Największe błędy menedżerów HR – błąd 11

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Firma, w której panuje niezdrowa rywalizacja między działami, jest jak drużyna piłkarska, w której połowa graczy atakuje własną bramkę. Szef personalny musi umieć przekonać załogę, że „wszyscy gramy do jednej bramki i na wspólny zysk”.

Dopuszczenie do sytuacji, gdy pracownicy patrzą bardziej na interes swojego stanowiska pracy niż całej firmy.

Przykład błąd

Dyrektor finansowy dużej firmy miał ambicję bycia świętszym od papieża. Objawiało się to na dwa sposoby. Po pierwsze, chciał, by w firmie każdy wydatek był szczegółowo udokumentowany, oraz uwiarygodniony podpisami odpowiedniego dyrektora działu i prezesa. Po drugie, by nie mieć kłopotów z urzędem skarbowym, nie chciał poszukiwać metod obniżenia podatków, nawet jeśli były one legalne. Nie akceptował tych działań, które – choć rekomendowali je zgodnie dział prawny i zewnętrzna firma audytorska – on uważał za zbyt ryzykowne.

Z punktu widzenia interesów działu finansów oba sposoby były niezwykle wygodne. Pierwszy dawał pewność, że nawet grosz nie wycieknie z firmy bez trzykrotnego skontrolowania go. Nikt nigdy nic nie zarzuci księgowości – wszak na każdym wydatku istnieć będzie podpis prezesa. Drugi sposób oznaczał, że urząd skarbowy nigdy się do niczego nie przyczepi i będzie święty spokój.

Niestety, oba te sposoby – choć ułatwiały pracę księgowym – szkodziły firmie. Pierwszy – bo tworzył potężną biurokrację. Zdarzało się, że czas na stworzenie dokumentacji kosztował więcej niż sam wydatek, który dokumentowano. Dodatkowo, prezes zaczął więcej godzin spędzać na akceptacji drobnych wydatków niż na tworzeniu i realizacji strategii.

Drugi sposób po prostu podnosił koszty. Firma płaciła wysokie podatki (bezpośrednio lub pośrednio). Część z tych opłat – przy odpowiednim zarządzaniu finansami – byłaby legalnie do uniknięcia.

Wydawać mogłoby się, że za tą sytuację odpowiada szef finansów. Za tą konkretną – zapewne tak. Ale w tej firmie przedstawiony sposób myślenia prezentował prawie każdy pracownik. Pilnował swoich osobistych interesów, kosztem innych osób. Tworzył środowisko rywalizacji, uważał że „tylko MY tu ciężko pracujemy, a ONI…”. To wszystko świadczy, że menedżer personalny nie był w stanie stworzyć kultury zachęcającej do współpracy ponad interesami poszczególnych działów. Nie nauczył ludzi całościowego myślenia o zysku firmy. Albo – że nie stworzył systemu ocen i motywacyjnego promującego wzajemną pomoc i współpracę.
Zwróćmy uwagę na jeszcze jeden element: zaniedbanie może leżeć po stronie HR, ale konkretne problemy pojawią się w relacjach pomiędzy innymi działami – jak w opisanym tu przykładzie.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Pracownicy o swoim dziale mówią „my” a o innych „oni, tamci”.
  2. Pracownicy uważają, że inne działy (a nie nasz) są winne wszystkich problemów.
  3. Podczas nieformalnych rozmów (np. w palarni) różne działy trzymają się osobno, nie ma komunikacji pomiędzy nimi.
  4. Gdy do palarni wchodzi pracownik działu X, pracownicy działu Y milkną.
  5. Pojawiają się pytania, dlaczego w innych działach zarabia się więcej niż w naszym (albo np. dlaczego oni mają samochody służbowe a my nie).
  6. Pracownicy twierdzą, że osoby z innych działów przychodzą do nich z nierealnymi prośbami lub zadaniami.
  7. Pracownicy twierdzą, że osoby z innych działów nie rozumieją ich pracy, albo jej nie doceniają.
  8. Na zebraniach szefów działów menedżerowie bardziej bronią swoich departamentów, niż zastanawiają się nad wspólną strategią dla całej firmy.
  9. Menedżerowie żądają dla swoich komórek większych budżetów nawet kosztem interesów całej firmy.
  10. Menedżerowie rozumieją / znają tylko cele swoich działów, a nie cele strategiczne całej firmy.
  11. Menedżerowie i pracownicy różnych działów nie są skłonni pomagać sobie nawzajem.
  12. Szkolenia dla pracowników są bardziej miejscem sporów pomiędzy uczestnikami niż nauki

