W tej wycieczce po błędach popełnianych przez nowych dyrektorów generalnych, trener zarządzania Bill Miller dzieli się swoimi doświadczeniami z pracy z początkującymi liderami w trakcie swojej długiej kariery jako konsultant. Dzieląc książkę na cztery części – ścieżka, filozofia, kultura i styl przywództwa – Miller wyszczególnia cechy, które dają niektórym początkującym prezesom przewagę i mówi czytelnikom, gdzie inni popełnili błąd. Będą Państwo delektować się sukcesami i porażkami m.in. budowniczego, lotnika, cyklona i innowatora. Miller lubi zabawne historie, a w obliczu najbardziej rażących błędów tych prezesów podnosi ręce i krzyczy: „Tego się nie da wymyślić!”.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Dziewięć archetypów CEO ilustruje błędy, które popełniają nowicjusze.
  • Ramy PPLC (Path, Philosophy, Leadership Style, Culture) określają, w jaki sposób początkujący CEO prowadzą swoje firmy.
  • Funkcjonalna wiedza prezesa wynika z doświadczenia i wizji.
  • Sposób, w jaki początkujący prezesi włączają swoje filozofie do kultury korporacyjnej, decyduje o ich sukcesie.
  • Najlepsi liderzy współpracują i wyznaczają rozsądne cele.
  • Ludzie chcą, aby ich prezesi traktowali ich z godnością, a nie mikrozarządzali nimi.
  • Początkujący prezes powinien być odpowiedzialny, gdy coś pójdzie nie tak.
  • Nowi prezesi mogą całkowicie zmienić kulturę firmy.
  • Początkujący prezes nigdy nie powinien odpowiadać na pytania, których nikt nie zadał.

Podsumowanie

Dziewięć archetypów CEO ilustruje błędy popełniane przez debiutantów.
Początkujący prezes zarządu może pochodzić z dowolnego środowiska i mieć doświadczenie w wielu dziedzinach w firmach różnej wielkości, od przedsięwzięć typu start-up do korporacji o długiej tradycji. Bill Miller, który przez dwadzieścia lat pracował jako konsultant, sprowadza swoje doświadczenia z nowymi prezesami do dziewięciu archetypów żółtodziobów, których historie ilustrują wyzwania i możliwości nowych szefów.

Każdy z liderów jest inny. Kiedy wymieniają Państwo czynniki, które wpływają na podejście lidera, należy wziąć pod uwagę etap rozwoju firmy – od start-upów z finansowaniem do 5 milionów dolarów do dużych firm z aktywami około 100 milionów dolarów.

Prototypowych debiutantów w mniejszych firmach można podzielić na cztery kategorie.

Budowniczy – Ten żółtodziób jest szczery i ma dobre intencje. Jej największym wyzwaniem jest zatrudnianie osób spoza kręgu znajomych.
Technoid – Ten debiutant jest inteligentny i pracowity. Jej wyzwaniem jest introwertyzm.
Innowator – Ten debiutant ma wizję i wytrwałość. Jego wyzwaniem jest to, że nie potrafi dobrze zarządzać ludźmi. Podobnie jak Budowniczy i Technoid, ma wykształcenie inżynierskie.
Dealmiarz – Ten żółtodziób został Prezesem Zarządu, gdy Budowniczy awansował. Jest osobą, która robi pieniądze i ma doświadczenie w sprzedaży. Jego największym wyzwaniem jest zbytnie zaufanie do ludzi.
Debiutanci w firmach o średnim dochodzie dzielą się na trzy grupy.

Flyboy – Ten żółtodziób jest błyskotliwy i współczujący. Z wykształcenia inżynier, ma nieograniczoną wyobraźnię. Jego wyzwaniem jest przekazanie kontroli.
Generał – Ten doświadczony profesjonalista z wykształceniem operacyjnym przejął poprzednie stanowisko Flyboya. Jego błędem było wypchnięcie dobrych ludzi i zastąpienie ich swoimi przyjaciółmi.
Oportunista – Ten żółtodziób ma wykształcenie badawcze i dostrzega możliwości wzrostu przychodów. Jego wyzwaniem jest komunikacja.
Debiutanci na stanowiskach prezesów w dużych korporacjach dzielą się na dwie grupy.

Cyklon – Ten debiutant jest doświadczony i pracowity. Z wykształcenia jest inżynierem, a jej wyzwaniem jest to, że jej kontrolujący styl zraża do siebie współpracowników.
Rurociąg – Ten żółtodziób, który ma wykształcenie handlowe, był krótko prezesem zarządu i skupiał się na poprawie sprzedaży. Jego wyzwaniem było to, że potrzebował pomocy w zrozumieniu produktu swojej firmy.
Ramy PPLC (Path, Philosophy, Leadership Style, Culture) określają, w jaki sposób początkujący CEO prowadzą swoje firmy.
Elementy ramy PPLC to:

Ścieżka – Jak początkujący prezesi dostali się na swoje nowe stanowiska?
Filozofia – Jakie są ich podstawowe wartości i zasady?
Styl przywództwa – Jak wyglądałaby codzienność każdego z prezesów?
Kultura – W jaki sposób cechy PPLC prezesów będą kształtować kulturę, którą chcą rozwijać w swoich nowych organizacjach?
Proszę zastanowić się, jakim chce Pan być prezesem i wzorować się na tych, których Pan podziwia. Proszę być świadomym zachowań kierowniczych, których nie chce Pan naśladować. Na przykład Cyklon popełnił wiele błędów jako nowicjusz w kierowaniu dużą firmą, jak na przykład wydawanie pieniędzy na projekty, które nie przynosiły dochodów i zmuszanie swojego zespołu do zwrotu premii. Flyboy natomiast prowadził mały start-up i dawał pracownikom dużo radości, organizując imprezy tematyczne, takie jak Dzień Pidżamy.Biorąc na siebie obowiązki przywódcze, należy wziąć pod uwagę ramy PPLC.

Wiedza funkcjonalna CEO wynika z doświadczenia plus wizja.
Dyrektor generalny potrzebuje zarówno wizji, jak i wiedzy fachowej, która może wynikać z wykształcenia, doświadczenia i innych wpływów. Często współcześni debiutanci mają wykształcenie inżynierskie, ze względu na dominację firm technologicznych w dzisiejszej gospodarce. Tacy prezesi, skoncentrowani na inżynierii, zwracają uwagę na swoje produkty i polegają na klientach „przyczółkowych”, którzy akceptują ich innowacje. Sprzedaż nie napędza ich tak, jak innych prezesów.

Prezes musi mieć wizję. Na przykład wizją Steve’a Jobsa było „zmienić świat” i udało mu się to. Cyklon, Budowniczy, Technoid, Generał, Latający Chłopiec i Innowator posiadali wiedzę funkcjonalną, która wyrosła na gruncie inżynieryjnym. Kiedy zostaje Pan Prezesem, potrzebuje Pan wokół siebie ludzi z doświadczeniem funkcjonalnym.

„Proszę się upewnić, że Pan, jako początkujący CEO, ma wizję, a jeżeli ktoś nie jest do niej dostosowany, proszę go usunąć”.
Żółtodzioby ze środowiska handlowego są ekstrawertykami, ale mogą nie zawsze być dobrzy w szczegółach. Pieniądze ich motywują i mogą być świetni w przedsiębiorstwach przyczółkowych, które potrzebują wczesnych użytkowników.

Byli dyrektorzy operacyjni, jak generał, są jednymi z najlepszych prezesów, ponieważ mają doświadczenie jako liderzy na najwyższych szczeblach firmy – liderzy, którzy wymagają wiedzy operacyjnej. Wnoszą do działalności firmy „formalność”, taką jak tablice rozdzielcze i metryki. Podobnie menedżerowie produktu są dobrymi prezesami, ponieważ mają doświadczenie w kierowaniu małymi zespołami. Są dobrzy w zarządzaniu projektami i rozumieją „machinę biznesową”, która jest potrzebna, aby produkt przeszedł drogę od pomysłu do produkcji i trafił do klienta. Ludzie z wykształceniem technicznym mogą mieć większe szanse na zostanie innowatorami.

Sposób, w jaki debiutujący prezesi włączają swoje filozofie do kultury korporacyjnej, decyduje o ich sukcesie.
Filozofie dyrektorów generalnych obejmują ich wartości i etykę, sposób budowania zespołów i pracy z ludźmi, a także sposób zarządzania i przewodzenia. Każdy prezes ma inną filozofię. Sposób, w jaki stosuje tę filozofię, stanowi podstawę kultury firmy i jej środowiska pracy.

Prezes, którego filozofia dopuszcza nieuczciwość, może poprowadzić firmę w złym kierunku. Na przykład, pewien początkujący prezes wziął dokumentację ze swojej poprzedniej firmy. Polecił swojemu konsultantowi wykorzystać je i zastąpić nazwę swojej byłej firmy nazwą swojej nowej firmy. Nasuwa się pytanie: Jeśli ukradłby politykę innej firmy, co jeszcze mógłby ukraść?

„Jako Prezes Zarządu jest Pan właścicielem strategii i kierunku rozwoju firmy. Stworzenie odpowiedniego zespołu we właściwym czasie przyczyni się do sukcesu.”
Aby zyskać szacunek, należy często konsultować się z zespołem kierowniczym. Należy komunikować się jasno i budować relacje. Aby pozostać na szczycie, należy starannie planować spotkania. Nie należy być jak Cyklon, który wykorzystywał spotkania zespołu, aby co tydzień podkopywać innego członka zarządu. W końcu Cyklon wrzucił pod autobus niewłaściwą osobę i został zwolniony.

Podobnie Dealmiarz próbował zmotywować swój zespół ds. rozwoju produktu, przynosząc taczkę pełną pieniędzy i obiecując, że podzieli je między członków zespołu, jeżeli dotrzymają terminu. Myślał, że pieniądze są głównym motywatorem dla wszystkich. Ten wyczyn nie powiódł się, ponieważ to jakość, a nie wzbogacenie, motywowała członków zespołu. Ponadto, jak zauważyła policja, pozostawienie pieniędzy na widoku zachęca do kradzieży.

Najlepsi liderzy współpracują i wyznaczają rozsądne cele.
Ta grupa początkujących prezesów rozwinęła swoje umiejętności zarządzania w poprzednich miejscach pracy i była gotowa do szlifowania swojego stylu przywództwa. Każdy nowy prezes wnosi do tej roli swoje ludzkie cechy. Niektórzy są konkurencyjni i agresywni; inni mają świetne relacje z ludźmi; niektórzy są praktyczni, inni nie tak bardzo. Najlepszym podejściem jest współpraca i wiedza, gdzie chce się wylądować, aby móc prowadzić rozmowy w tym kierunku.

„Najlepsi prezesi, z którymi pracowałem, świetnie radzili sobie z delegowaniem zadań, rozliczali swoje zespoły i byli odpowiedzialni przed zarządem.
Niektórzy prezesi, zwłaszcza z małych firm, preferują styl spontaniczny, który może być destrukcyjny i prowadzić do niewłaściwego zarządzania czasem i zasobami. Gdy prezesi zmieniają swoje plany lub manipulują harmonogramami, mogą dezorientować i utrudniać pracę swoim ludziom. Pewien nowicjusz próbował przyspieszyć wprowadzenie aplikacji na rynek, wbrew radom swoich inżynierów, i nakłaniał swoich pracowników do pracy w długich godzinach, aby dotrzymać wyznaczonego terminu. Nie chciał przyznać się do błędu, dopóki produkt nie zadziałał w wyznaczonym terminie, nawet po wykonaniu dodatkowej pracy. Ludzie chorowali od prób sprostania jego nierealistycznym wymaganiom. Należy stawiać sobie rozsądne cele; mieć świadomość, że zazwyczaj można znaleźć wiele sposobów na rozwiązanie każdego problemu.

Ludzie chcą, aby ich prezesi traktowali ich z godnością, a nie mikrozarządzali nimi.
Umiejętność motywowania ludzi czyni dobrego lidera wielkim. Taki inspirujący lider wzbudza zaufanie i zdobywa szacunek, którego pragnie każdy początkujący prezes. Aby zbudować motywację, należy unikać mikrozarządzania ludźmi. Proszę zaufać, że wiedzą, jak wykonywać swoją pracę. Spotkania powinny być krótkie i rzeczowe, a pracownicy powinni pomagać sobie nawzajem. Wprowadzić mierniki wydajności, aby zapewnić odpowiedzialność.

„Proszę wybrać swoją metodę i zbudować zespół przywódczy wokół swojego stylu”.
Motywować pracowników można na wiele sposobów. Niektórzy prezesi robili obchód, sprawdzając, jak radzą sobie ich ludzie. Cyklon i Oportunista woleli zamknąć swoje biuro dla gości, a ze swoimi zespołami spotykali się tylko na formalnych spotkaniach. Z kolei Flyboy zorganizował zbiórkę pieniędzy na cele charytatywne, w której osoba, która wniosła największy wkład, musiała pocałować świnię. Wygrał i ucałował świnię na oczach całej firmy, co rzeczywiście okazało się głęboko motywujące.

Już samo podziękowanie za dobrą pracę pomaga motywować. Nawet negatywne informacje zwrotne mogą być przydatne, jeżeli zostaną przekazane z szacunkiem. Podkreślanie jasnej komunikacji.

Początkujący Prezes Zarządu powinien być odpowiedzialny za to, że sprawy idą źle.
Nowi prezesi często ulegają pokusie podejmowania nowych projektów, aby udowodnić swoją wartość. Nie jest to najlepsza strategia, zwłaszcza jeżeli nie jest się skoncentrowanym i odpowiedzialnym. Należy organizować spotkania liderów, aby ustalać priorytety i podejmować decyzje. Należy upewnić się, że zmierza się w kierunku, w którym chce tego zarząd. Zarząd może zwolnić początkującego prezesa, który dopuszcza do załamania procesów, traci kontrolę nad budżetem lub ma opóźnienia w dostawach. Należy unikać przypadkowych podejść i dążyć do dobrze uzasadnionych rozwiązań.

„Jedynym sposobem na przetrwanie początkującego CEO jest odpowiedzialność przed zarządem (…), ponieważ ma on duży wpływ i może usunąć debiutanta, jeżeli tak postanowi”.
Czasami debiutanci przypisują sobie zasługi, gdy nie włożyli w to ciężkiej pracy. Nie zwracają uwagi na sytuację, dopóki nie przyjdzie czas, aby pochwalić się swoim sukcesem. Wówczas pomijają ludzi, którzy wykonali pracę. Taki prezes najwyraźniej nie słuchał, czekając na moment, aby zabłysnąć. Proszę zwracać uwagę na pracę, jaką wykonują Państwa ludzie, i zawsze ich doceniać. Początkujący Prezesi Zarządu muszą być właścicielami swoich strategii i wzbudzać zainteresowanie. Aby stworzyć solidny plan strategiczny, należy wziąć pod uwagę wiele czynników, które mogą wpłynąć na sukces firmy, w tym potrzeby klientów, rynek, ruchy konkurencji, budżet, ruchy społeczne, a nawet wydarzenia i trendy międzynarodowe.

Nowi prezesi mogą całkowicie zmienić kulturę swojej firmy.
Nowi prezesi mogą zmienić kulturę organizacji już od pierwszego dnia pracy. Wiele firm posiada kody kulturowe, do których odwołuje się przy podejmowaniu decyzji i zarządzaniu pracownikami. Kody mogą obejmować podstawowe kompetencje, takie jak zaufanie, inspiracja, szacunek, współczucie i orientacja na zespół. Niektóre firmy umieszczają swój kod wszędzie, aby przypominać swoim zespołom o standardach, jakie reprezentuje organizacja. Niektóre realizują swoje kody kulturowe poprzez tworzenie lig sportowych, organizowanie happy hours lub imprez integracyjnych.

Aby stworzyć kodeks kulturowy, należy poprosić pracowników o wypełnienie kwestionariusza określającego, co jest dla nich najważniejsze. Dokumenty te mogą dostarczyć nowym prezesom informacji o ich pracownikach, o tym, jak ich firmy prowadzą działalność, kim są ich klienci i czego chcą.

„Nigdy nie należy lekceważyć wartości i wpływu kultury, którą Pan tworzy lub która powstaje pod Pana kierownictwem”.
Proszę pamiętać, że kiedy zostaje Pan Prezesem, wszyscy Pana obserwują. Najlepsi Prezesi wzorują się na kulturze, którą chcą zaszczepić, a najgorsi są hipokrytami. Dobry prezes podkreśla zaufanie i współpracę, a nie podziały i konflikty.Pewien prezes utrzymywał elastyczne godziny pracy, ale ganił innych ludzi za nieprzestrzeganie sztywnych harmonogramów. Zespół zarządzający zmienił to podejście, aby zmniejszyć pretensje pracowników.

Początkujący prezes nigdy nie powinien odpowiadać na pytania, których nikt nie zadał.
Początkujący prezesi przekazują swoim kolegom pewną radę: Podczas spotkania nigdy nie należy odpowiadać na pytania, których nikt nie zadał, ani zastanawiać się na głos nad zabawną hipotezą. Może to zakłócić tok myślenia prezentera lub zakończyć spotkanie. Prezesi tworzą strategię firmy. Sukces wymaga budowania dobrych zespołów.

„Zachowanie ma znaczenie”.
Jeżeli widzi Pan potrzebę dodatkowego przygotowania, proszę przeprowadzić spotkanie na sucho, zanim zaprosi Pan osoby z zewnątrz. Inne rady od początkujących prezesów to m.in.

Proszę okazać szacunek swojemu zespołowi wykonawczemu. Upewnić się, że jego członkowie mają wszystko, czego potrzebują, aby wypełnić swoje zobowiązania.
Opracować wizję, którą zespół może realizować. Wyeliminować osoby, które się z nią nie zgadzają.
Czasami trzeba zmienić plany.
Należy mieć strategię na wypadek, gdyby trzeba było opuścić organizację.
W końcu każdy prezes jest inny. Każda firma jest inna. Błędy i nieprzewidziane okoliczności będą się zdarzać, więc proszę się trzymać mocno – tylko proszę pamiętać, że tego się nie da wymyślić!

O autorze

Konsultant branży technologicznej, mówca, trener i doradca wykonawczy Bill Miller pracował dla debiutujących prezesów, których przedstawia w swojej książce.

Rate this post