Największe błędy menedżerów HR – błąd 4

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo wpisz swój e-mail lub telefon.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Niektórzy menedżerowie swoją filozofię zarządzania kształtują w oparciu o obowiązujące na mody i trendy. Zamiast wybierać działania rozsądne i opłacalne, koncentrują swoją energię na tym co widowiskowe. Wolą być przy tym widowiskowi, niż skuteczni.

Uleganie modom” – wdrażanie systemów/procesów, do których firma nie „dojrzała”, lub których nie potrzebuje

Przykład błędu

W dużej firmie sektora finansowego dyrektor personalny jest wyjątkowo podatny na panujące w branży HR mody. Jest stałym czytelnikiem prasy branżowej – gdzie wyszukuje nowinki dotyczące szkoleń z zarządzania czy prowadzenia polityki personalnej. Stale też odwiedza konferencje dla menedżerów personalnych, gdzie podpatruje najnowsze rozwiązania.

Zdobywanie najnowszej wiedzy zasługiwałoby na pochwałę. Jednak szef ów każdy pomysł, który staje się popularny i modny, bezkrytycznie wdraża u siebie. Gdy podczas jednej z konferencji, kilka lat temu, usłyszał że jego konkurent ma system rozwoju oparty o coaching – postawił wszystko na coaching, zaniedbując inne formy kształcenia. Dwa lata później dowiedział się o modzie na szkolenia menedżerskie realizowane poprzez gry terenowe (outdoor). Przestał więc zajmować się coachingiem – ten wyszedł już z mody – a postanowił realizować wszystkie szkolenia w formie outdoor. Nie zważał na fakt, że nie każde szkolenie można zrealizować bez rzutnika czy komputera.

Gdy później przeczytał kilka pochlebnych artykułów o mentoringu – przekonał menedżerów, by stali się mentorami dla młodych pracowników. Nie powiązał jednak mentoringu z ścieżkami karier – w efekcie mentorzy zupełnie nie byli dopasowani do swoich uczniów.

Ostatnio w modzie jest system zarządzania kompetencjami…

Na wprowadzenie każdej z tych koncepcji zarządzania i rozwoju personelu dyrektor personalny poświęca wiele czasu i pieniędzy. Jednak nowinki wprowadza do firmy losowo, bez powiązania ich ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa i potrzebami kadrowymi. Dlatego – choć na papierze wszystko wygląda atrakcyjnie – prowadzona polityka personalna nie przyczynia się do realizacji konkretnych celów biznesowych.

„Szkoda, że teraz nie ma mody na zdrowy rozsądek w zarządzaniu” – stwierdził niedawno jeden z podwładnych szefa personalnego.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Niektórzy menedżerowie lub specjaliści z fascynacją i emocjonalnym zaangażowaniem wypowiadają się o nowych metodach zarządzania. Jednak ich pozytywne nastawienie jest oparte wyłącznie na emocjach, brak im chłodnej oceny przydatności danej metody.
  2. Menedżerowie sugerują wdrożenie nowych metod zarządzania. Jednak nie potrafią uzasadnić – poprzez rzetelną kalkulację i argumentację – korzyści z nowego pomysłu.
  3. Menedżerowie sugerują wdrożenie czegoś tylko dlatego, że konkurencja też to ma. Np. szkolenia biznesowe wyłącznie w formie e-learning z tematów, gdzie kluczem jest osobisty kontakt z szkoleniowcem
  4. Osoby proponujące nowe rozwiązanie, prezentują tylko jego zalety, a nie przeanalizowały kosztów i wad.
  5. Osoby proponujące nowe rozwiązanie nie potrafią ocenić, na ile lepsze jest ono od obecnie stosowanego.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Poniesienie kosztu wprowadzenia zmian (np. zakup usługi wdrożeniowej w firmie doradczej), poświęcenie czasu na wprowadzenie zmian, przy niewielkim efekcie końcowym.
  2. Wprowadzenie metod, które są modne, ale nie przystają do realiów przedsiębiorstwa – przyniosą więc skutek negatywny.
  3. Ciągłe wprowadzanie niepotrzebnych nowinek to niekończący się okres zmian – czyli niekończący się trudny okres, w którym firma skupia się na reorganizacji, a nie produkcji, sprzedaży i kliencie.
  4. Frustracja pracowników, zmęczonych ciągłym wprowadzaniem zmian, które niczego nie dają.
  5. Poświęcenie się wprowadzaniu „modnych” nowości. W efekcie brak czasu na wprowadzenie tych zmian, które naprawdę są konieczne, ale nie są tak widowiskowe.
  6. Zagubienie rzeczywistego celu i strategii firmy – dryfowanie od nowości do nowości.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie. 

  1. Spokojna, wyważona, ale zdecydowana rozmowa z menedżerem „modnisiem” – zwrócenie mu uwagi na jego błędy i pokazanie problemów, jakie spowodował. W wielu wypadkach menedżer proponujący modne rozwiązania robi to, by uzyskać prestiż i akceptację przełożonych. Jeśli dowie się, że będzie ceniony za racjonalność a nie za podążanie za nowinkami – jest szansa, że zmieni swoją postawę. Czasem taka rozmowa musi być powtórzona po 2-3 miesiącach (jako „wzmocnienie” pierwszej).
  2. Wprowadzenie zasady, iż każda zmiana w filozofii i metodzie zarządzania musi być uzasadniona liczbowo – jakie korzyści przyniesie (czasowe, finansowe, inne) oraz ile będzie kosztować (czasu, pieniędzy, innych zasobów). Uzasadnienie takie musi uzyskać akceptację przełożonego lub zarządu.
  3. Wprowadzenie zasady, iż każdą zmianę w zarządzaniu opiniuje – przed jej wdrożeniem – odpowiedni zespół kierowniczy. W skład tego zespołu powinna wchodzić min. jedna osoba kierująca się zdrowym rozsądkiem, analizą i liczbami.
  4. W skrajnym przypadku zwolnienie menedżera „modnisia” i zastąpienie go osobą, która będzie kierować się rozsądkiem i analizą.

 

Polecamy: