Style i role kierownicze polskich szefów cz.1

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Rafał Szczepanik

Blisko pięciuset polskich szefów poddano badaniu „Mapa Stylów i Ról Kierowniczych” (wykorzystywanym na co dzień w szkoleniach zamkniętych i ocenie menedżerów). Odpowiadali oni na 80 pytań behawioralnych. Badały one styl zarządzania zespołem, sposób podejmowania decyzji, preferencję dla wybranych rodzajów zadań menedżerskich. Następnie ich odpowiedzi były analizowane – zgodnie z zasadami psychologii i statystyki. W efekcie powstała klasyfikacja pięciu najczęściej przyjmowanych ról kierowniczych i pięciu najpopularniejszych stylów zarządzania:

Najpopularniejsze style zarządzania to:

  • Nastawiony na rezultaty menedżer organizujący pracę
  • Motywujący, nastawiony na ludzi i relacje lider
  • Coach rozwijający i szkolący swoich ludzi
  • Nawiązujący zewn. kontakty partner dla rynku i branży
  • Planujący i analizujący strateg dla firmy

Najpowszechniej przyjmowane role menedżerskie to:

  • Strażak gaszący pożary i robiący wszystko na raz
  • Demokrata, zwolennik kolegialnego decydowania
  • Biurokrata dbający o zasady, regulamin i porządek
  • Autokrata samodzielnie decydujący i zarządzający
  • Zwolennik partycypacji i delegowania uprawnień

W tym tekście przyjrzymy się bliżej rolom kierowniczym, za miesiąc więcej o stylach zarządzania.

Każdy z badanych dla każdej z pełnionych ról mógł uzyskać wynik od 0 (całkowity brak podejmowania danej roli) do 8 (przyjmowanie niemal wyłącznie tej roli, kosztem innych ról). Poniższe wykresy prezentują średnie wyniki dla każdej z ról – w podziale na kobiet i mężczyzn oraz szczeble zarządzania.

Widać wyraźnie, że dominująca wśród polskich menedżerów rolą jest „menedżer”, ale niewiele ustępuje mu „lider”. Zdecydowanie najmniej wśród polskich kierowników jest strategów. Drugi wykres pokazuje, że odsetek strategów jest najmniejszy nawet wśród prezesów i członków zarządu, choć tu dysproporcja jest nieco mniejsza niż na innych stanowiskach.

Bardziej szczegółowa analiza pokazała też, że w firmach z kapitałem zagranicznym częściej niż w polskich widoczna jest rola coacha i menedżera. W polskich więcej jest natomiast osób które dobrze czują się jako partnerzy.

Charakterystyka zidentyfikowanych ról:

Menedżer
Słowem, które najlepiej opisuje menedżera, jest skuteczność. To osoba, która nie „buja w chmurach”, tylko szybko i sprawnie osiąga postawione przed nią cele. Znakomicie organizuje pracę, rozdziela zadania i egzekwuje ich wykonanie. Efektywnie wykorzystuje czas i nie marnuje zasobów. Usprawnienia i optymalizacja procesów – to także domena menedżera.
Menedżera zwykle cechuje uporządkowane, analityczne i logiczne myślenie, wysokie tempo pracy i skupienie się na konkretnym celu.
Ten typ osobowości znakomicie sprawdza się w operacyjnym zarządzaniu, prowadzeniu projektów, realizacji celów krótko i średnioterminowych, kierowaniu na średnim i niższym szczeblu.
Słabą stroną menedżera może być skrajne nastawienie na rezultaty, kosztem ludzi. Może mu być szkoda czasu na motywowanie i budowanie relacji – woli cenne minuty wykorzystać na realizację konkretnych, mierzalnych zadań. Jeśli tak postępuje, na dłuższą metę może wywołać zniechęcenie lub konflikty. By tego uniknąć, potrzebuje albo w swoim zespole, albo u swoich przełożonych znaleźć wsparcie: osobę nastawiona na ludzi.
Słabszą stroną menedżera może też być brak umiejętności spojrzenia z dystansu: zdelegowania bieżącej pracy podwładnym i znalezienia czasu na długookresowe planowanie oraz spojrzenie całościowe, a nie szczegółowe. Jeśli tego nie zrobi – czyli nie wykształci w sobie kompetencji stratega – nie awansuje na wyższe szczeble zarządzania.

