Profesor biznesu z Dartmouth College, Sydney Finkelstein, zapytał gwiazdy wielu branż: „Kto jest najlepszym szefem, dla którego kiedykolwiek pracowałeś?”. Opisali oni napędzanych, enigmatycznych, niestrudzonych „super szefów”. Tacy liderzy zaludniają całe branże utalentowanymi ludźmi, których pielęgnują. Finkelstein twierdzi, że niewielka liczba szefów produkuje większość najlepszych talentów – to coś w rodzaju zasady 80/20 w przywództwie. Nie przedstawia on super szefów jako zawsze godnych podziwu. Może Pani nie lubić swojego superbossa i nie użyje Pani przymiotnika „miły”. Ale zrobi Pani wszystko dla tego szefa, którego nigdy Pani nie zapomni, a nawet pokocha – w pewnym sensie. Finkelstein stawia poprzeczkę superbossa fantastycznie wysoko, a jego badanie nauczy liderów na wszystkich szczeblach, jak stać się trochę bardziej super.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • Kilku liderów rozwija wiele, jeśli nie większość, największych talentów firmy.
  • Ci „super szefowie” występują w trzech głównych typach:
  • „Ikonoklaści” mają cel tak istotny, że zmieniają świat. Przyciągają, rozwijają i inspirują światowej klasy, uwielbiane talenty.
  • Dążąc do zwycięstwa, „Chwalebne dranie” chciwie i bezlitośnie popychają swoich nielicznych wybrańców do wielkości.
  • Większość z nich to „Opiekunowie”, którzy dbają o swoich protegowanych i trenują ich do supergwiazdy.
  • Superbossowie mają wizję i wartości.
  • Ci, którzy pracują dla superbossów, tworzą swego rodzaju „kult”.
  • W kotle szalonych godzin pracy, wolności pod ścisłą kontrolą, intensywnej konkurencji i współpracy powstają nierozerwalne, trwające całe życie więzi.
  • Najlepsza nauka zachodzi pomiędzy superbossem a protegowanym, ale każdy może nauczyć się rozwijać cechy i techniki superbossa – do pewnego stopnia.
  • Superbossowie inwestują w swoich protegowanych, ponieważ te relacje przynoszą korzyści im obu.

Podsumowanie

Ojcowie chrzestni talentu
„Superbossowie” wywodzą się z każdej branży i nie stosują żadnych wzorców, najlepszych praktyk ani zasad poza swoimi własnymi. Sukces mierzą w równym stopniu ilością supergwiazd, które tworzą, jak i osiągnięciami finansowymi, nagrodami i sławą. Ich wpływ nie kończy się na liderach i przyszłych tytanach, których rozwijają dla swoich zespołów i organizacji. Oddziałują na branże przez pokolenia. Proszę poszukać w dowolnym zawodzie lub branży, a okaże się, że nadzwyczajna liczba prezesów i supergwiazd wywodzi się od jednej osoby, dla której wszyscy pracowali w trakcie swojej kariery.

„Jeśli zwrócił Pan uwagę na osoby, które zmieniają bieg wydarzeń w Pana branży, być może zauważył Pan, że zaskakująca liczba z nich w pewnym momencie pracowała dla tej samej osoby”.
Weźmy pod uwagę Jona Stewarta i The Daily Show. Stephen Colbert, Steve Carell, John Oliver, Rob Corddry i Ed Helms – potwierdzają, że Stewart jest super szefem. Albo spójrzmy na Michaela Milesa, legendarnego byłego prezesa Kraft Foods, którego protegowanymi są prezesi Nabisco, Campbell Soup, Mattel, Young & Rubicam, Gillette i inni.

