Szkolenie menedżerów projektów

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Szkolić szefów projektów budowlanych, internetowych i naukowo badawczych wg. tego samego programu – to jakby stwierdzić, że dentysta, pediatra i kardiolog mają leczyć tymi samymi lekami.

Szkoleniowcy Training Projects od 14 lat obserwują, w jaki sposób menedżerowie projektów muszą podchodzić do stawianych przed nimi zadań. I coraz częściej widzą, że zasady obowiązujące w jednych branżach i typach projektów są kompletnie nieadekwatne w innych. Tradycyjna teza brzmiała: „menedżer projektu to zawód uniwersalny – jeśli ktoś potrafi kierować projektem, to poradzi sobie z przedsięwzięciami w każdej branży”. Dziś staje się to częściowo nieaktualne.
I to wcale nie dlatego, że od kierownika projektu wymaga się branżowej wiedzy specjalistycznej. Wręcz przeciwnie – często firmy sięgają po kierowników spoza branży. Szczególnie gdy potrzebują ich świeżego spojrzenia, nieobciążenia rutyną i innowacyjnego myślenia – gdy celem projektu jest zmiana, innowacja, przełamanie barier w organizacji. Wiedza branżowa i ekspercka potrzebna jest raczej członkom zespołu projektowego – sam menedżer musi być raczej sprawnym organizatorem, motywującym liderem, kreatywnym innowatorem. A także osobą potrafiącą myśleć w kategoriach klienta, zysków i biznesu.
Kłopot pojawia się jednak, gdy trzeba zastosować odpowiednią filozofię zarządzania projektami – styl kierowania przedsięwzięciem. Obserwujemy wyraźnie, że łatwiej menedżerom przestawić się na nową wiedzę branżową i techniczną, niż nowy styl. A jednocześnie wyraźnie widać, że zastosowanie błędnej filozofii potrafi spowodować całkowitą porażkę projektu – nawet gdy sam kierownik był doświadczony, a zespół był zgrany i efektywny oraz składał się z ekspertów.
W Training Projects szkolimy więc nie w sposób „uniwersalny” – ale według jednego z trzech podejść, zależnie od tego, jakimi projektami mają kierować uczestnicy szkolenia.
Klasyczne zarządzanie projektem – to najbardziej znany model. Tu praca odbywa się według jednoznacznej kolejności: od określenia celu, przez opracowanie harmonogramu i planu, dalej jego realizację i na koniec wdrożenie/uruchomienie. Tak realizuje się projekty budowlane, uruchamia nowe linie produkcyjne albo przeprowadza wiele projektów HR. W tym podejściu na szkoleniach kładziemy nacisk na mądre planowanie, tworzenie budżetów i harmonogramów, skuteczne wdrażanie, analizę ryzyk, wąskich gardeł i zmian. A w warstwie miękkiej: na komunikacją i zarządzanie zespołem (jednak ten element jest równie ważne w pozostałych dwóch filozofiach).

Totalnie inne jest podejście Agile – tu menedżer działa w pewnym sensie bez planu projektu! Ma jedynie cel. Realizując go, nie podąża za wcześniej ustalonym planem, lecz za ciągle zmieniającymi się potrzebami odbiorców projektu. Podejście to stosowane jest często w projektach informatycznych i internetowych. Np. w tradycyjnym podejściu menedżer określiłby cel powstania jakiegoś złożonego oprogramowania, a potem nakazał programistom pracę wg. z góry ustalonego planu. W Agile programiści najpierw napiszą niewielką aplikację o podstawowych funkcjach (swoiste „serce”), a potem oddadzą ją klientom – jeszcze nie w pełni gotową. Następnie przez wiele miesięcy będą tą aplikację rozbudowywać, opierając się nie na planie projektowym, ale na zgłaszanych przez klientów potrzebach i opiniach – których w tradycyjnym podejściu na etapie planowania nie dałoby się przewidzieć. W tym podejściu kluczem nie jest plan – a szef projektu ciągle musi balansować między zmieniającymi się i często sprzecznymi oczekiwaniami odbiorców. Wymaga to od niego bardzo dużej elastyczności, gotowości do błyskawicznej zmiany, empatycznego nastawienia na nieuświadomione często potrzeby klientów.

Nasze doświadczenie pokazuje, że kierownicy nauczeni jedynie stylu tradycyjnego mają problemy w projektach wymagających Agile: są niewystarczająco elastyczni, nie są skłonni podporządkować planu nowym lub nieznanym wcześniej oczekiwaniom odbiorców. Zaś kierownicy kształceni w filozofii Agile w tradycyjnych projektach potrafią działać nadmiernie reaktywnie (czekają na to aż klient podpowie im rozwiązanie) lub działają zbyt chaotycznie (bez całościowego planu).

Jeszcze inna filozofia to tzw. ekstremalne zarządzanie projektem. Tu nie jest precyzyjny ani cel projektu ani jego plan. To najczęściej projekty rozwojowo badawcze. Innowatorzy – prowadząc eksperymenty czy analizy – nie są w stanie nawet przewidzieć, co w ich efekcie powstanie, kiedy zakończą się prace i jak będzie można wdrażać efekty. Mimo tej ciągłej zmienności nadal trzeba kierować zespołem projektowym, budżetem, harmonogramem prac – elastycznie dostosowując go do sytuacji. Tu menedżer codziennie od nowa decyduje, w którym kierunki skierować wysiłek zespołu projektowego. Dla menedżerów tego typu projektów najtrudniejsze jest łączenie filozofii eksperymentowania (nieprzewidywalność, luźne wątki myślowe, trudność prognozowania efektów, niepewność sukcesu) z wymogami realiów biznesowych (budżet i stopa zwrotu, ograniczenia organizacyjne, presja na wynik ekonomiczny w możliwie krótkim czasie). Stąd też potrzeba innych nieco kompetencji – od zarządzania innowacjami, przez negocjacje, po wiedzę z zakresu prognozowania scenariuszowego.

Zrozumienie specyfiki i charakteru projektów jest pierwszym krokiem na drodze do zaprojektowania dobrego szkolenia. Nie uczymy inżynierów mostów metody Agile: „wybudujmy przęsła, a potem pomyślimy czy na nich będzie autostrada, czy tory”. Tymczasem nieodlegli branżą urbaniści projektować systemy ulic powinni właśnie wg. Agile: obserwując jak budowa jednej ulicy zmieni ruch w mieście i do tego dostosowując dalszą rozbudowę systemu komunikacyjnego.

 

Źrodło: Training Projects, Rafał Szczepanik: Badanie „Szkolenie menedżerów projektów”

 

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.