Największe błędy menedżerów HR – błąd 2

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

Klienci o nas

  • Szkolenia są bardzo dobrze merytorycznie przygotowane, a klient może liczyć na zaangażowanie i progesjonalizm.
    Agnieszka Wodecka, HR Manager, KappAhl
  • Projekty były przeprowadzone z najwyższą starannością, dbałością o nasze potrzeby i założone cele.
    Joanna Szmycińska - Słowik, Specjalista ds. HR, Mondi Świecie
  • Profesjonalizm trenerów i ich elastyczność pozwoliły osiągnąć cele szkolenia. Otrzymaliśmy też wiele wsparcia w kwestiach organizacyjnych.
    Monika Kamińska, Hewlett-Packard
  • Trener wykazał się nie tylko profesjonalizmem, ale też zaangażowaniem wykraczającym poza warunki umowy.
    Izabela Wojciechowska, Kierownik Działu Szkoleń i Rozwoju, Neuca
  • Trenerka wykazała się dużym doświadczeniem w dopasowaniu elementów szkolenia do potrzeb grupy i założonych celów.
    Sławomir Łagowski, Kierownik Działu Personalnego, Sanofi-Aventis
  • Szkolenie cechowało się profesjonalizmem i bardzo dobrą organizacją, dużym zaangażowaniem trenerów, wysoką jakością i miłą atmosferą.
    Marek Piętka, Dyrektor Departamentu Ubezpieczeń Osobowych, UNIQA
  • Realizując każdy z projektów, otrzymywaliśmy szeroką ofertę możliwości. Trenerzy dysponowali wieloma autorskimi metodami i bez problemu dopasowywali je do naszych potrzeb.
    Ewa Mazur, Sp. ds. personalnych, Eaton Automotive
  • Uzyskana na szkoleniu wiedza oraz przykłady z doświadczeń trenerów są wykorzystywane przez uczestników w naszej rzeczywistości biznesowej.
    Magdalena Ciesielka, Menedżer ds. Personalnych, Nordzucker Polska
  • Szkolenie było dopasowane do konkretnych potrzeb, które wzięto pod uwagę w najmniejszych szczegółach. Trenerzy wykazali się ogromnym profesjonalizmem i elastycznością.
    Joanna Komorniczak, HR Business Partner, Novartis Poland
  • Podkreślić należy profesjonalizm i merytoryczne przygotowanie trenerów. Wszystkie założenia i cele projektu zostały zrealizowane.
    Michał Rybak, Członek Zarządu, Luxmed

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

To pozornie oczywiste dla każdego szefa HR: zespoły składające się ze zróżnicowanych osobowości są bardziej efektywne. A jednak często menedżerowie rekrutują ludzi podobnych do siebie. Tak jest na pewno wygodniej, ale na dłuższą metę zabija to kreatywność i efekt synergii w zespole.

Zatrudnianie podobnych, zamiast różniących się od siebie pracowników.

Przykład błędu

Pewna firma kosmetyczna w ciągu piętnastu lat istnienia urosła z trzyosobowej spółki w znaczącego gracza na rynku, zatrudniającego 180 pracowników.

Pierwsze osoby zostały zatrudnione przez właściciela i założyciela spółki. Po kilku latach zajmowały eksponowane stanowiska w organizacji, ponieważ awansowały krok po kroku wraz z szybko rozwijającym się przedsiębiorstwem. Byli to dyrektorzy logistyki, marketingu, handlu, HR  oraz produkcji. Wszyscy mieli podobne spojrzenie na sposoby prowadzenia biznesu. Było one identyczne z tym, które prezentował prezes.

Kolejni pracownicy byli rekrutowani przez wspomnianych menedżerów. Szef pozostawił im kierowanie sprawami bieżącymi a sam zajął się zarządzaniem strategicznym. Nie tracił jednak kontaktu z firmą, często spotykał się z załogą, lubił też pojawić się podczas rozmów rekrutacyjnych. Zastrzegał sobie też prawo do podjęcia ostatecznej decyzji o zatrudnieniu kandydata. Menedżerowie dbali, żeby wybierać osoby, które zostaną zaakceptowane przez prezesa. Było to łatwe, ponieważ cenili sobie kandydatów podobnych do siebie, a sami byli znów podobni do szefa.