Trzy typy
Każdy superboss należy do jednego z trzech głównych typów:

„Ikonoklaści” – Ich wizje napędzają tych superbossów, takich jak George Lucas i Ralph Lauren. Ich wszechogarniająca pasja inspiruje do zaangażowania i lojalności. Uczą i nawiązują głębokie kontakty z innymi.
„Chwalebne dranie” – Ci liderzy, jak np. prezes Oracle Larry Ellison, mogą uosabiać egocentryzm i bezlitosność. Ich celem jest wygrana. Ellison wykuł niezliczonych prezesów firm technologicznych, motywując ich „strachem i chciwością”.
„Wychowawcy – Większość „aktywnych” superszefów intensywnie trenuje, uczy i prowadzi swoich protegowanych. Michael Miles pracuje u boku swoich protegowanych i pomaga im się rozwijać.
„Podręcznik gry superbossów nie polega na byciu miłym lub empatycznym. Chodzi o to, aby dać protegowanym motywację, wskazówki, mądrość, kreatywną licencję i inne elementy, których potrzebują, aby się uczyć i rozwijać.”
Chociaż trzy typy superbossów różnią się w swoich stylach, mają pięć wspólnych cech: „niezwykła pewność siebie, konkurencyjność, [pomysłowość], uczciwość” i „autentyczność”. Na ogół są optymistyczni, niespokojni i odważni, napędzani apetytem na rywalizację i ryzyko. W pracy i poza nią superszefowie z zapałem wprowadzają w życie swoje wizje. Nigdy nie odstępują od swoich wartości. Ludzie opisują ich jako osoby o dużej intensywności, niezapomniane i „wyjątkowe, jedyne w swoim rodzaju, nawet tajemnicze”.

Menedżerowie talentów mistrzowskich
Superszefowie osiągają swoje cele poprzez pracę z innymi ludźmi. Realizacja ich celów wymaga wyjątkowych talentów. Superbossowie szanują proces, ale często odchodzą od systematycznych technik rekrutacji i rozmów kwalifikacyjnych, aby „wyłowić ludzi o wyjątkowych zdolnościach” lub zatrudnić niekonwencjonalne talenty. Superbossowie muszą dobrze zatrudniać. Poświęcają tyle czasu, ile trzeba, aby zbudować odpowiednie zespoły, być może poprzez zatrudnienie nieznanych osób z potencjałem lub poprzez przyciągnięcie do firmy znanych supergwiazd. Superbossowie skaczą na szansę zatrudnienia sprawdzonych, ale kłopotliwych talentów, pewni, że potrafią wykorzystać zdolności ludzi lepiej niż ktokolwiek inny. Ich pewność siebie sprawia, że superszefowie chętnie podejmują wyzwanie pracy z wymagającymi, ale „oburzająco zdolnymi” ludźmi.

„Dla … superbossa, ostatecznym celem nigdy nie jest bycie po prostu kierownikiem dla pracownika. Jego celem jest bycie spostrzegawczym, reagującym, autentycznym mistrzem dla ucznia”.
Wielu superszefów zatrudnia dla potencjału i zmienia organizację, aby dopasować ją do zgromadzonych talentów, a nie odwrotnie. Legendarny trener piłkarski Bill Walsh zaprojektował swoje gry wokół talentów swoich zawodników, tworząc nową markę piłki nożnej i dominując ligę przez lata. Superszefowie przemieszczają ludzi, wypróbowując ich w różnych rolach. Obroty ich nie dotyczą; wiedzą, że ludzie odchodzą z powodu złego dopasowania lub lepszych ofert – w obu przypadkach są to pożądane straty w oczach superbossa, który nie potrzebuje odmieńców i lubi mieć protegowanych na potężnych stanowiskach.

Wszystko albo nic
Superszefowie wymagają wszystkiego. Praca dla nich oznacza stawianie ich i ich potrzeb na pierwszym miejscu. Pomimo wymagań, ludzie dążą do pracy dla nich, aby sprawdzić swoje granice i zobaczyć, co mogą osiągnąć. Wiedzą, że to może zapoczątkować lub umocnić ich karierę. Superbossowie budują „kult” osobowości, który inspiruje ludzi do lojalności i chęci zrobienia wszystkiego, aby ich zadowolić.

„Superszefowie chcą zobaczyć, jak daleko ludzie mogą się posunąć. Traktują pracowników jak sportowców olimpijskich, popychając ich do granic możliwości i dalej.”
Superszefowie mają wizję i umiejętności, aby ją sprzedać. Weźmy na przykład Lorne Michaelsa, twórcę Saturday Night Live. Dyrektor wykonawczy NBC Dick Ebersol wspomina: „Lorne zaparł mi dech w piersiach”, kiedy po raz pierwszy przedstawił program i opisał, jak zmieni on telewizję. Zespół Michaelsa pracuje obsesyjnie, chętnie, sześć długich dni i nocy, tydzień po tygodniu, aby zrealizować wizję, którą z nim dzielą.

„Superszefowie odnoszą zdumiewające sukcesy, ponieważ chętnie i z zapałem zmieniają wszystko, o ile nie jest to sprzeczne z ich innowacyjną wizją lub jej nie rozmywa”.
Ci, którzy pracują dla superbossów, uważają, że ich wysiłki rosną w miarę osiągania kolejnych sukcesów. Zorientowani na zdobycie aprobaty szefa, oczekują od siebie więcej. Na przykład, król mody Ralph Lauren rozpracowywał swoich ludzi do granic możliwości; nawet ci, którzy go ubóstwiali, musieli iść dalej, choćby po to, aby zobaczyć swoje rodziny. Lauren zarażał ludzi swoją szczerością i celowością, pracował ciężej niż ktokolwiek inny i dawał swoim ludziom przestrzeń do robienia własnych rzeczy, do tworzenia i bycia lepszymi, niż myśleli, że jest to możliwe – a wszystko to robił dokładnie tak, jak chciał.

„Superbossowie to innowacyjni wizjonerzy, którzy rywalizują, aby wygrać. To ludzie o silnym umyśle, pomysłowi, autentyczni”.
Superbossowie chcą pracowników, którzy mogą myśleć poza schematami i którzy mogą ich zachwycić i zadziwić kreatywnością, pozostając jednocześnie w granicach pierwotnej wizji. Superszefowie oczekują od pracowników innowacji – przy zachowaniu wierności ostatecznemu celowi. To daje ludziom ramy, których potrzebują do ukierunkowanej kreatywności. Ludzie, którzy pracują dla superszefa myślą, wprowadzają innowacje, strategie, zmieniają i tworzą w celu realizacji wizji, którą dzielą.

Nie pytaj o zgodę
Superszefowie rozwijają się na pomysłach i zmianach. Chcą, aby ich ludzie eksperymentowali i łamali zasady. Równolegle z podejmowaniem ryzyka, superszefowie czynią to bezpiecznym dla porażki. Mówią o swoich własnych błędach i porażkach. Dają swoim pracownikom przestrzeń do tworzenia. Superbossowie popychają pracowników dalej i wyżej, nigdy nie pozwalając im na to, aby stali się zadowoleni ze swoich osiągnięć. Superszefowie i ich organizacje są naznaczone ciągłym doskonaleniem, niepokojem, zmianą, ciągłym uczeniem się i wiecznym poszukiwaniem „co dalej”. Zamiast rezerwować zmiany na czasy głębokiego kryzysu, superbossowie wprowadzają zmiany do kultury. Tworzą zmiany, które wywołują kryzysy, często zmuszając mniejszych liderów do reakcji, a tym samym wyznaczając standardy i tempo dla swoich branż. Superbossowie nie potrzebują agentów zmian ani platform do zmian. Każdy w zespole zmienia się i dostosowuje, wykorzystując zwinność w razie potrzeby, w każdej chwili i bez pytania o zgodę.

Renesansowe umysły
Superbossowie uczą poprzez wykorzystanie intymnych, osobistych technik z minionych wieków, takich jak praktyki. Mistrz malarstwa Andrea del Verrocchio pracował ramię w ramię ze swoimi uczniami, w tym Leonardo da Vinci i innymi słynnymi artystami renesansowymi. Współcześni superszefowie nie stawiają na sztywne, ustrukturyzowane i „zbiurokratyzowane” metody nauczania. Traktują swoich ludzi jak uczniów, biorąc na siebie odpowiedzialność za ich rozwój zawodowy. Superszefowie pracują ze swoimi podopiecznymi każdego dnia – niekoniecznie delikatnie – napędzając postęp i naukę wszelkimi niezbędnymi środkami.

