Marcus Buckingham i Curt Coffman przedstawiają wyniki dwóch dużych badań. Jedno z nich przedstawia wyniki ankiety przeprowadzonej wśród ponad miliona pracowników na temat ich potrzeb w miejscu pracy. Drugie to dwudziestoletnie badanie tego, jak metody największych światowych menedżerów różnią się od metod słabszych menedżerów. W ramach tego badania przeprowadzono wywiady z ponad 80 000 menedżerów z 400 firm, co jest największym tego typu badaniem w historii. Autorzy znaleźli kluczowe różnice, które są sprzeczne z tradycyjnym myśleniem o skutecznych praktykach menedżerskich. Ten wnikliwy, dobrze napisany raport przedstawia główne zasady, jakimi kierują się wielcy menedżerowie, i podaje przykłady liderów, którzy wykorzystują w praktyce swoją wiedzę o skutecznym zarządzaniu. Wnioski zawarte w książce opierają się na dogłębnych badaniach, a nie na teorii. To żmudne studium w sposób autorytatywny opisuje, jak pracownicy czują się z zarządzaniem i dokładnie wyjaśnia, co robią wielcy menedżerowie oraz dlaczego i jak osiągają najlepsze wyniki. getAbstract poleca ją wszystkim, którzy zarządzają, chcą zarządzać lub są zarządzani.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Wspaniały menedżer ma dla utalentowanych pracowników większe znaczenie niż wynagrodzenie, świadczenia czy status.
  • Proszę stworzyć cztery poziomy wsparcia kierownictwa: Obóz bazowy oraz obozy 1, 2 i 3.
  • Kierownictwo obozu podstawowego oferuje wsparcie, wyjaśnia oczekiwania i zapewnia pracownikom zasoby.
  • Obóz 1 zajmuje się zachęcaniem i satysfakcją z pracy.
  • Obóz 2 dotyczy tego, jak dobrze pracownicy pasują do organizacji.
  • Obóz 3 dotyczy postępów i rozwoju osobistego pracowników.
  • Obóz 1 może być wspierany tylko wtedy, gdy w wystarczającym stopniu pokrywa obóz podstawowy, i tak dalej w górę łańcucha obozów.
  • Wielcy menedżerowie faworyzują pracowników, ponieważ zdają sobie sprawę, że różni pracownicy mają różne umiejętności i talenty.
  • Nie da się nauczyć talentu ani postawy, dlatego zatrudnia się osoby z talentem i szkoli pod kątem umiejętności.
  • Wspaniali menedżerowie stawiają oczekiwania nie poprzez określanie właściwych kroków, ale poprzez określanie właściwych wyników.

Podsumowanie

Wielcy menedżerowie i inni menedżerowie
Menedżerowie mogą wyciągnąć wiele praktycznych lekcji, metod, taktyk i strategii z danych zebranych w dwóch szeroko zakrojonych badaniach interakcji między kierownictwem a pracownikami, przeprowadzonych w ciągu 25 lat przez Gallup Organization.

W jednym z badań przeprowadzono wywiady z ponad milionem pracowników z różnych firm i branż, aby dowiedzieć się, czego najbardziej utalentowani z nich oczekują od swoich miejsc pracy. Główny wniosek brzmiał: „Utalentowani pracownicy potrzebują wspaniałych menedżerów”. Świetni menedżerowie inspirują dobrych ludzi do pozostania w firmie. Nawet jeżeli firma oferuje inspirujące przywództwo, solidne świadczenia i dodatki, dobre wynagrodzenie i wartościowe programy szkoleniowe, pracownicy opierają swoją kadencję na relacjach z bezpośrednim przełożonym.

„Wielcy menedżerowie mają jedną wspólną cechę: zanim zrobią cokolwiek innego, najpierw łamią wszystkie zasady konwencjonalnej mądrości”.
W drugim badaniu wykorzystano różne miary sukcesu firmy, aby zidentyfikować najlepszych menedżerów. Badano, jak wielcy menedżerowie odkrywają, zatrudniają, kierują i zatrzymują utalentowanych pracowników. Metryki osiągnięć w tym badaniu obejmowały wielkość sprzedaży, zysk, wyniki zadowolenia klientów, poziom rotacji pracowników i wydajność.

„Kluczem do zbudowania silnego, tętniącego życiem miejsca pracy jest zaspokojenie potrzeb pracowników w Base Camp i Camp 1. To właśnie tam powinni Państwo skupić swój czas i energię. Jeżeli potrzeby pracowników na niższym poziomie nie zostaną zaspokojone, wszystko, co Państwo zrobią dla nich na dalszych etapach podróży, będzie prawie bez znaczenia.”
Kierownicy odgrywają ważną rolę w życiu swoich bezpośrednich podwładnych. Menedżerowie „definiują i przenikają” środowisko pracy poprzez ustalane przez siebie zasady oraz sposób traktowania i interakcji z pracownikami.

Najlepsi menedżerowie konsekwentnie zadowalają pracowników we wszystkich dziedzinach, budując z nimi relacje jeden do jednego. Odpowiednie jednostki biznesowe pracowników, którzy są bardzo zadowoleni ze swoich menedżerów, wykazują stały, doskonały poziom wyników w zakresie produktywności i zysków, a także utrzymania i zadowolenia klientów.

Cztery poziomy wsparcia kierownictwa
Jeżeli jest Pan menedżerem, proszę pomyśleć o sobie jak o trenerze, który stara się pomóc swoim pracownikom wspiąć się na górę i dotrzeć na szczyt. Musi Pan przeprowadzić swoich pracowników przez pełne zrozumienie podstaw, zanim będzie Pan mógł poprowadzić ich na kolejny poziom. Innymi słowy, przedwczesne jest promowanie przywództwa lub budowania zespołu, dopóki pracownicy nie zdobędą wiedzy i doświadczenia, aby wyjść poza podstawowe poziomy nauki. Należy zapewnić odpowiedni poziom doradztwa – lub pomocy w zarządzaniu – na podstawie pytań Państwa pracowników dotyczących oczekiwań i zasobów.

„Bardzo trudno jest dobrze zarządzać innymi”.
Na pierwszym poziomie – obóz podstawowy – pracownicy chcą wiedzieć: „Czego się ode mnie oczekuje?” i „Czy mam materiały niezbędne do prawidłowego wykonania pracy?”.

Na drugim poziomie – Obóz 1 – pracownicy zastanawiają się, czy wykonują swoją pracę na wysokim poziomie, czy mają możliwości i narzędzia, aby się doskonalić, oraz co się stanie, jeżeli wykonają swoją pracę zgodnie z Państwa wymaganiami lub lepiej. Chcą wiedzieć, czy otrzymają indywidualną pomoc i wskazówki, dzięki którym będą mogli wnieść wyjątkowy wkład. Pracownicy muszą wiedzieć, że firma docenia ich osobiste wysiłki. Na tym poziomie mają tendencję do pytania: „Czy codziennie mam możliwość robienia tego, co robię najlepiej?”. Jako menedżer proszę powiedzieć pracownikom, w jaki sposób będą otrzymywać uznanie i pochwały. Proszę omówić programy nagród i awansów; powiedzieć, że zawsze będzie Pan dawał im znać, gdy dobrze wykonają swoją pracę. Pracownicy potrzebują zapewnienia, że Pan i inni liderzy dbają o nich osobiście i że ich przełożeni ich doceniają.

„Lepiej jest pracować dla świetnego menedżera w staroświeckiej firmie niż dla okropnego menedżera w firmie oferującej oświeconą, skoncentrowaną na pracownikach kulturę”.
W obozie 2 pracownicy pytają, jak dobrze pasują do organizacji. Obawy pracowników na tym poziomie dotyczą tego, czy ich zdanie się liczy, czy zostaną wysłuchani, czy misja firmy daje im poczucie, że ich praca jest ważna i czy ich współpracownicy są w równym stopniu zainspirowani i zaangażowani w jakość pracy i wyników. Ludzie mają nadzieję, że w pracy znajdą przyjaciół.