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Problemy z komunikacją w firmie, ważne informacje giną pomiędzy działami, lub docierają z opóźnieniem lub zniekształcone.
  2. Konflikty i w efekcie odejścia dobrych pracowników.
  3. Projekty międzywydziałowe trwają dłużej i są droższe.
  4. Informacje od klientów nie docierają do działów, do których powinny.
  5. Nikt nie naprawia swoich błędów, bo szuka raczej wpadek u innych.
  6. Za pewne błędy lub zadania nikt się nie czuje odpowiedzialny – uważając, że to sprawa innych działów.
  7. Firmę niszczy od środka walka grup realizujących partykularne interesy. Zamiast powiększać przyszły tort, każdy walczy o to, by dostać większy kawałek obecnego.
  8. Ostateczną konsekwencją może być nawet tak silna choroba wewnętrzna, że firma upada lub traci klientów, którzy są coraz mniej zadowoleni z produktów i obsługi.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie.

  1. W wielu firmach praktykowane są coroczne, obrazowe, jasne i przemawiające do wyobraźni prezentacje dla całej załogi. Prezentacje te (prowadzone zwykle przez prezesa) muszą uświadomić:
    – jak ważna jest współpraca wszystkich jednostek,
    – jakie są cele całej firmy (strategiczne)
    – jakie korzyści ze współpracy ma cała firma, a jakie poszczególne osoby (ważne, by pokazać korzyści dla pracowników)
    – co się stanie z firmą, gdy działy nie będą współpracować
    – jakich postaw pracowników zarząd oczekuje, a jakie będzie eliminować.
  2. Wyjazdy integracyjne organizowane są dla całej firmy – z programem tak zorganizowanym, by w ćwiczeniach lub zabawach integracyjnych współpracowały razem osoby z różnych departamentów. Jeśli firma jest za duża, by zrealizować wyjazd dla wszystkich, odbywa się seria wyjazdów. Jednak nadal w każdym uczestniczą przedstawiciele różnych działów: po kilka osób z każdego departamentu.
  3. Powoływanie zespołów projektowych złożonych z pracowników różnych działów.
  4. Rotacja czasowa – pracownicy jednego działy spędzają po 2-3 dni w roku, pracując na innych stanowiskach, w innych jednostkach. Chodzi o to, by mogli zrozumieć istotę pracy innych działów.
  5. Dla menedżerów prowadzone są szkolenia z zarządzania  prowadzone w formie gier strategicznych pokazujących, jak funkcjonuje firma jako całość. W czasie warsztatu menedżerowie zarządzają wirtualnymi firmami, wcielając się w role różnych dyrektorów: marketingu, finansów, logistyki… Wspólnie – współpracując – muszą ustalić strategię działania swojej firmy. Bez tego nie wygrają gry. Kluczem do sukcesu jest obsadzenie ich w rolach innych niż pełnione na co dzień. Gdy dyrektor finansowy w grze obejmuje rolę szefa sprzedaży, zaczyna widzieć firmę z perspektywy sprzedawców, rozumieć ich problemy i doceniać ich pracę. Potem – gdy wraca do pracy – inaczej już patrzy na dział handlowy.
  6. Premiowanie sukcesów całej firmy – nagrody dla pracowników, jeśli cała firma osiągnie ważny cel, do którego przyczyniają się wszystkie działy. Stworzenie systemu motywacyjnego, w którym część premii lub nagród wynika z osiągnięcia celów całej firmy, albo zrealizowania projektów ponadwydziałowych. To jeden z kluczowych elementów – jeżeli pracownik jest premiowany tylko za indywidualne sukcesy, trudno by myślał w kategoriach całej firmy. Dobry system równoważy nagradzanie za realizacje celów osobistych i za wkład w realizację zadań ogólnofirmowych.

Polecamy:

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.