Co sprawia, że menedżer jest wspaniały? W tym praktycznym przewodniku Scott Miller i jego współautorzy, Todd David i Victoria Roos Olsson – wszyscy są kierownikami we FranklinCovey – wyjaśniają i uczą nowych menedżerów najlepszych praktyk przywódczych. Miller opisuje błędy, które popełnił na swojej drodze do zostania doświadczonym menedżerem i przedstawia je jako lekcje. Autorzy przedstawiają sześć łatwych do zastosowania strategii, które zarówno początkujący, jak i doświadczeni menedżerowie mogą wykorzystać, aby zyskać mądrość, efektywność i większą wydajność.

Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.

Wskazówki

  • Nowi menedżerowie powinni nauczyć się sześciu podstawowych praktyk zarządzania, a doświadczeni menedżerowie powinni je przejrzeć.
  • Strategia pierwsza: Rozwinąć mentalność lidera.
  • Strategia druga: Rutynowe spotkania z każdym członkiem zespołu.
  • Strategia trzecia: Zorganizować zespół pod kątem wydajności; ustawić go tak, aby osiągał najlepsze wyniki.
  • Strategia czwarta: Upewnić się, że wszyscy członkowie zespołu są otwarci na informacje zwrotne i je doceniają.
  • Strategia 5: Niezależnie od tego, co się dzieje, Państwa zadaniem jest przeprowadzenie każdego z członków zespołu przez wydarzenia, które ich dotyczą.
  • Strategia szósta: Jako lider ma Pan ograniczony czas i energię; proszę je mądrze wykorzystać.

Podsumowanie

Nowi menedżerowie powinni nauczyć się sześciu podstawowych praktyk zarządzania, a doświadczeni menedżerowie powinni je przejrzeć.
Scott Miller przyznaje, że jego styl zarządzania był całkowicie błędny, gdy był trzy miesiące w nowej pracy w Covey Leadership Center, obecnie FranklinCovey. Kiedy zaczynał, mając 27 lat, kontrolował, kiedy członkowie jego zespołu przychodzą do pracy i kiedy z niej wychodzą. Zabronił im tracić nawet minutę w ciągu dnia pracy na sprawy osobiste. Miller nalegał, aby jedna z pracownic przejrzała pocztę głosową swoich kolegów w czasie miesiąca miodowego i zgłosiła mu wszystko, co jest podejrzane. W tym okresie, jak mówi autorka, był „despotyczny” i „koszmarny”.

Miller w końcu pokonał swoje chamskie zachowanie i stał się godnym podziwu, skutecznym i utalentowanym menedżerem. Po drodze nauczył się ważnych lekcji na temat przywództwa, w tym sześciu podstawowych strategii zarządzania.

„W dawnych czasach liderzy pierwszego szczebla mieli nad sobą wielu kierowników, którzy stopniowo wspinali się po szczeblach kariery, zbierając po drodze doświadczenie.
Po zredukowaniu liczby członków kadry kierowniczej, firmy mają obecnie mniej doświadczonych menedżerów, którzy mogliby uczyć nowych menedżerów, jak wykonywać swoją pracę. Można jednak zostać doskonałym menedżerem, stosując sześć praktycznych, sprawdzonych w praktyce strategii:

Strategia pierwsza: Rozwinąć mentalność lidera.
Jaki jest Pana sposób myślenia? Czy rozumie Pan swoje procesy myślowe? Liderzy muszą być świadomi, jak i dlaczego myślą tak, a nie inaczej. Proszę upewnić się, że Państwa przypuszczenia są dokładne i realistyczne. Jeżeli odkryje Pan, że się myli, proszę szybko zmienić zdanie. Zmiana przekonań nie jest łatwa, ale nie można zostać wielkim menedżerem, trzymając się kurczowo błędnych informacji lub tendencyjnego myślenia. Cykl See-Do-Get” FranklinaCovey’a oferuje ramy mentalne do poruszania się po zmianach i rozwijania zachowań, które towarzyszą przemianie w lepszego lidera:

Widzieć – Sposób, w jaki Pan widzi rzeczy, wpływa na Pana zachowanie. Wyniki zależą od tego, jak Pan działa w odpowiedzi na swoje spostrzeżenia.
Do – Należy zwracać uwagę na to, jak się Państwo zachowują; działać z rozmysłem.
Zdobyć – Określić ważne cele, które chce się osiągnąć.
W tych ramach myślowych element „widzieć” ma największą wagę. Aby osiągnąć prawdziwe, dalekosiężne rezultaty, musi Pan dostosować swój sposób myślenia do otaczającej Pana rzeczywistości. Musi Pan jasno widzieć sytuacje i działać zgodnie z nimi.

