Czy te same umiejętności, które pomagają liderom wznieść się w organizacji, mogą stać się przeszkodą dla ich wielkości? Zdecydowanie tak, twierdzi konsultant ds. przywództwa Lolly Daskal. Słabości, które mogą przyćmić mocne strony lidera, różnią się w zależności od jego profilu zachowania, czyli „archetypu”. Opierając się na zasadach psychologicznych i filozoficznych oraz na swoim doświadczeniu jako konsultanta, Daskal przedstawia łatwą do zrozumienia tabelę siedmiu archetypów przywódczych – każdy z nich posiada „luki przywódcze”, które liderzy muszą uznać i przezwyciężyć. Przedstawiając jasne wskazówki dotyczące identyfikacji tych modeli zachowań oraz praktyczne porady, które liderzy mogą wykorzystać, aby przekształcić swoje potencjalne słabości w pozytywy, Daskal zachęca czytelników do ponownego przemyślenia tego, co sądzą o sobie i swoich rolach jako liderów. getAbstract poleca swoją analizę i strategie liderom, którzy chcą zmaksymalizować swoje mocne strony.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.

Take-Aways

  • Kiedy liderzy stają przed wyzwaniami, często sięgają po umiejętności i zachowania, które służyły im w przeszłości, ale które mogą nie wystarczyć w chwili obecnej.
  • Liderzy mają tendencję do ucieleśniania jednego z siedmiu „archetypów przywódczych”, z których każdy ma mocne strony i „luki przywódcze”, które mogą hamować rozwój.
  • Rozpoznanie luk w przywództwie i praca nad ich wykorzystaniem może uczynić lidera wielkim.
  • „Buntownicy” są pewni siebie i zdolni, ale zwątpienie w siebie może ich zmienić w „szarlatanów”.
  • „Odkrywcy” intuicyjnie rozwiązują problemy, ale jeżeli wykorzystują swoją intuicję do manipulowania innymi, mogą stać się „Odkrywcami”.
  • „Mówiący prawdę” cenią sobie radykalną szczerość, ale podejrzliwość może ich przekształcić w „Oszustów”.
  • „Bohaterowie” podejmują działania dla większego dobra, ale strach może ich zmienić w „Obserwatorów”.
  • „Wynalazcy” cenią sobie innowacyjność, ale narażenie na szwank ich integralności może uczynić z nich „Niszczycieli”.
  • „Nawigatorzy” potrafią rozróżnić najlepszą drogę w trudnych czasach, ale jeżeli nie wspierają zaufania w swoich organizacjach, mogą stać się „Naprawiaczami”.
  • „Rycerze” służą innym dla sprawy, ale jeśli są nastawieni na siebie, mogą stać się „Najemnikami”.

Podsumowanie

„Archetypy przywódcze i luki w przywództwie
Wszyscy liderzy stają w końcu w obliczu sytuacji, które stawiają opór ich strategiom. Zbyt często w takich punktach zwrotnych unikają konieczności zmiany i dążą do tego, co już czują, że robią dobrze. Gdy liderzy stają się ślepi na osobiste luki w przywództwie, które ich powstrzymują, ponoszą porażkę. Gdy uznają swoje braki i uczą się je wykorzystywać, stają się większymi liderami.

„Tylko wtedy, gdy odkryjemy luki w naszym przywództwie – i skonfrontujemy się z naszymi wadami – możemy stać się naprawdę wielkimi liderami”.
Styl liderów i ich braki w przywództwie można pogrupować w siedem podstawowych, pozytywnych archetypów, a każdy z nich ma swoją biegunowość charakteru, swoją konkurencyjną stronę. Żaden lider nie jest zawsze zgodny z jednym archetypem. Jednak większość ludzi ma tendencję do jednego typu. Identyfikacja – i naprawa – luk w przywództwie rozpoczyna się, gdy liderzy odkrywają aspekty siebie, które woleliby ignorować lub trzymać w ukryciu.