„Wspaniali menedżerowie (…) wiedzą, że istnieje granica, do której można kogoś przemodelować”.
Wreszcie na czwartym poziomie, Obozie 3, pracownicy są entuzjastycznie nastawieni do swoich postępów i rozwoju osobistego. Szukają stabilności, wykonując pierwszorzędną pracę dla firmy, w której ich przełożony zachęca ich do awansu i daje im możliwości uczenia się i rozwoju. Nikt nie chce ciężko pracować, zdobywać nowych umiejętności, a potem zdać sobie sprawę, że firma nie ma miejsca, w którym mógłby się rozwijać. Każdy ambitny człowiek musi wiedzieć, że w miarę jak będzie się uczyć i zdobywać doświadczenie, firma będzie go zauważać i odpowiednio nagradzać.

Najpierw podstawy
Proszę zacząć od podstaw. Jako menedżer może Pan pomóc swoim pracownikom w tych kluczowych obszarach najskuteczniej, postępując krok po kroku. Proszę nie pomijać żadnych etapów i nie zmuszać ludzi do skupiania się na kolejnych poziomach. Proszę utrzymywać każdą osobę na odpowiednim poziomie. Oznacza to, że należy poświęcić więcej indywidualnej, zgodnej uwagi unikalnym mocnym i słabym stronom każdego pracownika. To więcej pracy dla Państwa, ale przyniesie wielkie korzyści. Skupić się na zaspokojeniu życzeń i potrzeb pracowników w obozie podstawowym i pierwszym. Dopóki nie wiedzą Państwo, że jest im wygodnie, zajmowanie się potrzebami wyższego rzędu jest nieistotne. Jednak gdy zaspokoi się te potrzeby pierwszego poziomu, jak przystało na każdą osobę, można śmiało iść naprzód. Należy dodać programy i podejścia do zarządzania, które zaspokoją potrzeby wyższego rzędu pracowników i zaspokoją ich ciekawość dotyczącą nagród wyższego rzędu.

„Najlepsi menedżerowie „konsekwentnie nie przestrzegają Złotej Reguły. I owszem, nawet faworyzują”.
Na przykład, gdy pracuje Pan nad misją, tworzy samozarządzające się zespoły robocze lub prowadzi szkolenia z zakresu różnorodności, ma Pan do czynienia z „potrzebami przynależności” pracowników na poziomie obozu 2. Wysiłki w zakresie wspierania innowacji – takie jak Total Quality Management (TQM), reengineering lub tworzenie organizacji uczącej się – należy skierować do pracowników, którzy są gotowi do awansu.

Niekonwencjonalna mądrość menedżerska
Wspaniali menedżerowie wykazują się wnikliwością, aby zrozumieć, że wszyscy pracownicy są różni. Wiedzą, że każda osoba ma unikalny charakter, sposób myślenia i sposób odnoszenia się do innych. Każdego pracownika trzeba inaczej zainspirować, nauczyć, poprowadzić, a nawet upomnieć. Zamiast próbować przebudowywać lub zmieniać ludzi, aby dopasować ich do potrzeb danej pracy lub stanowiska – co jest beznadziejnym zadaniem – wielcy menedżerowie zastanawiają się nad poszczególnymi osobami, a następnie wymyślają, jak wykorzystać wyjątkową naturę każdego pracownika, aby pomóc mu się wybić.

„Najważniejsza różnica między wielkim menedżerem a wielkim przywódcą polega na skupieniu uwagi. Wielcy menedżerowie patrzą do wewnątrz… Wielcy liderzy… patrzą na zewnątrz”.
Przemyślani menedżerowie nie traktują wszystkich tak samo. Nie „faworyzują” i zdają sobie sprawę, że niektórzy pracownicy mają „nieograniczony potencjał”, a inni nie. Strategiczni menedżerowie grają, inspirują i wykorzystują mocne strony swoich pracowników. Wielcy menedżerowie – jak dobrzy pokerzyści – nigdy nie tracą z oczu indywidualnych procesów każdego pracownika. Następnie wykorzystują tę wiedzę, aby wydobyć z każdej osoby to, co najlepsze.