„Chociaż superszefowie są znani głównie z tego, że tworzą nowe gwiazdy, jednym z ich najbardziej imponujących atutów jest ich zdolność do zbierania istniejących gwiazd”.
Superbossowie nie pozostają w swoich biurach, są dostępni. Spotykają się ze swoimi pracownikami na dole łańcucha kierowniczego, aby się od nich uczyć, uczyć ich lub siedzieć obok nich. Jak del Verrocchio i inni mistrzowie z przeszłości, wkraczają do pracy u boku swoich podwładnych, udzielając im wskazówek i dzieląc się swoim mistrzostwem. Superbossowie wierzą, że czas, który inwestują w swoich ludzi, robi różnicę. Nie tolerują barier wynikających z rangi lub tytułu. Wyrzucają za okno przywileje kierownicze i hierarchię na rzecz płaskich organizacji i łatwego dostępu do starszych liderów.

„Superbossowie pielęgnują swoje sieci kontaktów, ponieważ uważają, że leży to w ich własnym interesie”.
Superbossowie mentorują swoich protegowanych w wyjątkowy sposób. Żaden proces ani metoda nie wyróżnia się jako spójna praktyka. Poprzez doradzanie, coaching, zadawanie pytań, a zwłaszcza demonstrowanie, wszyscy oni uczą. Protegowani często uczą się poprzez obserwację swojego szefa. Odkrywają, jak ważne jest poszukiwanie i zatrudnianie różnorodnych, „niezwykłych talentów”. Uczą się, że priorytetem jest poświęcenie się pracy i zaangażowanie w realizację wizji przy jednoczesnym bezsensownym podejściu do jej realizacji.

Paradoksy
Superbossowie ufają swoim ludziom i znakomicie delegują zadania. Gene Roberts, były redaktor The Philadelphia Inquirer, pozwalał swoim reporterom na realizację dowolnych historii na dowolny temat, w dowolnym miejscu na świecie, tak długo, jak trzymali się jego standardów i wizji. Superszefowie dają swobodę i oczekują wyników, jednocześnie trzymając swoich protegowanych „ściśle odpowiedzialnych za ich wyniki”. Przypominają pracownikom o ich rolach w osiąganiu celów organizacji; słuchają, okazują swój szacunek dla pomysłów innych ludzi i pytają o opinie w górę i w dół organizacji. Superszefowie mają tendencję do bycia „mikromanagerami”. Mają rękę w każdym szczególe, a jednocześnie delegują prawie wszystko. Mogą to osiągnąć, ponieważ rozumieją każdy aspekt swojej działalności. Znają dokładnie członków swojego zespołu i ich zadania, więc mogą delegować zadania bez utraty kontroli.

„Superbossowie zachęcają do pracy zespołowej, ale również celowo zachęcają do ostrej konkurencji wśród swoich intensywnie zjednoczonych zespołów.”
Superbossowie równoważą współpracę i rywalizację. Na przykład zespoły programowe Saturday Night Live pracują razem dzień i noc, w bliskim sąsiedztwie, pod presją i w terminach. Chociaż członkowie obsady rywalizują o czas antenowy, współpracują i współdziałają. Superszefowie, tacy jak Michaels, potrafią zarządzać takimi ciasnymi pułapkami, ponieważ doceniają siłę zespołu nad jednostką i rozumieją, jak konkurencja tworzy więzi. Atmosfera, którą Berry Gordy Jr. stworzył w Motown Records w latach 60-tych, powstała dzięki temu, że konkurujący ze sobą artyści i zespoły dzieliły tę samą małą przestrzeń, prawie zawsze pracując i grając razem – karmiąc się i pomagając sobie nawzajem. Jeden artysta, który osiągnął przebój, nie oznaczał, że było ich mniej; w Motown przeboje generowały kolejne przeboje i wszyscy na tym korzystali.

