Symulowany biznes – cz. 2

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo wpisz swój e-mail lub telefon.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Rafał Szczepanik

Miesiąc temu pisaliśmy o tym, czym są symulacje i kiedy z nich korzystać w projektach szkoleniowych. Dziś odpowiedź na trzy kolejne ważne pytania.

3. Jak wpleść symulacje w cykl szkoleniowy

Jeżeli planujemy dłuższy cykl rozwijający umiejętności menedżerskie, warto wykorzystać w nim dobrze dobraną symulację. Najczęściej robi się to w jednym z trzech momentów:

  • na początku całego cyklu, lub jego wybranej, wydzielonej tematycznie części. Gra biznesowa może wówczas służyć jako narzędzie inspiracji. Przede wszystkim zaktywizuje grupę do nauki (gry bardzo „wciągają”). Pokaże też jej silne i słabe strony (w symulacji od razu widać sukcesy i błędy). Poza tym, skłoni do myślenia o rozwijanych umiejętnościach w kontekście całościowego spojrzenia na biznes i wymiernych rezultatów finansowych (np w oparciu o grę można prowaprowadzić szkolenie Finanse Dla Niefinansistów).
  • na zakończenie cyklu lub jego wydzielonej części – jako mocniejszy, wyróżniający się akcent. Tu symulacja będzie ćwiczeniem, w którym uczestnicy mogą sprawdzić, zweryfikować swoje umiejętności.
  • w trakcie cyklu – gdy grupa jest już nieco znudzona tradycyjnymi warsztatami i potrzebuje odmiany. Symulacja pozwoli oderwać się od typowych scenek czy studiów przypadku i z powrotem zachęci grupę do aktywnej nauki.

Bardzo często zdarza się, że wybrana firma szkoleniowa prowadzi cały cykl rozwojowy, ale nie ma w swojej ofercie symulacji. Wówczas do poprowadzenia gry zaprasza się innych trenerów. To bardzo dobre rozwiązanie. Jednak wówczas należy dopilnować, by obie firmy wymieniły się informacjami o swoich programach zajęć. Uniknie to „wchodzenia w nie swój ogródek”, zaskakiwania uczestników nieznanymi im pojęciami albo niepotrzebnego powielania tego co już było.

4. Planszowe czy komputerowe

Na rynku można spotkać trzy rodzaje symulacji: papierowe, planszowe i komputerowe. Te pierwsze to po prostu zestaw kartek z opisem rynku i firmy, zadaniami dla uczestników oraz arkuszami do pracy (np. tabele budżetowe czy formularze ofert handlowych). To najprostsza, ale i najmniej skuteczna forma gry. Przede wszystkim dlatego, że uczestnicy nie widzą swoich przedsiębiorstw. Ich firmy pozostają tylko „na papierze” – dosłownie i w przenośni. Oznacza to, że nazbyt lekką ręką podejmują decyzje – podobnie jak przeciętny konsument łatwiej wyda pieniądze które ma na koncie bankowym, niż te z portfela.

Drugim powodem słabości tych symulacji jest konieczność liczenia wszystkiego ręcznie. Przy tylu zmiennych liczbowych zniechęca to uczestników. Stąd wziął się pomysł na symulacje w całości komputerowe. Życie pokazało jednak, że choć odciążają one uczestników od liczenia, nie poprawiają skuteczności nauki. Po pierwsze, symulowane firmy pozostają nadal „na papierze” – choć teraz elektronicznym. Ale, co gorsza, uczestnicy przestają widzieć pełny przepływ pieniądza w firmie. Komputer sprawia, że grupy wprowadzają daną wejściową (np. cenę sprzedaży) a za chwile otrzymują wynik (np. uzyskany zysk). Nie widzą jednak jak ta cena przekształca się w zysk – nie poznają w pełni procesu, który zaszedł.

Dlatego od kilku lat widać odwrót od symulacji czysto komputerowych w kierunku papierowo – komputerowych. Tę część obliczeń, która ma grupę czegoś nauczyć, uczestnicy wykonują sami. Pozostałą – dla odciążenia graczy – komputer.

Jednak najbardziej wspomogło proces nauki wprowadzenie tzw. plansz (analogia gier planszowych). To swoista makieta firmy, którą każdy zespół ma na swoim stoliku. Na makiecie mogą być np. uproszczone szkice zakładu produkcyjnego, biura z pracownikami itp. Maszyny produkcyjne i części do produkcji reprezentują tam plastikowe i drewniane klocki. Samochody handlowców – małe samochodziki zabawki. Pracowników – ich fotografie. Ta plansza oczywiście żyje: ktoś kupuje części od dostawcy i wstawia je do magazynu, ktoś inny produkuje z nich wyroby przesuwając te klocki po hali produkcyjnej. Najważniejszym rekwizytem jest tu pieniądz: gdy sprzedajemy wyrób, klient płaci nam specjalnymi żetonami a nasza kasa rośnie. Gdy kupujemy materiały – to my płacimy i musimy uważać by wystarczyło gotówki.

