Tao coachingu, Zwiększ swoją efektywność w pracy inspirując i rozwijając osoby wokół siebie, Max Landsberg

Korzystając z 30-letniego doświadczenia, ekspert w dziedzinie coachingu Max Landsberg zaktualizował i rozszerzył trzecie wydanie swojego bestsellera. Swój model – który pokazuje, jak prowadzić sokratejski coaching poprzez zadawanie strategicznych pytań – organizuje w zwięzłe rozdziały, z których każdy artykułuje główną koncepcję. Rozdziały rozpoczynają się odpowiednim komiksem i krótkim mottem, a kończą wykresami przedstawiającymi problemy, którymi zajmował się Landsberg i proponowane przez niego rozwiązania. Liczne załączniki dają menedżerom konkretne narzędzia oceny i ćwiczenia. Landsberg uczy prawdziwego, ciężkiego budowania osiągnięć ludzi w miejscu pracy. Na szczęście jego książka nie jest uciążliwa, jest bardzo czytelna i podzielona na łatwe do strawienia kęsy. Pomaga ćwiczyć psychologiczną umiejętność, jeden na jeden, bez popadania w terapeutyczne doradztwo. getAbstract poleca oświecony, łatwy w użyciu „zestaw narzędzi” Landsberga każdemu, kto chce zostać świetnym coachem i tym, którzy są coachowani.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.

Take-Aways

• Dobry coaching to pomaganie pracownikom w dochodzeniu do rozwiązań za pomocą wskazówek, a nie mówienie im, co mają robić.
• Coaching przynosi korzyści coachowi, w tym lepsze relacje z klientami, silniejszy zespół, bardziej lojalnych zwolenników i większą samoświadomość.
• Skuteczna informacja zwrotna dotyczy konkretnych, możliwych do zaobserwowania faktów zgodnie z akronimem „AID”: „Działania”, ich „Wpływ” i „Pożądany” wynik.
• Zorganizować sesję coachingową zgodnie z akronimem GROW: „Cel, Rzeczywistość, Opcje, Podsumowanie”.
• Dostosować swój styl coachingu do „umiejętności i chęci wykonania zadania” przez pracownika.
• Ustalić, jaki czynnik najbardziej motywuje pracownika i na nim bazować.
• Skoncentrować coaching na celach strategicznych i operacyjnych firmy.
• Jeżeli jest się coachowanym, nie należy się nigdy bronić, tylko wyrazić wdzięczność i robić to, co mówi coach.
• Należy podjąć „dobrowolne, widoczne, nieodwołalne i konkretne” kroki, aby osiągnąć swój cel.
• W przypadku coachingu osób na wyższych stanowiskach, przez kilka pierwszych sesji należy zachować pozytywne nastawienie.

Podsumowanie

Jak zostać świetnym coachem
Kluczowej umiejętności coachingu pracowników można się nauczyć i można ją doskonalić poprzez praktykę. Właściwy coaching przynosi korzyści zarówno coachom, jak i coachowanym pracownikom, ucząc ich wielu umiejętności, od lepszej komunikacji po skuteczniejsze budowanie zespołu. Aby zostać dobrym coachem, proszę wziąć pod uwagę te 20 lekcji:

1. „Nie można być liderem, nie mając zwolenników”.
   Państwa skuteczność jako menedżerów wynika z umiejętności pielęgnowania, rozwijania i zatrzymywania talentów. Większość dużych organizacji likwiduje szczeble w hierarchii – „opóźnia” – i konkuruje, aby przyciągnąć i pielęgnować tylko najbardziej obiecujących pracowników.

„Fundamentem każdego udanego coachingu jest z pewnością otwarta, pełna zaufania relacja ze zdrowym zasobem dobrej woli po obu stronach.”
Pracownicy wiedzą, że niektóre firmy mają silne kultury coachingu i wolą pracować w tych organizacjach. Przy szybkich zmianach na rynkach i w technologii nie można czekać na coroczne seminarium szkoleniowe, aby członkowie zespołu byli na bieżąco. Codzienne pielęgnowanie ich talentu pozwala zaoszczędzić cenny czas w dłuższej perspektywie.

„Wielcy trenerzy – choć znają zasady psychologii – często pracują w sposób bardziej bezpośredni, wykorzystując obserwowane zachowania i działania.”
Nie można już po prostu powiedzieć komuś, jak ma wykonać daną pracę. Muszą Państwo coachować i mentorować pracowników. Menedżerowie, którzy chcą się doskonalić, sami również szukają coachingu. Członkowie zespołu powinni uczyć się od siebie nawzajem nowych, wartościowych umiejętności i nawyków. Jeżeli stanie się Pan świetnym trenerem, ludzie będą chcieli pracować dla Pana i z Panem, a relacje międzyludzkie ulegną poprawie.

