Tradycyjna ocena wyników ma już niewielu zwolenników. Według wieloletniego dyrektora ds. zasobów ludzkich Christophera D. Lee, organizacje powinny zastąpić takie oceny regularnymi, indywidualnymi sesjami informacyjnymi pomiędzy menedżerami pierwszej linii i ich podwładnymi. Lee wyjaśnia, dlaczego takie rozmowy mają kluczowe znaczenie dla zaangażowania pracowników, utrzymania ich w firmie i wyników firmy. Ponadto, jak pisze, menedżerowie muszą nauczyć się pełnić rolę trenerów, a nie szefów, co oznacza zadawanie właściwych pytań, aby dowiedzieć się, co działa, co nie i jak pomóc pracownikom w rozwoju.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • Kierownicy powinni co roku przeprowadzać z pracownikami od sześciu do dwunastu 30-minutowych rozmów na temat wydajności.
  • Zadawać właściwe pytania – szczerze, delikatnie i pozytywnie – aby przeprowadzić przełomowe rozmowy.
  • Być trenerem, a nie szefem.
  • Oferować częste, neutralne informacje zwrotne, aby budować zaufanie, rozliczać pracowników i pomagać im w osiąganiu celów.
  • Podczas sesji informacji zwrotnej stosować siedem pytań opracowanych przez ekspertów – w szczególności „Co mogę dla Pana zrobić?”.
  • Przynajmniej raz lub dwa razy w roku rozszerzyć zakres rozmów coachingowych, aby omówić możliwości awansu i kariery.

Podsumowanie

Kierownicy powinni co roku przeprowadzać z pracownikami od sześciu do dwunastu 30-minutowych rozmów na temat wyników.
Pracownicy i menedżerowie – zwłaszcza millenialsi – gardzą tradycyjnymi ocenami wyników i opuszczają organizacje, które nalegają na ich stosowanie. Ta pozostałość zarządzania z XX wieku nie ma miejsca w szybkim tempie, w świecie nowoczesnego biznesu, w którym pracuje się z każdego miejsca.

Zamiast czekać rok lub nawet sześć miesięcy, aby ocenić wyniki danej osoby, a następnie wystawić bezsensowną ocenę, menedżerowie powinni przyjąć podejście „Performance Conversations”. Rozmowy te dotyczą wyników (jak sama nazwa wskazuje) z perspektywy coachingu. Podkreślają one służebne przywództwo – menedżerowie współpracują ze swoimi podwładnymi, aby osiągnąć cele związane z wydajnością.

„Najlepsi sportowcy świata mają trenerów… Dlaczego pracownicy mieliby chodzić do pracy i oczekiwać, że osiągną wyniki na poziomie A+ bez wspaniałego trenera – swojego menedżera?”.
Dobry coach menedżerski wyraża troskę zarówno o pracownika, jak i o jego wyniki. Krótkie (30-minutowe), regularne (6-12 razy w roku), dobrze zaplanowane, ustrukturyzowane i zaplanowane spotkania pomiędzy członkami zespołu a trenerami menedżerów rozwijają bliższe relacje i większe zaufanie. Podczas tych półformalnych spotkań menedżerowie sprawiają, że ich podwładni czują się docenieni i wspierani, dzięki czemu pracownicy inwestują emocjonalnie w swoją pracę, co zwiększa ich zaangażowanie i wydajność.

„Średnio tylko 15% pracowników, którzy pracują dla menedżera, który nie spotyka się z nimi regularnie, jest zaangażowanych”.
Coraz więcej organizacji zdaje sobie sprawę z niedoskonałości corocznych ocen wydajności i przechodzi na regularne spotkania członków zespołu z ich kierownikami lub przełożonymi. Google określa swój zamiennik oceny pracy jako „one-to-ones”; inni nazywają je „sesjami informacji zwrotnej”. Niezależnie od tego, jak Państwo je nazywają, proszę je robić. To bardzo dobrze wykorzystany czas.

Zadawać właściwe pytania – szczerze, delikatnie i pozytywnie – aby przeprowadzić przełomowe rozmowy.
Dzieci, studenci, prawnicy, mediatorzy, lekarze i detektywi – wszyscy polegają na pytaniach, aby się uczyć i wykonywać swoją pracę. Dobrze postawione pytania mogą otworzyć ludzi na głębsze rozmowy, rozwiązywać problemy, budować relacje i zaufanie, przekazując jednocześnie ciepło i troskę.

„Zadane pytanie decyduje o otrzymanej odpowiedzi”.
Proszę wybrać odpowiednie pytania do swoich celów. W najbardziej podstawowym ujęciu, pytania albo wywołują odpowiedzi binarne (tak lub nie), albo zachęcają do odpowiedzi otwartej. Dobre osoby zadające pytania stosują oba rodzaje: zadają bez ogródek bezpośrednie pytania, gdy chcą uzyskać proste odpowiedzi, a pytania otwarte, gdy szukają dialogu. Oprócz pytań otwartych lub zamkniętych, pytania wiodące mogą zawęzić odpowiedzi, pytania kontynuacyjne mogą pogłębić temat, a nawet pytania „podchwytliwe” mogą wpłynąć na przebieg rozmowy.

Menedżerowie najlepiej skorzystają, gdy będą stosować przemyślane, szczere i otwarte pytania. Zamiast pytać na przykład: „Dlaczego znowu spóźnił się Pan rano?”, mądry menedżer może zapytać: „Co przeszkadza Panu częściej przychodzić do pracy na czas?”.

Nigdy nie należy przesłuchiwać. Delikatnie zadawać szczere pytania. Skupić się na tym, co pozytywne. Często zapraszać członków zespołu do zadawania pytań. Dobrze dobrane pytania otwierają rozmowę o pracy, a ich celem jest pomóc pracownikom zrelaksować się i poczuć się pozytywnie w związku z ich wkładem. Podczas spotkania nie należy sprawdzać pozycji na formularzu ani robić notatek, lecz wczuć się w sytuację i nawiązać szczery dialog. Nadrzędnym celem rozmowy jest poprawa wyników, ale następuje to poprzez coaching i wsparcie, a nie strach i zastraszanie.

Rozmowy i dialog są zawsze ważniejsze niż oceny i ratingi. Należy skupić się na osiągnięciach ludzi, aby wywołać pozytywne emocje i wzmocnić relacje. Wykorzystanie psychologii pozytywnej, aby pomóc ludziom odnaleźć sens w ich pracy. Podkreślać mocne strony pracowników, a nie ich słabości. Stosując to podejście, może Pan powiedzieć: „Proszę zastanowić się przez chwilę nad ostatnim rokiem; jak, Pana zdaniem, zmienił się Pan i rozwinął w tym czasie?”. Takie pytania mogą otworzyć dialog na wiele pozytywnych rezultatów.

Być trenerem, a nie szefem.
Duża część pracy w dzisiejszych czasach wymaga wykorzystania umiejętności, które pracownicy mogą posiadać w większej ilości niż ich szefowie. Ponadto, pracownicy mogą w ogóle nie przychodzić do biura, co pozbawia tradycyjnego przełożonego miernika wydajności: czasu spędzonego w cztery oczy. Dzisiejsi pracownicy potrzebują menedżerów, którzy pomagają im zdobywać nowe umiejętności i wiedzę, usuwają przeszkody i są partnerami w rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów. Tam, gdzie to możliwe, każdy pracownik skorzysta również z mentora, który poprowadzi go w szerszym zakresie (zazwyczaj jest to osoba z wyższym stażem, której nie podlega bezpośrednio), lub sponsora, który będzie go wspierał.

„Coaching jest inny w swojej idei, intencji i praktyce. Z coachem nawiązuje się serdeczną relację, podczas gdy układ szef-pracownik ma na celu jedynie ułatwienie pracy.”
Rozmowy o wynikach koncentrują się na pozytywach, ale kierownicy nie zawsze mogą uniknąć negatywnych informacji zwrotnych. Różnica polega na relacji, zaufaniu i sposobie, w jaki menedżerowie-coachowie przekazują negatywne informacje zwrotne. Gdy zdobędzie się zaufanie i oddzieli oceny od informacji zwrotnej, pracownicy przyjmą konstruktywną krytykę, która pomoże im odnieść sukces.

Oferowanie częstych, neutralnych informacji zwrotnych pozwala budować zaufanie, rozliczać pracowników i pomagać im w osiąganiu celów.
Proszę skonstruować rozmowy o wynikach wokół pięciu kluczowych zasad:

Informacja zwrotna – Wykorzystanie informacji zwrotnej do wzmocnienia pozytywnych zachowań i powstrzymania negatywnych. Wykorzystanie jej do identyfikacji problemów i możliwości, a także do przekazywania konstruktywnych sugestii. Żaden pracownik nie może się poprawić bez informacji zwrotnej, ale proszę zachować neutralność komentarzy i nigdy nie przyjmować postawy oceniającej (lub osądzającej).
Feedforward – Wykorzystanie „feedforward” do przewidywania środków niezbędnych do poprawy przyszłych wyników lub uniknięcia powtarzania błędów. AI bada Pana/Pani wzorce i preferencje, aby zaoferować zalecenia. Trenerzy mogą robić to samo, ponieważ lepiej poznają swoich podopiecznych. Te spostrzeżenia są szczególnie ważne przy przydzielaniu pracy lub umieszczaniu ludzi w zespołach. Skuteczni trenerzy wykorzystują mocne strony ludzi i podejmują działania mające na celu wzmocnienie ich słabości. Zamiast czekać do końca roku, aby zająć się problemami związanymi z wydajnością, feedforward pozwala na identyfikację i testowanie pomysłów z Państwa podwładnymi oraz wprowadzanie w czasie rzeczywistym zmian, które mogą prowadzić do poprawy. Zachęcanie do odpowiedzialności i zwiększanie wydajności poprzez zadawanie pytań typu: „Jakie inne podejście mógłby Pan przyjąć tym razem?” lub „Jak możemy pracować razem, aby zapewnić sukces?”.
Częstotliwość – Kierownicy, którzy regularnie spotykają się ze swoimi podwładnymi, zwiększają zaangażowanie o prawie 300%. Aby nie przeszkadzały inne obowiązki, skuteczni menedżerowie planują rozmowy dotyczące wyników. W razie potrzeby zmieniają termin lub nawet odwołują pojedyncze spotkania, ale nigdy dwa z rzędu. Niech spotkania staną się nawykiem i niech Pan podkreśla ich wagę, trzymając się ich. Odkładając je na później, można przegapić ważne informacje, które pozwolą uniknąć problemów w przyszłości. Planować spotkania w odstępach od czterech do szesnastu tygodni, w zależności od dojrzałości zespołu i wykonywanej przez niego pracy. W okresie kryzysu należy dostosować częstotliwość. W przypadku pracowników zdalnych należy rozważyć częstsze spotkania.
Kontynuacja – Podczas spotkań kontrolnych należy ocenić postępy w realizacji celów i działań określonych podczas poprzednich spotkań. W ten sposób rozliczają Państwo siebie i swoich podwładnych i budują zaufanie, pokazując swoje autentyczne zainteresowanie ich rozwojem. Świadomość, że na następnym spotkaniu, które odbędzie się już za kilka tygodni, zadadzą Państwo bezpośrednie pytania dotyczące ich postępów, pozwala skoncentrować się na nich. Proszę zapytać, jak może Pan pomóc, gdy nie osiągną celów lub nie spełnią oczekiwań.
Znajomość – Relacja między kierownikiem a pracownikiem jest zarówno kontekstem, jak i wynikiem pozostałych czterech zasad. Zasady te łączą się w celu zbudowania zaufania i relacji, tak aby Państwa informacje zwrotne i pomoc były dobrze przyjmowane. Bez zaufania nic innego, co Państwo robią, nie będzie miało znaczenia.
Aby rozmowy dotyczące wyników były skuteczne, należy wcześniej uzgodnić tematy dyskusji. Proszę również poprosić pracowników o przygotowanie pytań z wyprzedzeniem. Zachować notatki z poprzednich spotkań i zachęcić swoich podwładnych do tego samego. Zachować dowody na to, że w międzyczasie pracownicy osiągali dobre wyniki i mieli osiągnięcia. Takie prowadzenie dokumentacji ułatwia dialog i stwarza okazję do wyróżnienia na każdym spotkaniu. Zorganizować takie same spotkania z pracownikami zdalnymi – ale rozważyć zwiększenie ich częstotliwości.

