Największe błędy menedżerów HR – błąd 8

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Jeśli szef HR tworzy pakiet motywacyjny tylko w oparciu o swoją intuicję, a nie zdiagnozowane potrzeby pracowników, może nie trafić w ich preferencje. Wówczas jego wysiłek i poniesione koszty pójdą na marne. To tak, jakby kelner, który lubi wołowinę, postawił talerz z pieczenia przed jaroszem.

Motywowanie „na siłę” i niedostosowane motywatorów do potrzeb załogi

Przykład błędu

Zarząd polskiej filii znanego koncernu włożył dużo wysiłku w zintegrowanie pracowników z firmą.  Dział zasobów ludzkich organizował raz na kwartał znakomite wyjazdy integracyjne, na które zapraszał całe rodziny pracowników.

Szkolenia integracyjne były przygotowane bardzo starannie i z rozmachem. Zaczynały się  o 14.00 uroczystym powitaniem wszystkich zaproszonych. Prezes firmy oraz szefowa działu HR czekali przed hotelem na przyjeżdżających i z każdym witali się osobiście. O 15 zasiadano do wspólnego obiadu, po którym rozpoczynano zabawy integracyjne. Czasem były to zawody sportowe, czasem wspólne pisanie piosenek opisujących działy firmy. Dwukrotnie zatrudniono firmę szkoleniową, która prowadziła kilkugodzinne zajęcia integracyjne. Raz poproszono pracowników o  stworzenie pomnika, który miał symbolizować ich firmę.

Wieczorem wszyscy zasiadali do uroczystej kolacji. Posiłek umilały zapraszane zespoły muzyczne lub dyskoteki. Dwukrotnie zorganizowano występy karaoke, podczas których było mile widzianym, żeby zaśpiewali pracownicy każdego działu oraz ich współmałżonkowie. Drugi taki koncert przybrał formę polowania na tych, którzy zgodzą się wziąć mikrofon do ręki i wystąpić przed całą firmą.

Niedzielne poranki to późne śniadanie, po którym przewodnicy zabierali wszystkich na wycieczki autokarowe po okolicy. Zadbano o wszystkich – współmałżonkowie pracowników otrzymywali upominki, inne dla pań, inne dla panów. Hostessy opiekowały się dziećmi w specjalnie przygotowanych miejscach zabaw. Wszystko po to, żeby pracownicy mogli bez ograniczeń bawić się i poznawać się lepiej. Na spotkania wybierano najciekawsze i najładniejsze miejsca w Polsce i dobre hotele.

Problem w tym, że spotkania trwały przez prawie cały weekend. Przyjazd na sobotni obiad wymagał dla wielu osób wyruszenia z domu nad ranem. Imprezy kończyły się w niedzielę wspólnym obiadem. Trzeba było wrócić do domu niekiedy z odległych zakątków kraju. Rano na pracowników i współmałżonków czekała praca, a na ich dzieci szkoła.

Pierwsze spotkania były bardzo udane, przyjeżdżano na nie z dużym entuzjazmem. Przy drugim dało się zauważyć znużenie, a trzecie było już uciążliwym obowiązkiem. Przyjechała na nie połowa zaproszonych. Reszta odmówiła, wielu tłumaczyło się chorobą. Do czwartej imprezy nie doszło, ponieważ wybrani delegaci poprosili prezesa o zwolnienie pracowników z przyjemności, która stała się przykrym obowiązkiem.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Brak entuzjazmu podwładnych w chwili informowania o przyznanym bonusie lub „wręczania” czegoś, co z założenia miało motywować.
  2. Pracownicy pytają się, czy korzystanie  z „motywującego” działania HR jest obowiązkowe.
  3. Pracownicy mówią wprost lub między wierszami, że nie są zainteresowani danym działaniem czy motywatorem. Mogą tez okazywać swoje znużenie lub zniecierpliwienie. W przypadku takim, jak opisany powyżej byłyby to stwierdzenia: „Chyba nie pojawię się na tym spotkaniu…”, „A gdzie tym razem to będzie…”, „Czy będzie można wyjechać wcześniej…”
  4. Pojawiają się różne formy ukrytego oporu – na przykład wdrażane działania są obiektem żartów.
  5. Podwładni proszą swoich zwierzchników lub dział HR, żeby zmienić działanie motywacyjne. Są to komunikaty w stylu: „Wymyślcie coś nowego…”„ Znowu to samo…”.
  6. Podwładni komentują, że jedynym prawdziwym motywatorem są pieniądze – szkolenia menedżerskie uczące motywowania pozafinansowego uznają za błąd.