To dzięki planszom symulowana firma staje się bardziej rzeczywista – można ją dotknąć, można zobaczyć jak krążą w niej zasoby rzeczowe i pieniądze. Można naprawdę poczuć zysk, gdy w kasie brzęczą metalowe monety.

Ideałem jest więc symulacja planszowo – komputerowo – papierowa. Takich gier jest na rynku coraz więcej.

5. Jak uniknąć tanich podróbek

Niestety, nie wszystko co nazywane jest symulacją, naprawdę nią jest. W ofertach firm szkoleniowych to słowo używane jest często – przyciąga uwagę i brzmi atrakcyjne. W rzeczywistości jednak pod słowem „symulacja” kryją się tzw. scenki, czyli odgrywanie ról.

Podobnie jest z określeniem „gra strategiczna”, które na świecie jest synonimem profesjonalnej symulacji, zaś w Polsce bywa nadużywane. Firmy szkoleniowe bardzo często określają tym pojęciem gry menedżerskie czy integracyjne – nazwa „strategiczne” brzmi lepiej. Jednak gry te nie są oparte na modelu ekonomicznym i rynkowym (choć czasem pojawia się w nich pieniądz – np. w grach negocjacyjnych). Powinny one być – podobnie jak ma to miejsce na dojrzalszych rynkach – nazywane menedżerskimi lub negocjacyjnymi, w zależności od ich celu.

Oczywiście zarówno gry menedżerskie jak i scenki są na szkoleniach potrzebne i mają swoje zastosowanie, np. przy kształceniu umiejętności miękkich. Jednak ich cele są inne niż symulacji.

Jedynym sposobem na unikniecie pomyłki jest zaproszenie trenera oferującego symulacje na rozmowę. Warto zadać mu poniższe pytania:

  • Ile godzin trwa gra? Jeżeli mniej niż 6-7 godzin, niemal na pewno nie jest to symulacja. Nie da się przeprowadzić tak złożonego ćwiczenia w tak krótkim czasie.
  • Czy jest oparta na modelu ekonomicznym? Poprośmy o pokazanie arkuszy dla uczestników, arkusza lub programu komputerowego do obliczania wyników, itp.
  • Jakie zmienne rynkowe pojawiają się w grze? Prawie każda gra zawiera następujące zmienne: cena, oprocentowanie kredytów, podatki, pensje pracowników, koszty stałe i zmienne, budżet firmy lub projektu. Symulacje rynkowe powinny też zawierać wycenę segmentów rynku, przychody, marże itp. Jeżeli gra jest oparta tylko na 2-3 zmiennych (np. cena sprzedaży i koszt produkcji), to trudno mówić o wiernym przedstawieniu realiów biznesu.
  • Czy gra składa się z min. 4 etapów (cykli), które pokażą zmienność rynku w czasie i konsekwencje podjętych wcześniej decyzji?
  • Czy rywalizacja pomiędzy zespołami opiera się na niezależnych i obiektywnych miernikach (wynik finansowy, udział w rynku, koszt produkcji itp.)? Czy też na subiektywnej ocenie trenera (przyznawanie uczestnikom punktów)? W grach symulacyjnych nie powinno być miejsca na subiektywną ocenę.

Pamiętajmy jednak, że weryfikować należy nie tylko samą symulację, ale i trenera, który ją prowadzi. Dobry szkoleniowiec niewiele zdziała, gdy ma słabą grę. Jednak słaby „położy” nawet najlepszą. Oczywiście ważnym kryterium jest ocena jego warsztatu trenerskiego: prezencja, komunikatywność, znajomość zasad uczenia czy kontakt z grupą. Jednak w symulacjach równie istotne jest doświadczenie menedżerskie prowadzącego. Gry uczą zarządzania, odwołują się do realnych zależności rynkowych, opierają się na konkretnych liczbach. Nie poprowadzi ich dobrze ktoś, kto sam nie zarządzał firmą, nie konkurował na rynku ani nie przygotowywał nigdy budżetu. W rękach takiego trenera – posiadającego np. tylko doświadczenia psychologa lub akademika – gra stanie się wyłącznie zabawą lub teorią. Trudno mu bowiem będzie przełożyć zachowania drużyn na omówienie rzeczywistych sytuacji biznesowych. Trudno będzie mu dyskutować – jak równy z równym – z uczestnikami, którymi zwykle są menedżerowie albo doświadczeni praktycy biznesu.

Warto zaprosić do prowadzenia zajęć doświadczonego menedżera wyższego szczebla, który dziś jest szkoleniowcem. Symulacja prowadzona przez trenera posiadającego duży autorytet w grupie to prawdziwa gratka. Uczestnicy pamiętają ja latami. A razem z grą pamiętają wnioski, które z niej wyciągnęli.

Więcej informacji o symulacjach Training Projects: www.symulacje.edu.pl

Polecamy

Szkolenia z Przywództwa

Szkolenia Zarządzanie zmianą