„Cisi, pokorni, łagodni wojownicy – to są liderzy, od których musimy się uczyć; to są ci, którzy dają nam nadzieję”.
Różnica między przeciętnymi liderami a wielkimi nie polega na tym, że wielcy nigdy się nie załamują. Wielcy liderzy chętnie stawiają czoła trudnym prawdom o nieskutecznych wzorcach w swoim zachowaniu i dokonują odpowiednich zmian. Wszyscy liderzy mają zdolność do wielkości, ale wielu uważa, że musi ukrywać swoje niedoskonałości, zamiast je pokonywać. W ten sposób powstają luki w przywództwie, które z czasem się pogłębiają. Ale liderzy, którzy biorą odpowiedzialność za swoje braki, mogą przekształcić słabości w mocne strony.

„Aby mieć uczciwość, trzeba wiedzieć, kim się jest, wiedzieć, za czym się stoi i wiedzieć, jak postępować, aby uszanować swój kodeks”.
Siedem archetypów przywódczych oraz ich mocne i słabe strony to:

  1. „Buntownik i oszust
    Buntownik jest odważny, zdolny i gotowy do zmiany status quo w służbie większego dobra. W połowie lat 70. ubiegłego wieku Skauci Ameryki zatrudnili Frances Hesselbein, aby ożywiła podupadającą organizację. Wiedziała, że jej sukces zależy od „zakwestionowania wszystkiego” na temat tego, jak harcerze pomagają dziewczętom osiągnąć ich cele. Postawiła na większą różnorodność rasową i społeczno-ekonomiczną, unowocześniła podręcznik dla harcerek i zmieniła strukturę organizacyjną. Skuteczni buntownicy wymiatają stare, aby wpuścić nowe. Robią to spokojnie i kompetentnie, aby zjednoczyć ludzi. Pewność siebie buntowników pozwala im przewodzić, a innym daje odwagę, aby za nimi podążać. Prawdziwa pewność siebie nie istnieje w próżni. Wynika z wiedzy buntowników na temat ich możliwości. Wątpliwość w siebie może podważyć tę pewność. Buntownicy, którzy czują się jak oszuści, często kwestionują swoje możliwości. Ten strach przed zdemaskowaniem tworzy lukę w przywództwie i rodzi osobowość odwrotną – oszusta.

„Uczciwość wymaga intelektualnej własności, która prowadzi do autentyczności, przejrzystości i cnoty. Nasze działania muszą zawsze odzwierciedlać nasze słowa we wszystkim, co robimy”.
Imposterzy wątpią w swoje prawo do przewodzenia, dążą do irracjonalnej doskonałości, stają się osobami lubiącymi ludzi, porównują się z innymi i działają w sposób samosabotujący. Zlikwidowanie tej luki w przywództwie wymaga od liderów skupienia się na własnych osiągnięciach, a nie na osiągnięciach innych ludzi; zaprzestania oczekiwania perfekcji i kultywowania zwolenników, którzy w nich wierzą. Wielcy przywódcy-buntownicy, tacy jak Elon Musk i Gloria Steinem, uznają swoje mocne i słabe strony, pracują nad doskonaleniem swoich umiejętności, akceptują swoje niedoskonałości, chętnie dostosowują się do zmieniających się okoliczności, wierzą w swoje cele i działają pewnie, gdy sytuacja jest trudna.

  1. „Odkrywca” i „eksplorator”
    Odkrywcy rozwiązują problemy i wytyczają nowe ścieżki, wykorzystując swoją intuicję. Safia Minney, założycielka i prezes People Tree, postanowiła stworzyć etyczną firmę odzieżową, ponieważ uważała, że „fast fashion” szkodzi pracownikom. Jej opór wobec bycia wykorzystywanym skłonił ją do znalezienia bardziej etycznych sposobów produkcji odzieży. Odkrywcy tacy jak Minney tworzą nowe metodologie i sprawdzają granice możliwości.

„Firmy, w których brakuje lojalnych liderów, mają największe trudności z zatrudnieniem i zatrzymaniem utalentowanych ludzi”.
Dążenie odkrywców do odkrywania nowych rzeczy ma swoje źródło w ich instynktach i intuicji. Zamiast polegać na tym, co ma sens analityczny, odkrywcy zadają sobie pytanie, co „czuje się dobrze”. Kompetentni liderzy, którzy pielęgnują swoje instynkty, mogą czerpać z tego ogromne korzyści. Niestety, te same zdolności intuicyjne, które pomagają odkrywcom stać się dobrymi liderami, mogą ich wciągnąć w wykorzystywanie „swojej intuicji do manipulowania innymi… do zdobywania kontroli”. Odkrywcy, którzy wpadną w tę lukę, stają się wyzyskiwaczami.

„Moment, w którym decydują się Państwo nie być postronnym obserwatorem, jest momentem, w którym odkrywają Państwo w sobie bohatera”.
Wyzyskiwacze kontrolują innych, wykorzystując informacje jako broń i wywołując u ludzi strach przed zdenerwowaniem. Zlikwidowanie tej luki w przywództwie wymaga od liderów odwrócenia uwagi od własnego interesu w kierunku dobra innych. Muszą skupić się bardziej na współpracy niż na hierarchii, przestać wykorzystywać słabości innych i unikać dwulicowości. Wielcy odkrywcy, tacy jak prezes Amazon Jeff Bezos i wynalazczyni Spanx Sara Blakely, są pewni siebie, wizjonerscy i chętni do wprowadzania innowacji. Wiedzą, jak skłonić innych do poparcia ich pomysłów bez manipulacji, ufają swojemu instynktowi, a nie tylko logice, są gotowi i potrafią ruszyć w nieznane.

  1. „Mówiący prawdę” i „Oszust”
    Mówiący prawdę stawia na szczerość i stosuje radykalną otwartość w służbie innym ludziom. Gdy patolog sądowy dr Bennet Omalu odkrył anomalie w mózgach byłych zawodowych piłkarzy, nie pozwolił, aby National Football League (NFL) zastraszyła go do milczenia. Omalu uważał, że ujawnienie występowania przewlekłej encefalopatii pourazowej (CTE) u byłych zawodników futbolu zawodowego jest ważne. Był gotów ponieść negatywne konsekwencje wystąpienia przeciwko NFL i jej zwolennikom. Osoby mówiące prawdę, takie jak Omalu, pomagają innym, zabierając głos i działając w sposób szczery; nie pozwalają, aby strach ich zniechęcił.

„Przezwyciężenie luki impostera zaczyna się od przerwania łańcucha zwątpienia w siebie i zrozumienia, jak syndrom impostera nas dusi i zakuwa w kajdany”.
Siła mówców prawdy wynika z ich zaangażowania w szczerość. Podczas gdy inni obawiają się, że w przypadku otwartości spotkają się z ostrą krytyką, osoby mówiące prawdę wiedzą, że szczerość buduje zaufanie, zwiększa lojalność zespołu i tworzy bardziej efektywne środowisko pracy. Luka w przywództwie pojawia się jednak, gdy osoby mówiące prawdę zaczynają podejrzewać, że inni nie są prawdomówni. Ten niepokój może doprowadzić do tego, że osoby mówiące prawdę będą traktować kolegów jak oszustów, a nawet staną się oszustami, aby chronić siebie. Mogą oni przeciwdziałać temu zachowaniu u siebie, unikając samooszukiwania się, nie pozwalając, aby niepewność dyktowała im działania i akceptując fakt, że nikt nie jest doskonały.

„Są liderzy, którzy wykorzystują swoją intuicję i liderzy, którzy wykorzystują tylko swoją logikę i analityczny umysł. Najlepszy rodzaj lidera – odkrywca – korzysta z obu.”
Oszuści – przeciwieństwo osób mówiących prawdę – używają uroku i manipulacji, aby uzyskać to, czego chcą. Przerzucają winę na innych i wykorzystują luki prawne. Mówiący prawdę mogą powstrzymać oszustów, wskazując ich. Wielcy mówcy prawdy, jak Winston Churchill, pracują nad tym, aby wzbudzić uczciwość w sobie, w swoich kolegach i w swoich organizacjach. Zobowiązują się do otwartej komunikacji i równości, realizują ambitną misję zbiorową i tworzą środowisko pracy, w którym ludzie wiedzą, że mogą bezpiecznie popełniać błędy i mówić prawdę.

  1. „Bohater” i „widz”
    Bohaterowie odważnie podejmują działania dla większego dobra swojej organizacji. Kiedy Ford Motor Company zaczęła tracić grunt pod nogami na rzecz konkurencji, syn Henry’ego Forda, Edsel, wiedział, że model biznesowy wymaga reorganizacji. Chociaż pionier Henry przez lata walczył z proponowanymi przez Edsela zmianami, Edsel nigdy się nie poddał. Po odważnym wytrwaniu udało mu się przekonać ojca do dostosowania się do nowych oczekiwań konsumentów. W ten sposób Edsel uratował Ford Motors. Tacy bohaterowie robią to, co trzeba, nawet gdy spotykają się z potężną opozycją.