Lider
Lidera poznamy po tym, że idą za nim ludzie. To osoba nastawiona przede wszystkim na swoich podwładnych. Wierzy, ze najważniejszym zasobem firmy jest jej załoga i kadra menedżerska. Jest przekonany, że jeśli stworzy dobry zespół, a potem zmotywuje go do działania, ludzie zrealizują cele biznesowe. Innymi słowy: on prowadzi ludzi (promując pracę zespołową), by ludzie prowadzili biznes.
Taki lider umie słuchać podwładnych, zbierać ich pomysły (co promuje oddolną inicjatywę) i w oparciu o nie wyznaczać wizję rozwoju. Swoją postawą wyraża zwykle szacunek dla ludzi i zainteresowanie ich sprawami. Podkreśla, że będzie wobec podwładnych uczciwy i nie zawiedzie ich w trudnych momentach. Daje przykład własnym zachowaniem.
Jego silną strona jest zdolność pociągnięcia za sobą zespołu i promowanie współpracy w firmie. Potrafi też stworzyć pozytywną atmosferę i nadać firmie kierunek działania.
Jeśli jako lider potrafi przede wszystkim motywować i tworzyć atmosferę – dobrze się sprawdza w małych zespołach. Jeśli jednak ma również wielki autorytet, silna osobowość i sprecyzowaną wizję rozwoju – będzie świetnym przywódcą całej firmy.Słabszą stroną lidera bywa zwykle to wszystko, co jest domeną menedżera: organizowanie, pilnowanie terminów, operacyjna efektywność. Dlatego często potrzebuje dobrze zorganizowanego zastępcy, który jego pomysły wdroży. Bywa też, że lider nie potrafi funkcjonować jako strateg: zagubiony jest w górnolotnych wizjach, ale nie potrafi ich skonfrontować z liczbami: analizą rynku czy planowaniem inwestycji. Jeśli – będąc słabym strategiem – pełni funkcję prezesa – może zabić swoją firmę. Chyba, że znajdzie mocnego wiceprezesa stratega, któremu zaufa i odda sporą część władzy.

Coach
Definicja coacha jest znana: to człowiek, który dba o indywidualny rozwój każdego ze swoich ludzi. Szkoli ich, prowadzi indywidualne rozmowy rozwojowe, wspiera w codziennych zadaniach i dzieli się doświadczeniem. Podwładnych zjednuje sobie poprzez tworzenie z nimi indywidualnych relacji „jeden na jeden” oraz zapewnianiem im możliwości rozwoju. Mając takiego szefa, ludzie mogą liczyć na szybki rozwój własnych umiejętności. Wiedzą też, że jest to przełożony otwarty na pomysły: bardziej inspiruje niż narzuca własne rozwiązania. Promuje u swoich ludzi samodzielność, wręcz wymaga jej. Pozwala też na błędy – byle nie powtarzały się wielokrotnie i stanowiły element nauki.
Dzięki takiej postawie coach jest szanowany i lubiany. Ludzie czują dla niego wdzięczność za czas, który im poświęca. Dlatego starają się ciężko pracować i realizować postawione przez coacha zadania.
Coach znakomicie sprawdza się na stanowiskach menedżerskich średniego i niższego szczebla. Wszędzie tam, gdzie kierować będzie niewielkimi grupami ludzi i znajdzie czas na indywidualną pracę z każdym z podwładnych. Jeśli miałby kierować większym zespołem – mogłoby mu zabraknąć czasu na niektóre zadania (inne niż praca z podwładnymi).
Wadą coacha bywa brak umiejętności organizatora i menedżera. Skupia się bardziej na ludziach, przez co zaniedbuje zadania i wyznaczone twarde cele. Coach nie będzie się też sprawdzał na stanowiskach, w których nie ma kontaktu z ludźmi.
By awansować na wyższy szczebel zarządzania, coach musi wykształcić w sobie cechy lidera lub stratega.