Wyniki firmy pozwalały na sukcesywnie zwiększanie zespołu, dla załogi organizowano liczne szkolenia biznesowe. Zniknęła płaska struktura, we wszystkich działach stworzono średnie i niższe stanowiska menedżerskie. Ich główni szefowie przejęli zwyczaj prezesa i ingerowali w przebieg rekrutacji. Jednocześnie wspierali takie zachowania podopiecznych, które sami reprezentowali i cenili. W rezultacie niemal wszyscy w firmie byli mniej lub bardziej podobni do siebie. Bardzo ułatwiało to zarządzanie, ponieważ i szefowie i ich podwładni dobrze się rozumieli.

Jeśli trafił się pracownik, który znacząco różnił się od reszty zespołu, szybko znikał z firmy. Prawie zawsze sam o tym decydował, ponieważ był traktowany jak czarna owca w porządnej rodzinie. Najodporniejsi „odmieńcy”, którzy potrafili wytrzymać w roli outsidera, dostawali stanowcze sygnały, że mają się zmienić lub odejść.

Trudności zaczęły się po dziesięciu latach. Na rynku pojawił się nowy konkurent o nietypowej strategii. Dzięki nietuzinkowym działaniom zaczął agresywnie zdobywać rynek i odbierać udziały polskiej firmy. Sprawdzone metody nie pozwalały obronić się przed nową sytuacją. Załoga pracowała coraz mocniej, każdy dział poprawiał skuteczność, aż wszyscy doszli do granic możliwości. Organizowano liczne szkolenia menedżerskie, ale  doskonaliły one tylko stare, sprawdzone metody działania, które już nie przynosiły efektu.

Nikt nie umiał wymyślić czegoś nietypowego, co pozwoliłoby sięgnąć po nowe drogi konkurowania na rynku. Zabrakło kogoś o odmiennym spojrzeniu, który potrafiłby zaryzykować i sięgnąć po inne rozwiązania. Ci, którzy potrafiliby wsadzić kij w mrowisko, odpadli podczas rekrutacji albo nie utrzymali się w firmie.

