Największe błędy menedżerów HR – błąd 10

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

W niektórych firmach dział HR tworzy nieprawdziwy wizerunek spółki jako pracodawcy, a kulturę organizacyjna wtłacza na siłę i z użyciem technik manipulacyjnych. To prosta droga do wykreowania skojarzeń z sektą i praniem mózgów.

Tworzenie korporacyjnych religii i wdrażanie ich na siłę

Przykład błędu

Pewien globalny koncern robił wiele, by załoga miała poczucie, że praca tutaj to niemal raj. Już kandydaci dowiadywali się z ulotek rekrutacyjnych, że „nasze produkty zmieniają ludzkie życie na lepsze”, a kultura organizacyjna „oparta została na doskonale skomponowanym zestawie unikalnych wartości”. W firmie istniał „kodeks wartości pracownika” opracowany przez międzynarodowy zarząd korporacji (w Polsce obowiązywało jego tłumaczenie). Każdy nowy pracownik musiał też przyswoić korporacyjny slang, w którym zamiast słowa „biuro” należało mówić „office”. Kto slangu nie używał, na tego krzywo patrzyli menedżerowie.

Ta swoista kultura była wspierana przez częste wyjazdy integracyjne. Większość pracowników uznawała je za drętwe, sztuczne i napuszone, ale kierownictwo opisywało je jako „inspirujące i ekskluzywne”. W budowaniu wizerunku pracodawcy pomagał też intranet. Pojawiały się w nim skrajnie chwalebne (pracownicy mawiali „wazeliniarskie”) artykuły o firmie, a forum dyskusyjne było moderowane (wg załogi: cenzurowane).

Im dłużej budowano w ten sposób kulturę firmy, tym bardziej pracownicy czuli się manipulowani (niektórzy mawiali „indoktrynacja jak za komuny”). O szkoleniach integracyjnych, na których prezentowano firmowe wartości, mówiło się w firmie „pielgrzymka firmowej sekty” – porównując kulturę korporacji do sztucznie narzuconej i nieprawdziwej religii.

Dwa określenia są tu kluczowe. „Sztucznie narzuconej” – pracownikom nie podobało się wierne przenoszenie wzorców z amerykańskiej centrali. Narzekali na menedżerów, którzy używali korporacyjnego slangu dla popisywania się, a nie ułatwiania komunikacji. Krytykowali kiepsko przetłumaczony kodeks firmowy – który po przełożeniu na polski zmienił nieco swój sens i stał się sztuczny. Niezbyt też przystawał do sytuacji firmy w Polsce.

Załoga nie rozumiała też, dlaczego zarząd oczekuje, że każdy będzie mówił o firmie tylko z czołobitnym uniżeniem połączonym z miłością do korporacji. Oni chcieli firmę lubić i szanować. Ale niekoniecznie kochać i ubóstwiać.

Ważne jest też drugie zastrzeżenie zgłaszane przez załogę: „nieprawdziwa religia”. Wyidealizowany obraz firmy odbiegał od rzeczywistości. Co ciekawe, owa rzeczywistość nie była zła: wysokie zarobki, szkolenia, wygodne miejsce pracy, duża samodzielność pracowników. Ale jeżeli komuś wtłacza się do głowy, że za chwilę wsiądzie do rolls royce’a, trudno oczekiwać że będzie zadowolony, gdy na parking podjedzie „tylko” mercedes.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Większość pracowników nie identyfikuje się z firmowym kodeksem etycznym, wartościami korporacyjnymi itp.
  2. Załoga uważa, że wartości, kodeks itp. stworzono sztucznie i nie są one przestrzegane.
  3. Wewnętrzne kodeksy, przykłady sukcesów itp. są obiektem drwin.
  4. Firmowy slang jest przesadnie rozbudowany – wynika nie z potrzeb komunikacyjnych, lecz ze snobizmu.
  5. Menedżerowie w rozmowach lub tekstach pisanych używają niezwykle wysublimowanego języka i uważają, że nie przystoi im mówić prosto.
  6. Zarząd i menedżer personalny uważają, że praca w tej firmie jest zaszczytem samym w sobie, a ktoś, kto tego nie dostrzega, jest niewdzięcznikiem.
  7. Zarząd czuje się głęboko urażony, gdy pracownik odchodzi do konkurencji.
  8. Kierownictwo firmy prezentuje reakcję zamkniętą i obronną zawsze, gdy w prasie lub Internecie pojawi się krytyczna informacja o firmie.
  9. W wewnątrzfirmowych dyskusjach krytyka jest tłumiona.
  10. W materiałach rekrutacyjnych pojawiają się informacje pokazujące nieprawdziwy obraz firmy.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Część pracowników czuje się manipulowana lub ogłupiana przez swojego pracodawcę. W efekcie traci zaufanie do komunikatów płynących z góry organizacji.
  2. Zarząd i dział HR są obiektem obgadywania – ludzie wyśmiewają np. sztucznie stworzony system wartości, które pozostają tylko na papierze. Ale pośrednio naśmiewają się też z kierownictwa firmy, co w efekcie podważa jego autorytet.
  3. Gdy informacje o wykreowanej na siłę kulturze organizacyjnej przedostają się na zewnątrz, o firmie powstaje opinia „sekta”. Część ludzi zaczyna się wstydzić, że tu pracuje.
  4. Jeżeli pracownicy zaczynają – w relacjach z otoczeniem – powtarzać wtłoczone im sztuczne slogany, narażają na śmieszność firmę i siebie.
  5. Firma traci część potencjalnych kandydatów, którzy nie chcą pracować w korporacji kojarzącej się z „praniem mózgów”.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie.