„Pokonanie przepaści między byciem lojalnym rycerzem, a zapatrzonym w siebie najemnikiem wymaga zrozumienia, że liderzy wywodzą się z miejsca, w którym panuje oddanie, poświęcenie i obowiązek.”
Sekretem sukcesu bohaterów jest ich odwaga i determinacja. Działają oni swobodnie na rzecz innych, nie myśląc o kosztach dla siebie. Ale strach może zmienić nawet najodważniejszego bohatera w jego antytezę: obserwatora. Obserwatorzy czekają na działania innych osób w grupie, zamiast sami działać. Im większa jest grupa, tym bardziej prawdopodobne jest, że osoba postronna będzie bierna. To może wyjaśniać, dlaczego ludzie nie interweniują w przypadku mobbingu w miejscu pracy. Zamiast działać, świadkowie najczęściej stoją z boku i biernie przyglądają się złemu zachowaniu.

„Nawigator ponosi wyjątkową odpowiedzialność za zrozumienie zaufania, zdobycie zaufania i zbudowanie zaufania”.
Przejście z roli obserwatora do roli bohatera wymaga od niedoszłych liderów odłożenia na bok strachu i wykazania się odwagą w obliczu przeszkód. Muszą działać i mówić zdecydowanie, spokojnie i wprost. Bohaterowie, tacy jak emerytowany sędzia Sądu Najwyższego USA Anthony Kennedy i autorka Harry’ego Pottera J.K. Rowling, żyją zgodnie ze swoimi przekonaniami i zachęcają innych do tego samego – bez względu na ewentualne konsekwencje lub cenzurę. Bohaterowie chronią swoich pracowników i zachęcają ich do wyrażania swoich obaw, wskazywania problemów w projektach i proponowania odważnych rozwiązań.

  1. „Wynalazca” i „niszczyciel”
    Wynalazcy stawiają na pierwszym miejscu innowacyjność i nie rezygnują ze swojej wizji. Sukiyabashi Jiro, uważana za „najlepszą restaurację sushi na świecie, zawdzięcza swoją reputację doskonałości i oryginalności swojego mistrza kuchni Jiro Ono, który stale wprowadza innowacje i udoskonala swoje dania. Używa tylko najlepszych składników, podawanych w najlepszej jakości kulinarnej. Wynalazcy tacy jak Ono zawsze szukają sposobów na ulepszenie swoich produktów i procesów. Chętnie badają nowe pomysły, nawet jeśli nie zawsze się sprawdzają. Uczciwość jest siłą napędową działań innowatora. Wynalazcy znają siebie, wiedzą, w co wierzą i wiedzą, jak chcą postępować. Biorą na siebie odpowiedzialność za dotrzymywanie obietnic, mówienie prawdy, traktowanie innych z szacunkiem, budowanie zaufania i przestrzeganie osobistego kodeksu moralnego. Jeżeli jednak wynalazcy ulegają pokusie, aby zniweczyć swoją integralność i popaść w korupcję, przestają tworzyć, a zaczynają działać jak niszczyciele.

„Pewność siebie nie polega na tym, że zawsze zna się odpowiedzi; chodzi o to, że wie się, co się wie, a czego się nie wie”.
Niszczyciele dążą do realizacji własnych celów kosztem innych ludzi i ostatecznie osłabiają swoją organizację. Zniwelowanie tej luki w przywództwie wymaga skupienia się na tym, co pozytywne, a nie na tym, co negatywne, szukania okazji do chwalenia innych, a nie obwiniania ich, modelowania zachowań o wysokiej integralności, które chciałby Pan, aby inni prezentowali, oraz opierania się chęci kompromisu w stosunku do swoich wartości. Wielcy wynalazcy, tacy jak Walt Disney i Lin-Manuel Miranda, pracują nad wzmocnieniem swojego charakteru, identyfikują i zwalczają wady w sobie, a także uczciwie i z pokorą odnoszą się do innych.