2. „Zadawaj pytania – nie mów”.
   Kierownicy, którzy w pośpiechu wracają do swojej pracy, nigdy nie okazują się dobrymi nauczycielami. Aby być świetnym trenerem, należy zadawać właściwe pytania. Pomoże to Państwu poprowadzić ludzi, których Państwo coachują, do odkrycia ich własnych najlepszych odpowiedzi na temat zadania, ram czasowych i ich własnych umiejętności.

„Dobrze zdefiniowane podejście do pracy jest integralną częścią efektywnej pracy zespołowej i jest niezbędne dla pozytywnego środowiska coachingowego”.
W każdej interakcji coach musi zdecydować, czy zaoferować instrukcje, sugestie lub pytania naprowadzające – lub coś pomiędzy. Jeżeli zadanie jest krytyczne i niedokładność może okazać się katastrofalna, najlepsza jest natychmiastowa, kontrolna reakcja. Jeżeli mają Państwo czas i możliwość interpretacji, Państwa technika może być bardziej otwarta i ostatecznie wzmacniająca pracownika. Musi Pan ocenić i zareagować na zainteresowanie i zrozumienie tematu przez pracownika.

3. „Otrzymanie informacji zwrotnej oznacza aktywne słuchanie”.
   Pracownicy, którzy proszą o informację zwrotną na temat swoich umiejętności lub wykonania konkretnego zadania, wykorzystują cenne narzędzie w miejscu pracy i w życiu. Jeżeli chce Pan ocenić jakiś obszar swojej pracy, proszę sprecyzować, co chce Pan, aby ocenił coach i wybrać odpowiednią osobę. Należy poprosić kogoś, kto obserwował Pana w trakcie wykonywania konkretnego zadania, które ma ocenić. Na przykład, aby zebrać informacje zwrotne dotyczące zarządzania, należy poprosić podwładnego, aby ocenił Pana pracę i styl przywództwa. Zapytać słuchacza o krytykę prezentacji. Proszę powiedzieć, co chcieliby Państwo omówić, i dać im czas na przygotowanie swoich sugestii. Słuchać bez defensywy, dawać własne informacje zwrotne, aby rozwinąć znaczącą relację, podziękować i stosować się do ich wskazówek.
4. „Coaching przynosi korzyści również coachowi”.
   Dobry coaching nigdy nie jest całkowicie bezinteresowny. Inwestowanie 10 minut dziennie w coaching zazwyczaj kończy się dla Państwa „20 minutami dodatkowego czasu” każdego dnia, ponieważ pomaga członkom zespołu stać się bardziej niezależnymi, bardziej kompetentnymi i bardziej zdolnymi do samodzielnej pracy.

„Cel, rzeczywistość, opcje, podsumowanie… Ta struktura zawsze się sprawdza, jeżeli chce się przeprowadzić naprawdę skuteczną sesję coachingową, która wykracza poza zwykłe przekazanie informacji zwrotnej.”
Aby być prawdziwie pomocnym i pierwszorzędnym coachem, trzeba znać siebie. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych, które są potrzebne w pracy coacha, prowadzi do lepszych relacji z klientami oraz bardziej oddanego i lojalnego zespołu. Państwa pracownicy znacznie lepiej zrozumieją, jak się poprawić, jeżeli dokładnie powiedzą, dlaczego i jak wykonali dobrą pracę. Wyjaśnianie ich błędów i dyktowanie działań na następny raz generuje słabe wyniki i niechęć pracowników.

5. „Prowadzenie – nie ocenianie – podczas coachingu
   Przekazywanie informacji zwrotnej, którą pracownik może przyjąć bez poczucia, że jest „oceniany” lub „zgadywany”, to delikatna sztuka. W miarę możliwości należy przekazywać konkretne pozytywne reakcje. Konstruktywna informacja zwrotna powinna skupiać się na obserwowalnych faktach i zachowaniach. Należy unikać etykietek lub przytaczania „założonych cech”. Podstawą Państwa komentarzy powinno być to, co pracownik robi i mówi, a nie to, co według Państwa może myśleć lub czuć.

„Ludzie, którzy zapisują swoje cele (…), zaczynają już wyobrażać sobie, jak mogliby podzielić cele ogólne na możliwe do zrealizowania elementy”.
Proszę skonstruować dyskusję wokół akronimu „AID”. A oznacza działania pracownika, dobre lub złe, w konkretnym obszarze, którym się Państwo wspólnie zajmują; I oznacza wpływ, jaki te działania wywołują; a D oznacza pożądany wynik pracownika. Unikać negatywnych informacji zwrotnych – nigdy nie opisywać dostrzeżonego niedociągnięcia bez zaproponowania rozwiązania.

6. „Dobrze zorganizować sesje coachingowe – zacząć w dobrym kierunku”.
   Model „GROW” to dobrze znane narzędzie coachingowe. Coach i pracownik uzgadniają na początku konkretny „Cel” sesji – tzn. zajmują się konkretnym zagadnieniem i celem. „Rzeczywistość” odnosi się do konkretnych przykładów i zachowań, do których Pan i pracownik się odwołują. Przedyskutować „Opcje”, które może przyjąć osoba coachowana. Dokonać wyboru. „Zakończenie” obejmuje zobowiązanie do działania, konkretne kroki i ramy czasowe.
7. „Wielkie zespoły pokonują różnice w stylach pracy”.
   Prosty test osobowości, taki jak Myers-Briggs Type Indicator, zwiększa zrozumienie i szacunek dla członków zespołu, którzy działają w oparciu o różne style i tryby osobiste. Zachęcić członków zespołu, menedżerów i trenerów do wykonania testu, aby wszyscy mogli przedyskutować wyniki w celu zwiększenia świadomości, tolerancji i zrozumienia różnic w myśleniu i sposobie działania.
8. „Pokonaj swoje blokady trenerskie, bo nigdy nie będziesz delegować”.
   Pierwszą osobą, którą Pan coachuje, jest zawsze Pan sam. Jeżeli nie chce Pan być trenerem, proszę spróbować dowiedzieć się, dlaczego. Najczęściej jest to silna potrzeba kontrolowania wszystkiego. Ale powód jest „nieistotny”. Ważne jest, aby znaleźć i zastosować odpowiednią technikę, aby wydostać się z tej koleiny, czy to będzie oznaczało rozpoczęcie od coachingu kogoś, kogo uzna Pan za przystępnego, czy po prostu zapytanie swoich pracowników, jak chcieliby otrzymywać informacje zwrotne. Jeżeli nie chce Pan podjąć próby pokonania tej przeszkody, być może powinien Pan przeanalizować swoje pragnienie przewodzenia.
9. Coaching „natychmiastowej zapłaty” może działać, ale tylko wtedy, gdy jest dobrze prowadzony.
   Gdy pracownicy nie wykonują pracy, proszę spróbować zastosować technikę „Natychmiastowej zapłaty” (Instant Payoff Coaching), aby nadać sprawie bieg. Aby przełamać zator w ciągu zaledwie pięciu minut, należy poprosić odpowiedzialnego pracownika o wymienienie wszystkich występujących problemów i przypisanie odpowiedzialności za każdą przeszkodę. Osoba ta może przyjąć odpowiedzialność, przypisać ją komuś innemu lub stwierdzić, że problemem jest sama sytuacja. Na podstawie tych odpowiedzi i pożądanego wyniku trener i pracownik mogą opracować możliwą do wykonania strategię i zaplanować jej realizację w określonym czasie. Skupić się na odpowiedzialności każdego pracownika. Nauczyć pracowników, że rozwiązania, które mogą przyjąć, są zawsze dostępne, niezależnie od tego, jak pozornie wydają się nieistotne.
10. Oceniać „wolę, nie tylko umiejętności”.
    Proszę dostosować swój styl coachingu do poziomu pracowników, oceniając ich umiejętności i chęć wykonania zadania za pomocą „matrycy umiejętności/chęci”. W dłuższej perspektywie chcą Państwo, aby członkowie zespołu zwiększali swoje umiejętności i chęć doskonalenia się. O ile teoria ta jest prosta i nieskomplikowana, to jej realizacja już nie. Musi Pan dokładnie i bez uprzedzeń zdiagnozować umiejętności i wolę swoich pracowników. Należy dostosować swój styl coachingu do każdej osoby i zadania, aby uzyskać ocenę, z którą Państwo i Państwa pracownicy mogą się zgodzić.
11. Gdy pracownik się waha, „Najpierw zbuduj zaufanie”.
    Aby udzielić coachingu członkom zespołu, którzy nie chcą brać udziału w pracy, należy sprawdzić, dlaczego opierają się Państwa wysiłkom. Na przykład, czy pracuje Pan z osobą, która nie chce przyjąć uwag od nikogo w firmie, czy tylko od Pana? Po uzyskaniu odpowiedzi na to pytanie należy zaproponować wiele opcji coachingu, aby pomóc w budowaniu zaufania. Tylko w najbardziej ekstremalnych przypadkach należy sugerować, aby członek zespołu pracował z innym trenerem.
12. „Nie można motywować innych, jeżeli nie widzą Pana”.
    Proszę spróbować określić, jaki cykl – pozytywny czy negatywny – przeżywa obecnie pracownik. Proszę zwrócić uwagę na negatywny cykl inercji, który objawia się brakiem pewności siebie, niepewną komunikacją społeczną, słabymi wynikami i „niezadowalającą informacją zwrotną”.