Bezpośredni przełożeni pracowników formy informują swoich zwierzchników lub dział HR, że stosowane działania motywacyjne nie przynoszą efektu lub są chybione.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Część pracowników czuje się zmuszana do uczestniczenia w działaniach, których nie chcą. Często komentarze to: „Nasz zarząd próbuje nakarmić najedzonego!”, „Można konia przyciągnąć do wodopoju, ale nie da się go zmusić, żeby wypił wodę…”. W efekcie pojawia się niechęć i spadek motywacji.
  2. Pracownicy czują się traktowani sztampowo. Uważają, że przełożeni nie interesują się ich prawdziwymi potrzebami motywacyjnymi. W rezultacie tracą zaufanie do zwierzchników i działu HR.
  3. Wdrażane działania nie przynoszą poprawy wskaźników – efektywności lub rotacji.
  4. Marnowane są środki finansowe. Rosną koszta, za którymi nie idzie wzrost przychodów.
  5. Pracownicy HR angażują się w niepotrzebne działania. W efekcie brakuje im czasu na przygotowanie działań, które są bardziej motywujące.
  6. Zarząd i dział HR oraz ich działania są obiektem obgadywania – ludzie wyśmiewają chybione pomysły. Podważa to autorytet przełożonych. Gdy staje się to widoczne, pojawia się frustracja pracowników HR spowodowana poczuciem, że ich wysiłki są niedoceniane.
  7. Utrwala się wizerunek firmy, która robi rzeczy śmieszne lub na siłę. Ten wizerunek po pewnym czasie zaczyna być znany także osobom spoza firmy – kontrahentom, potencjalnym pracownikom.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie. 

  1. Najważniejszym działaniem jest poprawa komunikacji w firmie. Najskuteczniej można tego dokonać działając w kilku obszarach jednocześnie. Po pierwsze (i najważniejsze) szkolenia biznesowe, wsparte coachingiem, powinny nauczyć wszystkich w organizacji otwartej komunikacji, szczerego mówienia tego, co jest ważne. Często jest to możliwe dopiero po przeprowadzeniu szkoleń dla pracowników uczących prawidłowej komunikacji. Mogą to być szkolenia dotyczące podstawowych (i często zaniedbanych) umiejętności komunikacyjnych, takich jak prawidłowe słuchanie, stawianie otwartych pytań, rozumienie prawdziwego sensu parafrazy. Mogą to też bardziej zaawansowane szkolenia, na przykład warsztaty asertywności lub wykorzystanie analizy transakcyjnej jako drogi do skutecznych rozmów ze współpracownikami i podwładnymi.
  • Te działania przyniosą efekt tylko wtedy, gdy wprowadzi się bezpieczną atmosferę, w której nikt nie będzie się obawiał, że wpakuje się w kłopoty, mówiąc o niepopularnych rzeczach.
  • Po trzecie, można stworzyć nowe kanały komunikacji – na przykład intranet, anonimowe skrzynki na pomysły i postulaty pracowników.
  1. Równolegle należy przedsięwziąć działania, które pozwolą poznać potrzeby motywacyjne pracowników. Mogą to być ankiety (przykładem może być Polska Mapa Motywacji Training Partners) przeprowadzone przez pracowników działu HR lub zewnętrzną firmę doradczą. Warto też zmienić nastawienie menedżerów. Powinni zrozumieć, że żadna motywacja nie trwa wiecznie, że każdy pracownik może mieć inne potrzeby, należy więc je poznać. Nie można każdego motywować w ten sam sposób, a bonusy powinny ewoluować. Celem jest zmiana świadomości szefów. Działania na to ukierunkowane powinny być prowadzone przez ich przełożonych oraz menedżerów HR. Wsparciem mogą być szkolenia  o motywowaniu i zarządzaniu sytuacyjnym.
  2. Kolejnym działaniem, które warto organizować regularnie, są spotkani grup fokusowych. Pracownicy z różnych działów i różnych szczebli spotykają się razem i dyskutują o sytuacji w firmie. Proponują wdrożenie różnych pomysłów, wymieniają się informacjami. Każdy ma inne spojrzenie wynikające z odmiennych doświadczeń, wieku, stanowiska, działu. Dzięki takim spotkaniom można wybrać najlepsze działania motywacyjne, które spodobają się większości personelu. Wartością dodaną jest motywowanie członków grup fokusowych  – udział w nich z reguły znacząco nobilituje pracowników.
  3. Wybrane poczynania motywacyjne powinny być współorganizowanie przez pracowników. Ma to zarówno walor motywujący oraz chroni przed podjęciem działań, których nikt nie chce. Zdanie pracowników może zmodyfikować przedsięwzięcie tak, że stanie się ono bardziej atrakcyjne dla załogi. Oczywiście, nie wszystkie pomysły i przedsięwzięcia mogą być opracowywane przy współudziale podwładnych.
  4. Opisane powyżej działania to uzdrawianie systemu, czyli leczenie przyczyn. Istnieje też leczenie doraźne, objawowe. To po prostu zaniechanie lub zmodyfikowanie metod motywowania, które są nietrafione. Trzeba jednak wcześniej wiedzieć, że zastosowany motywator jest chybiony.

Polecamy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.