Podczas sesji informacyjnych należy stosować siedem fachowych pytań – w szczególności: „Co mogę dla Pana zrobić?”.
Siedem „Wspaniałych pytań” dotyczy wszystkich i każdej firmy. Dzięki nim rozmowa koncentruje się na pracy i wynikach, i dotyczy wszystkiego, od odpowiedzialności i informacji zwrotnej po zarządzanie celami i budowanie relacji:

„Co się dzieje dobrze?” – To pytanie otwiera drzwi do uznania i pozytywnej informacji zwrotnej. To pytanie otwiera drzwi do docenienia i pozytywnej informacji zwrotnej. Rozpoczyna rozmowę od ciepłego początku, skłaniając do refleksji nad dotychczasową pracą i aspiracjami dotyczącymi przyszłych osiągnięć. Pozwala skupić się na priorytetach i może ukierunkować rozmowę na przyszłość. Jeżeli zejdą Państwo z tematu lub będą chcieli uzyskać konkrety, proszę zapytać: „Co się dzieje dobrego z projektem X?”. Następnie należy zapytać: „Jak możemy powtórzyć ten sukces?” lub „Czego nauczyli się Państwo dzięki temu osiągnięciu?”.
„Co nie idzie dobrze? – Pytanie to należy sformułować pozytywnie. Proszę polegać na zaufaniu i relacjach, które Państwo zbudowali, aby uzyskać kluczowe, szczere odpowiedzi, które pozwolą Państwu zaoferować właściwą pomoc. Pracownicy będą oczekiwać tego pytania, ponieważ zawsze je Państwo zadają. Będą wiedzieli, że nie mogą go uniknąć. Proszę im przypomnieć, że nawet najwięksi sportowcy mają trenerów, którzy im pomagają. Sprawić, aby proszenie o pomoc i jej otrzymywanie było czymś normalnym i oczekiwanym. Zachęcać do odpowiedzi, pytając o przeszkody, obawy, a nawet sprawy osobiste. Pytać, dlaczego ich zdaniem napotkali problemy, jakie są ich plany korekty kursu i co konkretnie mogą Państwo zrobić, aby im pomóc.
„Co jeszcze się dzieje?” – To neutralne pytanie zmienia kierunek rozmowy, otwierając ją na sprawy, o które być może nie wiedzieli Państwo, że należy pytać. Nie musi się ono koncentrować wyłącznie na pracy. Jeżeli jednak zbytnio zbaczają Państwo na tematy niezwiązane z pracą, należy ponownie skupić się na temacie, pytając: „Co jeszcze dzieje się w Pani pracy z zespołem C?” lub „Czy uważa Pani, że podejmujemy tutaj właściwe decyzje?”. Następnie zapytać o pomysły na poprawę sytuacji lub o ich główne zmartwienia w pracy.
„Jaki jest stan realizacji Państwa celów, planów działania i działań następczych?”. – To pytanie daje największą szansę na coaching. Niezależnie od tego, jak członkowie Państwa zespołu odpowiedzą na to pytanie, trzeba coś zrobić. Jeżeli wykazują postępy lepsze od oczekiwanych, należy ich pochwalić i zapytać, jak można utrzymać to tempo. Jeżeli nie nadążają, należy zaproponować pomysły i zaoferować pomoc; poprosić o pomysły, jak wrócić na właściwe tory. Podczas krótkiego spotkania nie da się rozwiązać głównych problemów, dlatego należy zaplanować osobny czas, aby je omówić. Należy skupić się na nich, pytając, w jaki sposób osiągnięcie ich celu przynosi korzyści reszcie firmy. Proszę rozważyć pytanie: „Jaki jest stan realizacji naszych celów?”. Jak najczęściej używać „my”, a nie „Pan”.
„Co mogę dla Państwa zrobić?” – Jest to najważniejsze pytanie ze wszystkich. Proszę je zadawać często. Niech zajmuje tyle czasu, ile potrzeba na spotkaniach. Zwiększa ono odpowiedzialność, ponieważ po jego zadaniu pracownik nie może szukać wymówek. Pracownicy mogą udzielić trudnych odpowiedzi. W swoich odpowiedziach mogą nawet wskazać na Pana jako na przeszkodę. Niemniej jednak należy zapytać, jak można ich wesprzeć, ułatwić im życie, zapewnić im potrzebne środki lub usunąć przeszkody.
„Jak układają się Pani relacje zawodowe?” – Ludzie potrzebują połączeń i relacji. Jeżeli czują się odizolowani lub wykluczeni, nie mogą pracować najlepiej i odejdą z firmy. To pytanie mówi o przynależności. Proszę zapytać członków zespołu, czy czują się docenieni i w jaki sposób ich praca przyczynia się do rozwoju. Proszę zapytać, czy mają przyjaciół w pracy i kto z ich rówieśników zasługuje na większe uznanie.
„Jak się masz?” – To pytanie komunikuje troskę. Jeżeli ludzie nie wierzą, że się o nich troszczą, nie będą się przejmować Państwa opiniami. Również w tym przypadku należy zachęcać do osobistych odpowiedzi, ale w przypadku pojawienia się nieodpowiednich tematów, skierować rozmowę z powrotem na tematy związane z pracą. To pytanie daje możliwość nawiązania głębszych relacji. Mogą Państwo dowiedzieć się o śmierci w rodzinie lub o zbliżającej się uroczystości. Proszę o tym pamiętać podczas kolejnych spotkań, aby zacieśnić więzi. Jeżeli chcą Państwo przenieść rozmowę na temat pracy, proszę zapytać: „Jak wygląda sytuacja w pracy?” lub „Czy czuje się Pan/Pani wyzwaniem, przepracowany/a, zestresowany/a?”.
Proszę dodać dodatkowe pytania, dostosowane do roli i pracy Państwa pracownika. A od czasu do czasu zadawać pytania typu: „Jak dostosował Pan swoje cele do nowej inicjatywy firmy XYZ?”.