Partner dla rynku
Partner to ogniwo łączące firmę z jej zewnętrznym otoczeniem. Spędza mnóstwo czasu na przebywanie poza swoim biurem – nawiązując kontakty, które mogą pomóc w prowadzeniu biznesu. Poprzez swoją działalność publiczną potrafi też budować prestiż swojej organizacji. Pozyskuje również przychylność inwestorów i integruje branżę.
W swoich zadaniach czasem bliski jest lobbyście: przekonuje innych by zrobili coś, co leży w interesie jego firmy. Robi to poprzez aktywność w stowarzyszeniach branżowych, prowadzenie wykładów na kluczowych konferencjach, nawiązywanie kontaktów na bankietach, albo utrzymywanie znajomości z osobami decyzyjnymi (np. władze).
Partner zwykle posiada wysokie umiejętności towarzyskie: nawiązywania i podtrzymywania rozmowy z obcą osobą, elokwentnej wypowiedzi, autoprezencji, czasem nawet dyplomacji. Często motywacją dla niego jest nie tylko dobro firmy, ale i prestiż własny. Lubi się pokazywać, być zauważanym w prestiżowych środowiskach, szczycić się wpływowymi kontaktami. Jeśli etycznie wykorzystuje je by wspierać swoją firmę – ta osobista motywacja przynosi wiele dobrego i powinna być podtrzymywana.
By partner był skuteczny, musi mieć wysokie stanowisko, nawet jeśli nie jest wybitnym menedżerem i nie zarządza firmą. Jego wizytówka to jego broń – otwiera mu drogę na salony, na których warto bywać. Gdyby miał na niej napisane „kierownik operacyjny” nie byłby szanowany. Dlatego często dla takich osób tworzy się specjalne stanowiska (np. „główny ekspert”) albo wybiera do rad nadzorczych. Umiejętności partnera mogą, ale wcale nie muszą iść w parze z kompetencjami menedżerskimi i przywódczymi. Jeśli nie idą, a partner jest prezesem firmy, wówczas faktyczne zarządzanie spoczywa na barkach jego zastępców. Gdy partner jest świadom swoich słabości i oddaje wewnętrzną władzę (by samemu zająć się budowaniem prestiżu firmy i pozyskiwaniem dla niech przychylności), firma może być dobrze zarządzana.

Strateg
Strateg to osoba, która rozumie miejsce firmy na rynku, przewiduje zmiany tego rynku i w tym kontekście tworzy długofalowe plany rozwoju biznesu. Potrafi spojrzeć na sektor, branżę i rynek „z lotu ptaka”. Nie zagłębia się wówczas w szczegóły, lecz analizuje kluczowe, najważniejsze procesy i zjawiska. Potrafi odczytać trendy i wieloletnie zmiany, rozumie też makroekonomiczne zależności. Wreszcie, prawidłowo odczytuje zachowania innych podmiotów rynku: konkurentów, dostawców, odbiorców, regulatorów.
Potrafi to wszystko dzięki umiejętności analitycznego, liczbowego i strukturalnego myślenia, uporządkowanej i metodycznej pracy, oraz spojrzeniu raczej na całość niż na szczegóły. Często także dzięki gruntownej wiedzy ekonomicznej, a czasem i finansowej. Jeśli ją posiada – może być znakomitym inwestorem, a nie tylko menedżerem.
Strateg znakomicie sprawdza się na stanowiskach członka zarządu, dyrektora finansowego, doradcy strategicznego. Wszędzie tam, gdzie długofalowe planowanie i spojrzenie na całość firmy jest kluczową umiejętnością.
Słabszą rolą stratega jest często umiejętność kierowania ludźmi i ich motywowania. Jeśli nie posiada cech lidera, nie powinien być bezpośrednim przełożonym dużego zespołu, a raczej jego doradcą. Powinien wtedy pracować w tandemie z liderem. Czasem strateg nie posiada też umiejętności wdrożeniowych – opracowuje świetne plany, lecz potem pozostawia je na papierze. Wówczas jego zastępcą powinien być menedżer, sprawny organizator.

Polecamy

Szkolenia z Przywództwa

Szkolenia Prowadzenie Prezentacji

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.