Największe błędy menedżerów HR – błąd 9

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Wadliwa komunikacja wewnętrzna to chyba najczęstszy problem, z jakim borykają się działy personalne. Niestety, nikt nie znalazł uniwersalnej recepty na stworzenie idealnego obiegu informacji. Wiadomo za to jedno: miękkie błędy mają twarde konsekwencje, które da się przeliczyć na pieniądze.

Brak aktywności we wspieraniu  komunikacji pomiędzy działami i pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania

Przykład błędu

W dużej firmie produkującej kosmetyki dział marketingu opracował nowy stojak ekspozycyjny.  Pozwalał on ustawić szampony w bardziej widocznym miejscu i lepiej je wyeksponować.

Stojak spełniał wszystkie wymogi, które postawił przed nim szef marketingu. Był trwały, lekki i niedrogi w produkcji. Elegancko akcentował logo firmy i miał atrakcyjny kształt. Był stabilny i można było ustawić na nim sporą liczbę szamponów. Do tego był łatwy do czyszczenia.

Gdy, po niewielkich poprawkach, zaakceptowano prototyp, trafił on do produkcji seryjnej. Zmontowano ponad tysiąc takich urządzeń. Dział marketingu rozwiózł je do regionalnych centrów dystrybucji, skąd przedstawiciele handlowi mieli je dostarczyć do swoich klientów – sklepów.

Był tylko jeden problem. Otóż dział marketingu stworzył stojak bez komunikacji z handlowcami – nie spytał ich m.in. o oczekiwaną wielkość urządzenia. Gdy więc handlowcy zaczęli go rozwozić do sklepów, okazało się, że jest on bezużyteczny. Powód był prosty.  Stojak nie mieścił się w drzwiach typowego sklepu.

Wydawać mogłoby się, że za tą sytuację odpowiada szef marketingu. Za tą konkretną – zapewne tak. Ale w wielu firmach takie problemy pojawiają się częściej. Sygnalizują bardziej ogóle zjawisko: menedżer personalny nie udrażnia komunikacji pomiędzy zespołami i pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania.

Oczywiście nie zawsze komunikacja wewnętrzna musi być przypisana do działu HR – czasem odpowiada za nią jednostka PR. To, kto się zajmuje komunikacją, jest jednak wtórne – ważne by ktoś taki był i by robił to skutecznie.

Zwróćmy uwagę na jeszcze jeden element: zaniedbanie może leżeć po stronie HR, ale konkretne problemy pojawią się w innych działach – jak w opisanym tu przykładzie.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Zdarza się, że informacja trafia do adresata przypadkowo – gdyby nie jakiś zbieg okoliczności, nie dowiedziałby się o tym, co dla niego ważne.
  2. Zdarza się, że informacja trafia do pracownika od klienta lub partnera zewnętrznego, a nie od osoby z firmy, która powinna była wysłać komunikat.
  3. Brak jest spotkań szefów działów i spotkań pracowników różnych działów.
  4. Firma nie organizowała nigdy szkolenia z komunikacji, w których wzięłyby udział udział osoby z różnych działów.
  5. Niektóre informacje docierają z opóźnieniem.
  6. Zdarza się, że dwie osoby robią to samo, nie wiedząc o tym wzajemnie.
  7. Zdarza się, że ktoś rozwiązuje problem, który rozwiązano już gdzie indziej – ale ten fakt zostaje ujawniony zbyt późno.
  8. W firmie pojawiają się plotki.
  9. W firmie nie rozmawia się otwarcie o problemach.
  10. Pracownicy narzekają na niewiedzę.
  11. Pracownicy o swoim dziale mówią „my” a o innych „oni, tamci”.

Pracownicy uważają, że inne działy (a nie nasz) są winne wszystkich problemów.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Chaos informacyjny – pracownicy z jednej strony nie wiedzą tego co powinni, a z drugiej marnują czas na przedzieranie się przez szum informacyjny.
  2. Dublowanie tych samych działań i ponoszenie dwukrotnie kosztów na to samo zadanie.
  3. Podejmowanie sprzecznych decyzji i działań.
  4. Utrata dobrego wizerunku w oczach klientów, którzy otrzymują sprzeczne sygnały lub nie otrzymują pełnej i szybkiej informacji.
  5. Konflikty pomiędzy działami, w efekcie utrata efektu synergii wynikającego z pracy zespołowej. W skrajnych przypadkach – uzyskanie efektu ujemnego. Nawet najlepsze szkolenia Zarządzanie Zespołem nie potrafią tego zmienić.
  6. Spóźnienia w realizacji projektów angażujących więcej niż jeden dział.
  7. Obniżona efektywność funkcjonowania organizacji – spowolnione procesy, błędne decyzje, chaotyczne działania, nieprzewidziane wypadki.
  8. Zaniechanie niezbędnych działań – wynikające z niewiedzy.
  9. Odpowiednie komórki nie rozwiązują problemów, które powinny – bo nie wiedzą o nich.