„Tak wielu szefów pielęgnuje wizerunek dla dobra swoich podwładnych. Trzymają się kurczowo swojej osobowości, zachowując swoje prawdziwe ja na czas, gdy są poza biurem. Nie super szefowie”.
Większość super szefów włącza wszystkich do bieżącej dyskusji. Sprawiają, że każdy pracownik – od najmłodszego nowicjusza do najwyższego kierownika – czuje się integralną częścią zespołu i jego sukcesu. „Dupki”, bez względu na to, jak inteligentne, nie są zatrudniane lub nie trwają. Miles z Krafta uznał, że równie łatwo jest zatrudnić inteligentnych „miłych ludzi”, jak i inteligentnych kretynów. Superszefowie dzielą się zasługami ze swoimi zespołami. Stan Lee, założyciel Marvel Comics, jako pierwszy opublikował nazwiska autorów i artystów komiksowych obok komiksów, które stworzyli. Lee nazwał kiedyś „artystę średniej kariery” Jacka Kirby’ego „królem komiksu”, który to tytuł zdaniem wielu zasługiwał na to, „niezależnie od tego, co sądził Lee”. Jednak aprobata Lee potwierdziła publiczny status Kirby’ego.

„Jeśli jesteś utalentowany, ambitny i masz energię, aby odnieść sukces, nie zadowalaj się byle czym. Proszę poszukać własnego superbossa, dla którego będzie Pan pracował”.
Superbossowie cieszą się z sukcesu swoich protegowanych, nawet jeśli ten sukces ma miejsce w innej firmie. Protegowani superbossa nigdy tak naprawdę nie odchodzą, pozostają częścią kultu jako „absolwenci” i pozostają w sieci superbossa. Absolwenci z kręgu superbossa nadal odnoszą korzyści dzięki skojarzeniom. Terminowanie u superbossa i wkład w wyjątkowy zespół procentuje przez resztę kariery. Po odejściu protegowanego od superbossa – nawet gdy rozstanie jest bolesne – on lub ona nigdy nie zapomina tego doświadczenia, często z powodu silnego emocjonalnego wpływu pracy dla utalentowanego, napędzanego mentora.

Być superbossem
Każdy może nauczyć się sposobów i technik działania superbossów. Opracować przekonującą wizję i podzielić się nią. Dać ludziom powód do ciężkiej pracy. Same pieniądze nie wystarczą, więc proszę dać im cel. Poprosić członków zespołu o zakwestionowanie swoich założeń i opisać, jak mogliby inaczej realizować projekty lub strategie. Proszę dobrze słuchać, zachęcać ludzi do kwestionowania dawno przyjętych założeń, nagradzać innowacyjność i stosować wskaźniki wydajności, które wspierają, a nie zniechęcają do ryzyka i kreatywności. Spędzać nieplanowany czas z członkami zespołu i udzielać im nieformalnego instruktażu. Wplatać w to czas nieplanowany. Zwiększyć ilość czasu spędzanego indywidualnie z pracownikami, nawet jeżeli oznacza to rozmowy telefoniczne i wideokonferencje. Przyjęcie praktyk zarządzania talentami i zatrudniania superbossów. Proszę się nie martwić, że utalentowani ludzie przychodzą i odchodzą. Gdy ludzie odchodzą, należy im kibicować i czerpać korzyści z dłuższych relacji. Gwiazdy, które Państwo produkują i wysyłają w świat, wzmacniają Państwa reputację jako „magnesu na talenty” – i sprawiają, że Państwa biuro staje się celem dla utalentowanych ludzi.

„Można odejść od super szefa, ale super szef nigdy tak naprawdę nie opuszcza Państwa”.
Zwykli szefowie odbierają przyjemność z pracy. Superszefowie inspirują i angażują. Napędzają zaangażowanie i najwyższą wydajność. Superbossowie sponsorują dogłębne staże oraz ekstremalny mentoring i coaching. Jeżeli ich protegowani wykażą się zaangażowaniem, superszefowie pomagają im napędzić się do wielkości. Superbossowie budują światowej klasy firmy i relacje na całe życie.

O autorze

Znany lider myśli, konsultant i trener wykonawczy, dr Sydney Finkelstein, wykłada zarządzanie w Tuck School of Business w Dartmouth College i jest dyrektorem Tuck’s Center for Leadership. Jego osiem poprzednich książek to m.in. bestseller Why Smart Executives Fail.

Rate this post