Taka sytuacja trwa do dziś. Firma nadal traci udziały w rynku i trzyma się kurczowo sprawdzonych metod. A jej właściciel od dwóch lat rozwija zupełnie inną działalność. Tak, jakby przestał wierzyć w szanse utrzymania się na rynku produktów kosmetycznych.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Pracownicy w firmie trzymają się razem i tworzą zamknięty świat. Lubią swoje towarzystwo, lubią wspominać te same anegdoty firmowe. Jednocześnie są sobą znużeni. Potrafią przewidzieć postępowanie każdego współpracownika z zespołu i opisać jego zachowanie w każdej sytuacji. Staje się to przedmiotem docinek, pojawiają się oznaki zniecierpliwienia tą monotonią.
  2. Nowi pracownicy mają trudny start w organizacji. Traktowani są nieufnie przez „starych”, którzy porównują ich do sprawdzonych i jedynie słusznych sposobów postępowania i zachowania. Doświadczeni pracownicy próbują szybko i bezdyskusyjnie narzucić nowo przyjętym niepisany kodeks postępowania obowiązujący w firmie.
  3. Osoby o odmiennym postępowaniu są etykietowane. Czasem tylko wytyka je się palcem, niekiedy przyjmuje to skrajną postać. Wówczas są wyrzucane poza obręb zespołu i traktowane jako zawalidroga lub kozioł ofiarny.
  4. Konsekwencją takiego postępowania jest rezygnacja z pracy tych, którzy nie zostali zaakceptowani przez starych pracowników. Rotacja dotyka nowoprzyjętych. Odchodzą oni z firmy w ciągu kilku, kilkunastu miesięcy.
  5. Kreatywność jest słabo promowana. Torpedowane są nowe, nietypowe pomysły. Przełożeni są skoncentrowani na doskonaleniu starych, sprawdzonych metod. Przez jakiś czas te metody sprawdzają się i są coraz efektywniejsze. Wreszcie docierają do granicy usprawniania i przestają wystarczać.
  6. W firmie obowiązują niezmienne rytuały, które znacząco scalają zespół. Jednocześnie ich nieznajomość jest „barierą wejścia” dla nowo zatrudnionych. Nawet liczne szkolenia integracyjne nie likwidują tych barier.
  7. Rekrutacja jest prowadzona ciągle przez te same osoby. Podczas rozmów kwalifikacyjnych nie pojawiają się nowi menedżerowie i pracownicy HR. Z tego powodu kandydaci są zawsze oceniani w powtarzalny sposób.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Bezradność w obliczu nowego. W firmie brakuje metod postępowania w sytuacjach, które wymagają kreatywnych rozwiązań. Brakuje też zrozumienia, że wdrożenie nowego sposobu działania często oznacza przejściowy spadek skuteczności. Menedżerowie nie są do tego przyzwyczajeni. Nawet, jeżeli nowe działanie zostanie wdrożone, z reguły szybko jest porzucone i zastąpione starym, sprawdzonym. Z racji braku obeznania z takimi sytuacjami, szefom brakuje cierpliwości i właściwego stosunku do własnych obaw.
  2. Spadek kreatywności w firmie. Skoro kreatywność nie jest wspierana i nagradzana, nie ma warunków do jej rozwoju.
  3. Monotonia, wynudzenie. Wszyscy pracownicy są podobni do siebie, większość metod działania jest starych i sprawdzonych. Dzięki temu wszystko jest znane i przewidywalne. Z jednej strony daje to pracownikom poczucie przewidywalności, a co za tym idzie, bezpieczeństwa. Z drugiej prowadzi jednak do monotonii i znużenia. W literaturze ten stan jest określany jako „wynudzenie zawodowe” (bore out). Przez wielu menedżerów i pracowników HR jest on mylony z wypaleniem zawodowym (burn out). Konsekwencją tej pomyłki jest stosowanie niewłaściwych metod profilaktycznych i naprawczych.
  4. Opisane powyżej konsekwencje mogą w efekcie prowadzić do spadku efektywności zespołu lub całej organizacji.
  5. Zatrudnianie podobnych do siebie pracowników powoduje szybsze przejście zespołu do jego fazy schyłkowej. Brak dopływu nowych, nietypowych dla grupy poglądów zamyka zespół na nowinki. Odbiera też szansę dyskusji nad kontrowersyjnymi ideami, a przez to zamyka pracowników na rozwój. Dopływ nowych idei i postaw jest konieczny w każdym zespole, tak jak w biologii konieczny jest dopływ nowych genów do populacji.
  6. Nietypowe osoby w zespole są często wskazywane przez pozostałych pracowników jako winne niepowodzeń lub konfliktów. To zjawisko nazywa się reorientacją. Jest bardzo wygodne dla zespołu i jego szefa, ponieważ zwalnia z obowiązku poszukiwań właściwych rozwiązań. Reorientacja pozwala przejść gładko obok prawdziwej przyczyny niepowodzeń i konfliktów, zamiast rozwiązać problem. W efekcie tylko pogłębia istniejący problem.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie. 

  1. Pomocnym działaniem jest zmienianie osób prowadzących rekrutacje. Rozmowy kwalifikacyjne powinny być prowadzone przez kilka osób, o zróżnicowanym spojrzeniu na funkcjonowanie firmy. Pierwszy etap może być prowadzony przez pracownika HR wraz z innym menedżerem niż ten, który będzie przełożonym kandydata. Jeżeli pozwala na to czas, warto ze strony pracodawcy „wystawić” zespół rekrutujących, a nie jedną osobę.
  2. Menedżerowie i pracownicy HR powinni mieć pełną świadomość istnienia ról zespołowych. Powinni kłaść nacisk na to, żeby w ich działach występowały wszystkie role. Powinni też cenić i chronić te osoby, które przyjmują niewdzięczne funkcje (np. tych, którzy „szukają dziury w całym” i poszukują ewentualnych zagrożeń). To działanie powinno być wsparte przez menedżerów HR poprzez przygotowanie dobrych opisów stanowisk.
  3. Dział HR powinien zapewnić dobre procedury wprowadzania nowych pracowników do organizacji. Powinni oni poznać wszystkie departamenty firmy i jak najwięcej jej pracowników. Pozwoli to poznać różne stanowiska, a starym pracownikom da szanse na zetknięcie się ze świeżością spojrzenia.
  4. Wprowadzenie kultury nastawionej na weryfikowane poglądów i metod działania. Mogą w tym pomóc grupy dyskusyjne, fora intranetowe, grupy fokusowe. Warunkiem powodzenia tych działań jest zapewnienie otwartej i rzeczowej komunikacji w organizacji.
  5. Wspieranie innowacyjności i kreatywności w organizacji. Nagradzanie innowacji.

 

Polecamy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.