„Sokrates postrzegał siebie jako 'akuszerkę zrozumienia’. Uważał, że można pomóc ludziom zrozumieć, ale nie można sprawić, że ludzie zrozumieją – tak jak położna dostarcza dziecko, ale go nie rodzi.”
Coaching będzie łatwiejszy dla pracowników w „pozytywnym cyklu motywacji” – stanie, w którym czują się pewni siebie, chcą pracować jak najlepiej, aby osiągnąć wysokie cele i szukają akceptacji. Proszę dowiedzieć się, co motywuje członków Państwa zespołu, aby mogli Państwo podnieść ich na duchu, gdy tego potrzebują.

13. „Poświęć czas na przewidywanie różnic kulturowych”.
    Kultury organizacyjne i narodowe różnią się znacznie w podejściu do „bezpośredniości”, „hierarchii”, „konsensusu” i „indywidualizmu”. W pracy międzynarodowej należy uwzględnić te różnice. Najważniejszym priorytetem jest stworzenie wspólnych perspektyw i celów dla zespołu.
14. „Wiedzieć, jak dobrze stworzyć zespół”.
    Aby stworzyć skuteczny zespół, liderzy muszą przedstawić jasne i możliwe do wykonania cele, przewidzieć zmiany i informacje zwrotne od zespołu, a także na bieżąco kontrolować wyniki zespołu i poszczególnych osób. Należy skupić się na „dobrze zdefiniowanym podejściu do pracy”, jednym z warunków koniecznych do sprawnej pracy zespołowej, które Jon Katzenbach i Douglas Smith przytaczają w swojej książce „The Wisdom of Teams”.
15. „Wykorzystaj moc pytań, które zmieniają obraz”.
    Dobre pytanie coachingowe pozwala pracownikowi spojrzeć na sprawę z innego punktu widzenia. Państwa wyzwaniem jako coacha jest znalezienie odpowiednich słów i warunków, aby podsycić ten nowy punkt widzenia, nie tylko raz czy dwa, ale stale.
16. Coachowie pracują na podstawie obserwowalnych faktów, a nie na podstawie przeczuć”.
    Coachowie nie są psychologami ani terapeutami. Nie należy szukać ukrytych problemów osobistych ani spraw leżących u podstaw. Należy być rzeczowym, trzymać się faktów i zajmować się tylko sprawami związanymi z miejscem pracy. Jeżeli ktoś wykazuje poważne problemy osobiste, należy go skierować do wykwalifikowanego doradcy.
17. „Udzielanie szefowi informacji zwrotnych „z góry” może mieć swoje korzyści”.
    Dobre umiejętności coachingowe i udzielania informacji zwrotnej pozostają niezmienne w górę, w bok lub w dół rzeki. Może się Pan czuć mniej pewnie, gdy po raz pierwszy będzie Pan próbował coachować kogoś wyższego rangą. Przez pierwsze kilka razy należy przekazywać tylko pozytywne komunikaty. Pomoże to obu Panom wzmocnić prawidłowe nawyki i protokoły.
18. „Stań się elokwentny w języku wyznaczania celów
    Sztuka wyznaczania celów, niezależnie od tego, czy są to „cele procesowe, cele dotyczące wydajności czy cele dotyczące wyników”, polega na tym, aby ustawić poprzeczkę odpowiednio wysoko. Cele powinny być „SMART”: „Konkretne, mierzalne, zorientowane na działanie, realistyczne i terminowe”. Cele muszą być widoczne; zachęcać pracowników do publicznego określania i zapisywania swoich celów. Dzięki temu każda osoba może budować swoją świadomość na temat konkretnego celu oraz konstruować i realizować kroki do jego ostatecznej realizacji.
19. „Mentoruj kogoś i bądź mentorowany”
    Chociaż mentoring i coaching są podobne, to mentoring tworzy i podtrzymuje szerszą i głębszą relację. Jako mentor może Pan zaprzyjaźnić się z osobą, której udziela Pan mentoringu i rozmawiać o wielu ogólnych, osobistych sprawach. Należy słuchać, dodawać otuchy i służyć jako wzór do naśladowania, stosując wszystkie techniki, które wykorzystałby Pan jako trener biznesu.
20. „Efekty Państwa coachingu mogą być jeszcze potężniejsze, niż Państwo sobie wyobrażają”.
    Dobrze opracowana strategia coachingowa powinna obejmować pytanie i otrzymywanie informacji zwrotnych na temat własnej pracy. Proszę się zastanowić, co Pan usłyszy. Czego się Pan nauczył? Czy to konkretne zadanie coachingowe jest konkretne, ograniczone i zakończone, czy też będzie Pan kontynuował tę relację?

O autorze

Max Landsberg jest autorem książek „Tao motywacji”, „Narzędzia przywództwa” i „Wołanie gór”.