  1. Pierwszy i podstawowy krok to zaniechanie lub zmodyfikowanie działań, które są najgłośniej krytykowane i obśmiewane. Jeśli są to np. umieszczone w serwisie www „wazeliniarskie” artykuły wspierające rekrutację (opisy firmy dla kandydatów), warto je zastąpić innymi, napisanymi w bardziej zrównoważony sposób. Można rozważyć, czy ich stworzenia nie zlecić profesjonalnemu dziennikarzowi. To samo dotyczy tekstów w ulotkach, broszurach rekrutacyjnych, itp. Oczywiście pozytywne efekty tego zaniechania błędnych działań nie pojawią się od razu. Kultura firmy czy jej wizerunek ewoluują powoli. Na rezultaty przyjdzie czekać nawet rok, ale w końcu się pojawią.
  2. Osoby odpowiedzialne za tworzenie wizerunku firmy na zewnątrz (dział PR, promocja) oraz kultury wewnątrz firmy (dział HR) powinny skorzystać z pomocy kogoś z zewnątrz. Specjalisty, który na ich działania spojrzy obiektywnym okiem. Same nie będą potrafiły z dystansu przyjrzeć się np.  kodeksowi etyki, który opracowały. Mogą być zbyt mocno zaangażowane w tworzenie korporacyjnej religii, zbyt mocno nią przesiąknięte, by na chłodno ocenić swoją pracę.
  3. Menedżerowie, którzy stosują przesadnie wewnętrzny slang, albo zbyt wysublimowany język, powinni przejść szkolenia z prowadzenia prezentacji i szkolenia z komunikacji. To oni przecież wyznaczają styl komunikacji w firmie i są wzorem dla innych. Jeśli sami zmienią swoje podejście, załoga to doceni i podąży ich śladem.
  1. W wewnętrznych kanałach komunikacyjnych – gazetka, intranet itp. – powinna zostać dopuszczona krytyka lub zniesiona moderacja (np. forum dyskusyjnego). Najprawdopodobniej nie spowoduje to fali obelżywych czy roszczeniowych wypowiedzi pracowników. Jeśli jednak – można ustalić kompromisowy poziom moderacji (np. nie dopuścić do używania słów wulgarnych i wymusić podpisywanie się pod wypowiedziami).
  2. Do tworzenia wewnątrzfirmowych elementów kultury (np. wartości korporacyjne) warto zaprosić przedstawicieli wszystkich działów i szczebli zarządzania. Zamiast powstawać w gabinecie szefa HR, mogą one zostać wypracowane na wspólnym spotkaniu załogi. Wtedy nie zostaną odebrane jako narzucone. Jednak pamiętajmy, że takie spotkanie powinien moderować specjalista. Nie powinno się ono też odbywać jako pierwsze z działań naprawczych, gdy ludzie nie odzyskali jeszcze zaufania do komunikatów ze strony HR i zarządu. Bez tego zaufania nawet pozytywne i szczere zaproszenie do współpracy będzie odebrane jako kolejna próba manipulacji. Warto więc odczekać ok. roku od momentu podjęcia innych działań naprawczych.

Polecamy:


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.