„Zasadniczo, aby zostać liderem, trzeba porzucić niektóre umiejętności i sposoby myślenia, dzięki którym odnosili Państwo sukcesy jako indywidualni współpracownicy”.
Większość ludzi awansuje na stanowiska kierownicze, ponieważ odnoszą sukcesy jako indywidualni producenci. Dotyczy to zwłaszcza byłych supergwiazd sprzedaży, które zostają kierownikami sprzedaży. Jednak osoby o wysokiej konkurencyjności często mają mentalność „sumy zerowej” – ja wygrywam, oni przegrywają. Takie nastawienie nie sprawdza się w przypadku menedżerów. Kiedy zostaje Pan kierownikiem, musi Pan stawiać na pierwszym miejscu wyniki swojego zespołu.

Strategia druga: Rutynowe spotkania z każdym członkiem zespołu.
Zaangażowanie członków zespołu poprzez spotkania jeden na jeden, podczas których można zainspirować każdego z osobna. Pomóc im zaangażować się w Państwa organizację i stać się bardziej oddanymi, chętnymi do współpracy pracownikami. Proszę wykorzystać spotkania jeden na jeden, aby zbudować energetyzującą kulturę firmy. Oznacza to, że muszą Państwo organizować odpowiednie spotkania. Nie należy dopuścić do tego, aby spotkania jeden na jeden przekształciły się w aktualizacje statusu: „Nad czym pracował Pan w zeszłym tygodniu? Nad czym pracuje Pan w tym tygodniu? Świetnie. Następny!”

„Pracownicy często twierdzą, że ich relacje z bezpośrednim przełożonym są najbardziej znaczące w ich życiu zawodowym i decydują o tym, czy zostaną w firmie, czy też odejdą.
Proszę wykorzystać cotygodniowe spotkania jeden na jeden do coachingu swoich pracowników. Proszę przygotować się wcześniej i przeznaczyć na każde spotkanie co najmniej 30 minut. Po ustaleniu terminu spotkania z pracownikiem należy dotrzymać zobowiązania. Starać się nie odwoływać ani nie zmieniać zaplanowanego dnia lub godziny. Aby włączyć tę praktykę do swojej codziennej rutyny zarządzania:

Wykorzystać kalendarz do planowania spotkań indywidualnych z członkami zespołu.
Podczas tych spotkań należy zadawać skuteczne pytania coachingowe.
Po kilku sesjach poprosić o informację zwrotną. Czy dana osoba uważa spotkania za wartościowe? Jak można je ulepszyć?
Strategia trzecia: Zorganizować zespół pod kątem wydajności; ustawić go tak, aby osiągał najlepsze wyniki.
Zbyt wielu menedżerów stosuje mikrozarządzanie. Ciągle mówią członkom swojego zespołu, co i jak mają robić. Często ci menedżerowie, którzy robią wszystko za nich, wkraczają do akcji przy pierwszych oznakach problemów i przejmują kontrolę. To tłumi inicjatywę i kreatywność, a także obniża wydajność. Proszę nauczyć się delegować. Proszę zaufać swoim ludziom, że profesjonalnie podchodzą do swoich zadań.

„Jeśli ludzie wykonują swoje zadania tylko dlatego, że tak kazał im szef, to wysysa to zaangażowanie z zespołu”.
Nie należy stawiać celów swojemu zespołowi. Proszę pracować z poszczególnymi członkami zespołu nad planowaniem ich własnych celów i działań. Aby włączyć tę praktykę do swojej codziennej rutyny zarządzania:

Spotkać się z szefem, aby omówić swoje najważniejsze cele zawodowe oraz sposób, w jaki Pan i Pana zespół mogą je osiągnąć. W ten sposób rozpocznie się dyskusja o tym, jakie cele chce osiągnąć Państwa zespół i w jaki sposób.
Zebrać członków zespołu, aby omówić te cele i ich dopasowanie do celów całej organizacji.
Stworzyć tablicę wyników zespołu, która będzie podkreślała te cele. Wyznaczyć osobę, która będzie ją regularnie aktualizować.
Przydzielanie członkom zespołu „trudnych zadań” i celów, aby pomóc im w rozwijaniu ich umiejętności.
Świętować wszystkie zwycięstwa zespołu.
Strategia czwarta: Upewnić się, że wszyscy w zespole są otwarci na informacje zwrotne i je cenią.
Niewiele czynności jest tak wartościowych, jak udzielanie i otrzymywanie obiektywnych informacji zwrotnych. Dlatego też musi Pan przekazywać członkom swojego zespołu wysokiej jakości informacje zwrotne i zabiegać o nie na temat swojej pracy jako menedżera i na temat firmy. Należy zadbać o to, aby informacje zwrotne były konstruktywne, „możliwe do wykonania, konkretne i czasami trudne”. Nie należy uchylać się od tego ostatniego wymogu, ale należy unikać surowości.

