Zmiany w karierze zawodowej są stresujące, zwłaszcza gdy obejmuje się pierwsze stanowisko kierownicze. Chcą Państwo uzyskać natychmiastowy pozytywny efekt, a jednocześnie nauczyć się wszystkiego i odnaleźć swoją pozycję. Michael Watkins, autor bestsellerowego The First 90 Days i ekspert w dziedzinie zmian w przywództwie, daje wskazówki i przedstawia strategie, które pozwolą Państwu zarządzać zmianami w karierze i zapewnią sukces w pierwszej roli kierowniczej i w kolejnych.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • Liderzy, którzy odnoszą sukcesy, mają kilka cech wspólnych, w tym nastawienie na uczenie się, różnorodne doświadczenie i umiejętność zachowania równowagi między pewnością siebie a pokorą.
  • Pierwsi liderzy stają przed kilkoma wyjątkowymi wyzwaniami, gdy wchodzą na stanowiska kierownicze.
  • Należy nadać priorytet nauce, zapoznać się z kulturą organizacji i zidentyfikować pośredników władzy.
  • To, jak zachowa się Pan w nowej roli, zależy od sytuacji, w której się Pan znajdzie.

Podsumowanie

Liderzy, którzy odnoszą sukcesy, mają kilka cech wspólnych, w tym nastawienie na naukę, różnorodne doświadczenie i umiejętność zrównoważenia pewności siebie z pokorą.
Liderzy wyższego szczebla, którzy odnieśli sukces w utrzymaniu doskonałości, mają kilka cech wspólnych. Pierwszą z nich jest zwinność. Wchodzą w nowe role z nastawieniem na uczenie się – są gotowi raczej przyswajać informacje niż przejmować inicjatywę i udzielać odpowiedzi. Po drugie, mają różnorodne doświadczenie. Zajmowanie różnych stanowisk w różnych firmach i środowiskach pracy daje im światową perspektywę. I wreszcie, potrafią zachować równowagę między pokorą a ego. Prowadzą z pewnością siebie, nie przyjmując stylu nakazowo-rozdzielczego. Unikają „syndromu prezesa”, otaczając się wewnętrznym kręgiem, który rzuca im wyzwania bez obawy o odwet.

„Czy żyliśmy w czasach, w których świat był bardziej zmienny, bardziej złożony, bardziej niepewny, bardziej niejednoznaczny, nie sądzę… I dlatego jedynymi liderami, którzy za tym nadążają, są liderzy uczący się.” „
Jeff Immelt z GE jest dobrym przykładem kierownika o takich cechach. Po znanym prezesie Jacku Welchu przeprowadził firmę przez serię poważnych zmian. Jego skromny, ale pewny siebie styl przywództwa rozprzestrzenił się w całej organizacji, umożliwiając firmie wprowadzanie innowacji i podejmowanie ryzyka bez traktowania siebie zbyt poważnie.

Pierwsi liderzy stają przed kilkoma wyjątkowymi wyzwaniami, gdy przechodzą do roli przywódcy.
Wejście w rolę lidera może wiązać się z wieloma problemami. Na przykład, pierwszy awans na stanowisko kierownicze jest często najtrudniejszy. Ewolucja w lidera liderów w miarę rozwoju organizacji może być łatwiejsza. Będąc indywidualnym współpracownikiem, należy skupić się na swojej dziedzinie. Kierowanie zespołem wymaga zupełnie innego zestawu umiejętności i kompetencji. Jednak pierwsi menedżerowie często czują się najlepiej w swojej specjalności. Występują raczej jako „super rówieśnicy” niż jako osoby odpowiedzialne. Na przykład osoba, która przechodzi przez etap sprzedaży, będzie funkcjonować jako super przedstawiciel, a nie jako kierownik zespołu. W miarę jak będą Państwo pełnić szersze funkcje kierownicze, konieczne jest opuszczenie komfortu swojej dyscypliny, aby przewodzić w różnych funkcjach.

Priorytetem jest uczenie się, zapoznanie się z kulturą organizacji i zidentyfikowanie pośredników władzy.
Gdy jest się nowym liderem, należy naśladować szefów, których się podziwia i szanuje. Unikać typowych pułapek, takich jak poczucie przymusu udzielania wskazówek przed dokładnym zrozumieniem sytuacji lub ignorowanie relacji bocznych na rzecz koncentrowania się na podwładnych lub wyższych rangą. Nie wolno skupiać się wyłącznie na nauce technicznej, zamiast zapoznać się z polityką wewnętrzną i kulturą organizacji. Jest to niezbędne nawet przy przenoszeniu się do innej jednostki biznesowej w firmie. Określenie priorytetów w zakresie uczenia się, opracowanie procesu i ustalenie planu działania. Proszę wziąć pod uwagę różnice kulturowe, sposób załatwiania spraw oraz to, kto ma największą władzę i wpływy. Określić, czyjego wsparcia będą Państwo potrzebować i zaplanować, jak rozwijać te relacje. Należy dokładnie określić, czego trzeba się nauczyć i strategicznie określić, kto może najlepiej pomóc w zdobyciu niezbędnej wiedzy.

To, jak zachowa się Pani w nowej roli, zależy od sytuacji, w której się Pani znajdzie.
Jeżeli dołączy Pan do firmy lub zespołu, który ma kłopoty, nie będzie Pan miał czasu na naukę. Zamiast tego należy wykonać zdecydowane ruchy dotyczące personelu i procesów, skupić się na zatrzymaniu talentów i przedstawić pozytywną wizję. Wchodząc do organizacji odnoszącej sukcesy, nie należy się martwić o wykonywanie wielkich ruchów i zbieranie pierwszych zwycięstw.

„Myślę, że jedną z najpotężniejszych rzeczy, jaką można zrobić na początku, jest zidentyfikowanie ludzi, którzy wyróżniali się na stanowiskach, do których Państwo dążą – i uczynienie się od nich uczniem”.
Zamiast tego proszę skupić się na budowaniu swojej wiarygodności. Proszę pokazać nowym podwładnym, kim jest Pan jako lider. Przyswoić sobie ich osiągnięcia i ocenić, jak najlepiej funkcjonuje zespół. Usunąć „małe irytacje”, czyli rzeczy denerwujące, które spowalniają procesy i uniemożliwiają produktywność. Najlepszym początkowym zwycięstwem jest to, że nowy zespół wierzy, że Pan rozumie i dba o niego.

O podcaście

Ryan Hawk jest gospodarzem podcastu The Learning Leader, który koncentruje się na rozwoju przywództwa i ciągłym doskonaleniu. Michael Watkins jest autorem bestsellera The First 90 Days i współzałożycielem Genesis Advisers, grupy zajmującej się rozwojem przywództwa.

Rate this post