Największe błędy menedżerów HR – błąd 3

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Dobry menedżer personalny więcej czasu powinien poświęcać zarządzaniu ludźmi, niż kartotekami osobowymi tych ludzi. W końcu to pracownicy, a nie ich akta, realizują cele biznesowe firmy. Zawężanie swojej roli tylko do administracji kadrowej to wyraz lenistwa, strachu przed odpowiedzialnością albo niekompetencji szefa HR.

Przykład błędu

Pewna polska firma w ciągu kilku lat działalności rozrosła się tak mocno, że dział personalny przestał nadążać z obsługą klientów wewnętrznych – czyli pracowników. Wzrost liczby oddziałów i zatrudnianych w ludzi spowodowały, że dotychczasowa komórka kadrowa składająca się raptem z kilku osób nie nadążała z realizacją wszystkich funkcji, które powinna wykonywać. Cierpiały na tym przede wszystkim miękkie tematy, np. szkolenia dla pracowników.

Niektórym funkcjom działu HR nadano wyższy priorytet z racji odpowiedzialności przed zewnętrznymi  instytucjami kontroli. Szef działu postanowił się skupić na tym co jest formalnie regulowane przepisami i wymagane przez urzędy. Na pierwszym planie postawiono więc administrację płacowo-kadrową.

Niewielki dział HR musiał się bardzo starać, by na czas przygotować wszelką  dokumentację m.in. do ZUS, urzędów skarbowych oraz GUS. A potem w terminie zrealizować przelewy na konta pracowników i dokumentację do wypłat. Wszystkie kwestie, które związane były z finansami miały wysoki priorytet – do nich także zaliczały się rozliczenia czasu pracy i absencji.

Administracja kadrowa była realizowana centralnie i zajmowała bardzo dużo czasu. Prowadzenie bazy danych osobowych pracowników, bieżąca aktualizacja teczek osobowych i archiwizacja kartotek byłych pracowników pochłaniały ogromną część czasu wszystkich pracowników działu HR w ciągu miesiąca. Pozostałe zadania, takie jak ewidencja czasu pracy na podstawie otrzymanych danych, zarządzanie terminarzem aktualizacji badań lekarskich i szkoleń obowiązkowych, oraz przygotowanie wymaganych prawem deklaracji i dokumentacji szczelnie wypełniały pozostałe godziny pracy.

Nic więc dziwnego, że o takich zadaniach jak szkolenia menedżerskie, ścieżki karier czy systemy ocen okresowych zapomniano. W oczywisty sposób negatywnie wpływało to na kulturę organizacyjną firmy, motywację oraz kwalifikacje pracowników.

Dopiero, gdy nastąpiła zmiana na stanowisku szefa działu, pojawiła się kompleksowa strategia personalna firmy. Wprowadzenie jej w życie poskutkowało zmianami korzystnymi zarówno dla pracowników działu HR, jak i dla całej załogi firmy.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

1. Nie ma jednoznacznej odpowiedzialności w zakresie tzw. miękkich funkcji HR. Nie jest precyzyjnie określone, kto odpowiada za szkolenia, ścieżki karier itp.

2. Praca  zespołu  HR nie jest odpowiednio ułożona lub zespół składa się ze zbyt małej ilości osób. Kiedy terminy do urzędów gonią, „moce przerobowe” pracowników działu HR pomimo 100% zaangażowania nie są w stanie zrealizować wszystkich zadań.

3. Odkładanie „mniej ważnych” zadań takich jak np.: oceny pracownicze lub szkolenia biznesowe na nieokreślone „potem”.

5. Ręczne zarządzanie dokumentacją (np.: przychodzące dokumenty aplikacyjne) zabiera znaczną część czasu pracowników HR. W efekcie, przez brak automatyzacji, człowiek staje się maszyną sortującą papiery, a nie specjalistą usprawniającym organizację.

6. Brak harmonogramu szkoleń,  ocen okresowych, projektów typu development center, sesje coachingowe itp. Krótko mówiąc – brak kalendarza działań związanych nie z bieżącą administracją, i rozwojem organizacji.

7. Ograniczony lub wręcz niechętny udział pracowników działu HR we wspieraniu kierowników liniowych w ich zadaniach zazębiających się z HR (np. dyrektor produkcji prowadzi rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami na brygadzistów, a specjalista ds. rekrutacji nie ma czasu lub chęci mu pomóc).

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Systemy związane z HR (ocen pracowniczych, szkoleń, awansów i karier, itp.) – nawet jeśli istnieją „na papierze” nie funkcjonują w rzeczywistości.
  2. Brak jest w firmie wiarygodnej informacji o kwalifikacjach i umiejętnościach poszczególnych osób – trudno więc alokować właściwych ludzi do właściwych zadań.
  3. Przedłużający się niepotrzebnie proces rekrutacji zewnętrznej lub wewnętrznej
  4. Brak planu szkoleń rozwojowych lub wdrażania efektów tych szkoleń.
  5. Brak chęci do wypracowywania firmowych standardów związanych z kulturą organizacyjną.
  6. Niepełne wykorzystanie potencjału ludzi – bo brak nastawienia na ich rozwój, motywowanie, tworzenie warunków pracy zespołowej.
  7. Niewykwalifikowana i niezbyt zmotywowana kadra staje się hamulcem w okresach zmian, albo gdy pojawia się na rynku szansa, którą należałoby szybko wykorzystać.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie. 

1. Wdrożenie systemu nowoczesnego, przyjaznego w użytkowaniu i w pełni zautomatyzowanego systemu komputerowego obejmującego wszystkie funkcje kadrowo – płacowe. Ważne, by system był dostosowany do obecnej i przewidywanej w przyszłości wielkości zatrudnienia oraz struktury firmy. Innym dobrym i szeroko stosowanym rozwiązaniem mógłby tu być outsourcing funkcji płacowych.

2. Rozważenie, czy przekazanie odpowiedzialności za kadry i płace innym komórkom (oddziały, dział księgowości) jest możliwe i sensowe. Jeśli tak, to taka zmiana pozwoli pracownikom HR się skupić na pozostałych aspektach zarządzania kapitałem ludzkim.

3. Warto też pomyśleć o reorganizacji pracy działu. Być może rozwiązaniem będzie większa liczba pracowników działu. Po wnikliwej analizie sytuacji może się także okazać, że wystarczy jedynie uporządkowanie ich pracy, jasny podział zadań i specjalizacja poszczególnych osób w wybranych zagadnieniach.

4. Usprawnienie procesu rekrutacji i selekcji poprzez zastosowanie odpowiednich rozwiązań informatycznych (automatyzacja zarządzania aplikacjami).

5. Rozdzielenie działu HR na dwie mniejsze komórki, np. „zespół kadrowo – płacowy” i „zespół ds. rozwoju organizacji i zarządzania ludźmi”.

6. Zatrudnienie osoby/osób mających doświadczenie w tworzeniu i wdrażaniu nowoczesnych strategii HR.

7. Zorganizowanie dla działu HR gry biznesowej pozwalającej na szersze dostrzeżenie związków między HR a strategią firmy.

 

Polecamy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.