Decyzje podejmowane w oparciu o plotki lub niepełną informację.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie. 

  1. Analiza różnych metod i kanałów komunikowania się w firmach. W kolejnych punktach przedstawiamy przykładowe, możliwe do wdrożenia pomysły. Ale pamiętajmy, że najgorsze, co można zrobić, to wziąć podręcznik komunikacji i wdrożyć go w swojej firmie od A do Z. Każde przedsiębiorstwo jest inne, ma specyficzną kulturę, sytuacje rynkową, strukturę i zadania. Inne działania sprawdzą się np. w firmie nastawionej na długofalowe procesy produkcyjne, a inne pomysły wdrożymy w agencji reklamowej pracującej głównie w krótkich projektach. Poniżej opisane pomysły należy więc krytycznie ocenić lub zmodyfikować, dopasowując je do swojej firmy.
  2. Wprowadzenie regularnych zebrań kierowników działów – co tydzień lub dwa, o stałej porze i w tym samym dniu tygodnia. Z czasem w firmie wytworzy się zwyczaj, ze np. „we wtorki rano nie zabieramy szefom czasu – mają spotkanie”. Warto też menedżerów przeszkolić w zakresie prowadzenia zebrań, oraz ustanowić rolę przygotowującego i prowadzącego zebranie (może być to rola rotacyjna)..
  3. Wprowadzenie zasady „zebrań stanowisk współpracujących”. Np. szefowie sprzedaży, marketingu i logistyki spotykają się w każdy pierwszy czwartek miesiąca, by rozmawiać o dostawach dla klientów. A szefowie logistyki, produkcji i zamówień – w każdy drugi piątek, by rozmawiać o zapasach i magazynowaniu. Chodzi o to, by nie poruszać tych tematów na zebraniach całego kierownictwa – co byłoby męczące dla osób niezainteresowanych, np. działu personalnego czy prawnego.
  4. W dużych firmach – powołanie osoby odpowiedzialnej z komunikację wewnętrzną na poziomie całego przedsiębiorstwa. W firmie rzedu 100-200 osób nie będzie to zapewne cały etat, taka osoba może mieć też inne obowiązki. W korporacji liczącej 1000 pracowników w kilkunastu biurach regionalnych – mogą być potrzebne nawet 3 osoby. Jeśli skutecznie udrożnią komunikację, ich praca się zwróci.
  5. Stworzenie lub zmodyfikowanie odpowiednich narzędzi komunikacji, np. wprowadzenie CRM, intranetu, e-mail dla każdego, tablice ogłoszeniowe, coroczne zebranie podsumowujące dla całej załogi itp. Często nawet w małych firmach istnieje zasada wysyłania co miesiąc e-maila podsumowującego ostatnie tygodnie: kilka zdań o najważniejszych projektach, decyzjach, planach itp. Ważne, by był wyznaczony ktoś, kto opiekuje się tymi kanałami: zamieszcza newsy w intranecie, porządkuje tablice ogłoszeniową. Jeśli kanał komunikacyjny pozostawimy „oddolnemu samoorganizowaniu się”, w 8 przypadkach na 10 po pół roku stanie się śmietnikiem informacyjnym. Po drugim pół roku umrze – bo nikt nie lubi korzystać ze śmietnika.
  6. Wyjazdy integracyjne  i szkolenia menedżerskie
  7. dla całej firmy – z programem tak zorganizowanym, by w ćwiczeniach lub zabawach integracyjnych współpracowały razem osoby z różnych działów. To umożliwi poznanie się ludzi z różnych działów i poprawi komunikacje poziomą.
  8. Powoływanie zespołów projektowych złożonych z pracowników różnych działów.
  9. Rotacja czasowa – pracownicy jednego działy spędzają po 2-3 dni w roku, pracując na innych stanowiskach, w innych działach. Chodzi o to, by mogli zrozumieć istotę pracy innych działów.

Polecamy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.