Przynajmniej raz lub dwa razy w roku należy poszerzyć zakres rozmów coachingowych o dyskusję na temat awansów i możliwości rozwoju kariery.
Tam, gdzie praca jest najważniejsza, profesjonaliści stosują listy kontrolne. W ciągu 30-minutowych spotkań nie da się omówić wszystkiego, co trzeba z pracownikami. Proszę zastosować listę kontrolną, aby upewnić się, że przynajmniej raz lub dwa razy w roku omówią Państwo możliwości rozwoju kariery, awansów, zaangażowania i utrzymania pracowników, wśród innych tematów o dużym znaczeniu.

„Jeśli menedżer nie ma zwielokrotnionego wpływu na wyniki pracownika, to nie jest on niczym więcej niż zbędnym kosztem ogólnym.
Zawsze należy pamiętać o nadrzędnym celu rozmów o wynikach i coachingu: lepszej wydajności pracownika. Przecież jeżeli nie poprawi Pan wyników członków swojego zespołu, to nie ma Pan racji bytu jako menedżer. Proszę dobrze przygotować się do rozmowy, więcej słuchać niż mówić, obserwować swoją mowę ciała i ton głosu oraz zaplanować swoje otwarcie. Niech Państwa pytania będą konstruktywne i szczere.

O autorze

Dyrektor ds. zasobów ludzkich William & Mary University Dr Christopher D. Lee spędził większą część ostatnich trzech dekad jako dyrektor ds. zasobów ludzkich. Jest również wykładowcą HR na Uniwersytecie w Richmond.

Rate this post