„Proszę sobie wyobrazić siebie za 10 lat. Co chcieliby Państwo, aby Państwa zespół powiedział o tym okresie w swoim życiu? Jakie wyniki osiągnie Pani i Pani zespół? Jak chciałaby Pani, aby zespół opisał Pani przywództwo?”.
Traktować informacje zwrotne jako coaching i wykorzystywać je, aby wzmocnić i pomóc członkom zespołu. Nigdy nie należy ich dołować. Muszą oni zrozumieć materiał, który może być dla nich niejasny. Proszę położyć nacisk na „wzmacniającą informację zwrotną”, która rozpoznaje i potwierdza pozytywne zachowania. Aby włączyć tę praktykę do codziennej rutyny zarządzania, należy powiedzieć członkom zespołu, że w przyszłości zespół będzie kładł nacisk na udzielanie i otrzymywanie informacji zwrotnych. W ciągu najbliższego miesiąca proszę poprosić kogoś z Państwa bliskich o ważną informację zwrotną.

Strategia piąta: Bez względu na to, co się dzieje, Państwa zadaniem jest przeprowadzenie każdego z członków zespołu przez wydarzenia, które ich dotyczą.
Peter Senge z MIT wyjaśnia: „Ludzie nie opierają się zmianom; opierają się byciu zmienianym”. Zmiany są stałe i wszechobecne. Może to być awansowanie lub zwalnianie pracowników, wprowadzanie nowych liderów, łączenie się z inną firmą lub radzenie sobie z nowym oprogramowaniem i wymogami pracy.

„Jeżeli w Państwa firmie panuje powszechne nastawienie na osiąganie wyników w pojedynkę, należy raz na zawsze zaakceptować fakt, że w pracy nie chodzi już tylko o Państwa, ale o nich”.
Proszę przygotować swoich ludzi do zmian i przeprowadzić ich przez zagrożenia i możliwości, w tym także przez inicjatywy zmian w firmie. Bez względu na to, co przyniesie zmiana, proszę pomóc swojemu zespołowi zachować produktywność. Model zmian FranklinaCoveya pomaga menedżerom zrozumieć etapy i konsekwencje kierownicze zmian, które przechodzą przez cztery „strefy”:

„Strefa status quo” – Jest to strefa business-as-usual. Na razie zmiana jest teoretyczna.
„Strefa zakłóceń – Ludzie zaczynają odczuwać stres, ponieważ zmiana staje się nieuchronna.
„Strefa przyjęcia” – W związku ze zmianą ludzie muszą robić rzeczy inaczej.
„Strefa lepszych wyników” – Jest nadzieja, że zmiana i sposób, w jaki ludzie się do niej dostosowują, doprowadzi do poprawy wyników.
Aby włączyć tę praktykę do swojej codziennej rutyny zarządzania:

Jeżeli mają Państwo poważne pytania dotyczące nadchodzącej inicjatywy zmian, proszę porozmawiać z przełożonym, aby lepiej zrozumieć logikę stojącą za nowym planem.
Często spotykać się z poszczególnymi kolegami z zespołu. Informować ich i uspokajać w kwestii zmian
Stworzyć tablicę wyników podkreślającą osiągnięcia członków zespołu w trakcie realizacji inicjatywy zmiany.
Świętować, gdy zespół odniesie wczesne zwycięstwo w inicjatywie zmiany.
Strategia szósta: Jako lider ma Pan ograniczony czas i energię; proszę je mądrze wykorzystać.
Gallup podaje, że prawie dwie trzecie pracowników obawia się „wypalenia zawodowego”. Czy dotyczy to Pana lub członków Pana zespołu?

„Gdy zacznie Pan zauważać wzloty i upadki poziomu energii, proszę zadać sobie pytanie, dlaczego tak się dzieje”.
Aby zwiększyć poziom energii u siebie i u innych, należy skorzystać z „pięciu czynników napędzających energię”. Od tych czynników zależy ilość energii, jaką ma Pan w ciągu dnia:

Sen – Każdy człowiek potrzebuje co najmniej siedmiu godzin dobrego snu w nocy. Nie można oczekiwać magicznego przejścia od 100% aktywności do natychmiastowego, spokojnego snu. Proszę wyznaczyć wyraźną granicę między czasem aktywności a czasem snu. Zamiast być bardzo zajętym aż do momentu zgaszenia światła, proszę ćwiczyć jogę i medytację, które pomogą wyciszyć się przed snem.
Relaks – Jeżeli jest Pan pod wpływem stresu, trudno jest się zrelaksować. Czy Pana styl życia zmniejsza lub zwiększa stres? Jakie są Pana mechanizmy radzenia sobie? Oglądanie telewizji lub „maraton gier” nie zrelaksują Pana. Te czynności wyczerpują Pana energię. Proszę spróbować odpocząć w ciągu dnia, robiąc sobie „mentalne mini-przerwy”. Proszę głęboko oddychać, aby dotlenić organizm; to poprawia samopoczucie i dodaje energii. Aktywność umysłu to pozytywny sposób na budowanie energii. Proszę się ciągle uczyć.
Połączenia – Czy ma Pan znaczące relacje, które podtrzymują Pana w pracy i w domu? Jeśli nie, proszę spróbować nawiązać nowe. Jednym z dobrych sposobów budowania więzi jest poświęcenie swojego czasu na szczytny cel. To wzmocni Pana zdrowie psychiczne, umysłowe i emocjonalne i pomoże Panu poznać nowych ludzi. Proszę zacząć aktywnie dbać o jakość swoich przyjaciół. Proszę szukać ludzi, którzy sprawiają, że czuje się Pan dobrze, a nie źle.
Ruch – Czy wystarczająco dużo się Pan rusza w ciągu dnia? Czy ćwiczy Pan? A może spędza Pan większość czasu siedząc przed ekranem komputera lub skulony na kanapie oglądając telewizję? Brak ruchu to przepis na energetyczną i zdrowotną katastrofę. Ćwiczenia staną się łatwiejsze, jeżeli będzie je Pan traktował „jako luksus” – coś, co ma Pan okazję robić – a nie jako nieprzyjemny ciężar lub coś, co musi Pan robić. Nie muszą Państwo zapisywać się do drogiej siłowni. Jeżeli jest Pan proaktywny, może się Pan ruszać małymi krokami przez cały dzień. Ćwiczenia podtrzymają Państwa energię. Okresowo należy wstać z krzesła i poruszać się. Wykonywać szybkie ćwiczenia, takie jak przysiady. Proszę znaleźć ćwiczenie aerobowe, które sprawia Państwu największą przyjemność – spacer, bieg, gra w tenisa, pływanie – i podnieść swój puls.
Jedzenie – Czy je Pan dobre, pożywne, zdrowe jedzenie, które podtrzymuje Pana na duchu i dostarcza Panu potrzebnej energii? A może jest Pan fanem śmieciowego jedzenia? Najlepsze do zasilania organizmu są produkty pełnowartościowe, a nie przetworzone lub „szybkie węglowodany”. Najlepsze są owoce, warzywa, orzechy i owoce jagodowe. Proszę zabierać do pracy zdrowe przekąski, aby były dostępne, gdy będą Państwo głodni. Dzięki temu nawykowi uniknie Pan kupienia batonika lub paczki chipsów z automatu. Jeżeli nie jest Pan pewien, jak się Pan mierzy na skali żywieniowej, proszę śledzić, co Pan je.
Czy korzysta Pan z tych pięciu czynników energetycznych? Deficyt w jednym obszarze powoduje zmniejszenie się czterech pozostałych. Proszę ocenić siebie pod kątem każdego czynnika i dążyć do poprawy oceny. Proszę wypracować sobie solidny poziom energii, który będzie się utrzymywał na stałym poziomie rano, po południu i wieczorem. Proszę pamiętać, że gdy jest Pan liderem zespołu, liczy się nie tylko Pana poziom energii; ważny jest również poziom energii poszczególnych członków zespołu. Proszę być pozytywnym wzorem zdrowych praktyk dla członków swojego zespołu. Aby wprowadzić „pozytywną energię” na spotkania zespołu w ramach codziennej rutyny zarządzania, proszę wykonać następujące kroki:

Przeprowadzić własny „osobisty audyt energetyczny”.
Określić swoje dzienne zapotrzebowanie na energię. Odpowiednio zaplanować swój harmonogram.
Zaplanować swoje tygodniowe działania.
Poświęcić pięć do dziesięciu minut każdego dnia na dopracowanie swoich planów działania.
Zwiększyć poziom energii podczas spotkań.
Nie należy podejmować wszystkich sześciu praktyk od razu. Proszę pracować nad nimi stopniowo. Dzięki zgodnemu, skoncentrowanemu i zdecydowanemu wysiłkowi w końcu opanuje Pan każdą z nich i stanie się wspaniałym menedżerem, którego każdy pracownik pragnie jako lidera.

O Autorach

Scott Miller, wiceprezes ds. przywództwa we FranklinCovey, prowadzi On Leadership With Scott Miller, cotygodniowy webcast, podcast i newsletter. Todd Davis, dyrektor ds. ludzi we FranklinCovey, ma ponad 30 lat doświadczenia w dziedzinie zasobów ludzkich, rozwoju talentów, rekrutacji, sprzedaży i marketingu. Victoria Roos Olsson jest starszym konsultantem ds. przywództwa we FranklinCovey.

Rate this post