  1. „Nawigator” i „Naprawiacz”
    Nawigatorzy po mistrzowsku prowadzą ludzi i organizacje przez złożone okoliczności do najlepszych rozwiązań. Jako specjalny doradca burmistrza Nowego Jorku Michaela Bloomberga, Ester Fuchs pomogła znacznie ograniczyć ilość śmieci wyrzucanych przez ludzi do zatoki Jamaica Bay w pobliżu Queens w Nowym Jorku. Zamiast zajmować się problemem powierzchownie, szukała rozwiązania u podstaw. Jest ona przykładem umiejętności nawigatora, który potrafi dotrzeć do sedna problemu i znaleźć najskuteczniejsze – a nie najłatwiejsze – rozwiązania. Nawigatorzy widzą drogę, którą muszą podążać i rozumieją, gdzie prowadzić swoje zespoły. Ufają sobie i zdobywają zaufanie innych ludzi. Zaufanie zrodzone z pewności siebie pozwala nawigatorom przełamywać bariery.

„Myślimy, że pewność siebie to wszystko, czego potrzebujemy, aby dobrze radzić sobie w pracy i w życiu, podczas gdy w rzeczywistości to pewność siebie w połączeniu z kompetencjami czyni liderów wielkimi.”
Jednak nawigatorzy, którzy arogancko żądają, aby inni za nimi podążali, mogą stać się naprawiaczami. Naprawiacze nie dają ani nie otrzymują zaufania. Starają się kontrolować sytuacje, ponieważ uważają, że tylko oni mogą rozwiązać problemy. Tak bardzo koncentrują się na kontrolowaniu innych, że mogą ulec wypaleniu. Pokonanie tej luki w przywództwie zależy od ponownego ustanowienia granic. Jak pokazują nawigatorzy tacy jak Bloomberg i Sheryl Sandberg, liderzy muszą oprzeć się chęci ratowania innych i nauczyć się im ufać. Muszą doceniać i szanować członków swojego zespołu oraz pielęgnować kulturę zaufania poprzez zachęcanie do komunikacji, zaangażowania, kompetencji i dobrego charakteru.

  1. „Rycerz” i „najemnik”
    Rycerze walczą zaciekle o słuszne sprawy i szukają sposobów, aby służyć innym. Kiedy założyciel i dyrektor generalny firmy Kind odkrył, że nieaktualne wytyczne amerykańskiej Agencji ds. Żywności i Leków (FDA) klasyfikują batoniki jego firmy jako niezdrowe do spożycia, złożył petycję wzywającą FDA do uaktualnienia wytycznych, aby odzwierciedlały one współczesną wiedzę o żywieniu. FDA zgodziła się. Determinacja Lubetzky’ego w obronie misji swojej firmy, pracowników i klientów czyni go wzorcowym rycerzem.

„Wielcy liderzy potrafią przemyśleć, kim są; są otwarci na naukę, zmiany i rozwój jako liderzy”.
Rycerze chcą zjednoczyć ludzi dla większego dobra; ich hasłem przewodnim jest „lojalność”. Wsparcie lojalnych menedżerów i kolegów sprawia, że ludzie są bardziej skłonni do innowacji. Daje im tożsamość i cel, które budują jedność. Jeżeli jednak dążenie rycerzy do lojalności stanie się egoistyczne, mogą oni przekształcić się w najemników, którzy działają tylko dla siebie. Najemnicy nie chcą pomagać innym w osiągnięciu sukcesu, nie chronią członków swojego zespołu i obwiniają innych za swoje błędy. Przyszli przywódcy rycerzy muszą skupić się na pomaganiu innym. Powinni słuchać innych ludzi i interesować się nimi. Rycerze biorą pod uwagę alternatywne punkty widzenia, okazują współczucie, modelują dobre zachowanie i zastanawiają się, w jaki sposób ich działania wpływają na innych. Wielcy rycerze mądrze dobierają członków zespołu, jasno formułują misję organizacji i angażują się w relacje ze współpracownikami osobiście, z szacunkiem i uczciwie.

O Autorce

Lolly Daskal założyła firmę coachingową i doradczą Lead from Within. Pisała dla HBR, Inc., Fast Company, Huffington Post, Psychology Today i innych publikacji.

Rate this post