. To zależy od Państwa wiarygodności.
„Szansa na pracę przy zadaniach, które stanowią wyzwanie lub rozciągają się, jest jedną z najbardziej cenionych walut we współczesnym życiu organizacyjnym.”
Z wymianą odroczoną w czasie wiążą się problemy. Czasami współpracownicy mogą nawet nie rozpoznać, że dokonali Państwo wpłaty na ich konto przysług, lub mogą nie być skłonni przyznać, że mają wobec Państwa dług. Czasami ludzie nie doceniają przysług, które kosztują Państwa dużo czasu i wysiłku. W takich przypadkach należy dostosować swoje odpowiedzi do światopoglądu potencjalnego sojusznika i kultury organizacji.
„Proszę nie pozwolić, aby jedna porażka skłoniła Państwa do rezygnacji. Historię można pokonać, trzeba tylko powtarzać wysiłki”.
Potencjalne pułapki w strategiach influence tradingu obejmują:
Brak planowania i jasnego zrozumienia, co naprawdę ceni druga strona.
Przywiązanie do swoich opinii, nawet w obliczu zmieniających się faktów.
Próby blefowania tych, których siła znacznie przewyższa Państwa.
Nieśmiałość powstrzymuje Państwa przed wykorzystaniem swoich wpływowych walut, ponieważ obawiają się Państwo gniewu lub wrogości.
Posuwanie się za daleko, aby wygrać transakcję, zapominając o tym, że być może w przyszłości będą Państwo musieli ponownie mieć do czynienia z tą osobą.
Model wpływu ma niemalże uniwersalne zastosowanie. Niezmiennym kluczem do wywierania wpływu jest zrozumienie stanowiska i światopoglądu osoby, na którą chce się wpłynąć, oraz opracowanie strategii odpowiadającej wartościom i potrzebom tej osoby. Wywieranie wpływu dotyczy nie tylko relacji międzyludzkich, ale również relacji międzygrupowych. Należy zawsze rozumieć kontekst osób, na które chce się wpłynąć. Zbierać fakty i być czujnym, gdy ulegają one zmianie. Uznać, że w wyjątkowo trudnych okolicznościach mogą Państwo zostać zmuszeni do użycia – lub zagrozić użyciem – negatywnych walut, czyli do karania za brak współpracy. Należy być gotowym do użycia negatywnych walut, jeżeli jest to konieczne; należy jednak zacząć od małej skali i eskalować powoli.
O Autorach
Allan R. Cohen jest wybitnym profesorem globalnego przywództwa i dyrektorem ds. przedsiębiorczości korporacyjnej w Babson College. David L. Bradford jest starszym wykładowcą zachowań organizacyjnych w Stanford University Graduate School of Business i dyrektorem Stanford Executive Program in Leadership. Są współautorami książek Managing for Excellence i Power Up.