„Menedżer musi umieć wykonać cztery czynności: wybrać osobę, określić oczekiwania, zmotywować osobę, rozwinąć osobę”.
Najlepsi menedżerowie „łamią wszystkie zasady konwencjonalnej mądrości”, ponieważ starają się znaleźć dokładny, indywidualny sposób motywowania każdej osoby. Zwykłe podejście polega na pomaganiu ludziom w rozpoznawaniu i pokonywaniu ich wad i słabości, i taką taktykę stosuje większość menedżerów. Natomiast wielcy menedżerowie rozumieją, że powinni pomagać ludziom rozwijać ich mocne strony.

„Wielcy menedżerowie nie opłakują tych różnic i nie próbują ich zniwelować. Zamiast tego wykorzystują je. Starają się pomóc każdemu człowiekowi stać się coraz bardziej tym, kim już jest”.
Takie podejście pomaga pracownikom stać się większą, pełniejszą wersją tego, kim już są. Zachęca ich do rozwijania ich indywidualnych kombinacji talentów i ich „unikalnych wzorców zachowań, pasji, tęsknot”. Takie podejście prowadzi do lepszych wyników, ponieważ uogólnianie na temat ludzi – nawet tych, którzy wykonują tę samą pracę – zaciemnia fakt, że różnice między ludźmi przeważają nad ich podobieństwami.

„Drogi o największym natężeniu ruchu są poszerzane. Te, które są rzadko używane, popadają w ruinę”.
Jeden rozmiar nigdy nie pasuje do wszystkich. Jako zaangażowany menedżer powinien Pan dokładnie poznać unikalne umiejętności, zdolności, motywacje, sposób myślenia, podejście do budowania relacji i talenty każdego pracownika. Proszę szukać i pielęgnować te różnice wśród swoich ludzi.

Cztery klucze
Najlepsi menedżerowie wykorzystują cztery kluczowe umiejętności lub talenty w pracy z ludźmi. Nie są to te same umiejętności lub talenty, które posiadają wielcy charyzmatyczni liderzy. Główna różnica polega na tym, że lider nadaje ton lub wizję całej organizacji, natomiast zadaniem menedżera jest nawiązanie relacji z każdym pracownikiem, jeden na jeden, poprzez zadawanie pytań, uważne słuchanie, kierowanie i wspieranie.

„Utalentowani pracownicy potrzebują wspaniałych menedżerów”.
Państwa rolą jako menedżera jest „dotarcie do wnętrza” każdego z pracowników i uwolnienie ich indywidualnych talentów w celu osiągnięcia doskonałych wyników. Samodzielnie zarządzane zespoły często okazują się dysfunkcyjne, ponieważ brakuje w nich członka, który chciałby i mógłby pełnić tę kluczową rolę. Działy kadr powinny kłaść nacisk na nauczenie menedżerów, aby po kolei analizowali te kluczowe kroki i rozumieli umiejętności związane z ich realizacją.

„Dziś bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, jeśli firma traci ludzi, traci wartość.
Jako menedżer, chce Pan być doskonały w czterech ważnych zadaniach, niezależnie od tego, jakie są Pana inne zdolności lub obszary wiedzy. Powinien Pan umieć 1) wybrać odpowiednich ludzi do zatrudnienia, 2) określić konkretne oczekiwania wobec każdej osoby, 3) motywować każdego pracownika oraz 4) rozwijać karierę pracowników w sposób najlepszy dla każdej osoby i dla firmy.

Właściwa osoba na stanowisko
Aby zatrudnić właściwą osobę, należy zwrócić uwagę na doświadczenie, inteligencję i determinację, ale przede wszystkim wybrać talent. Należy szukać „powtarzających się wzorców myśli, uczuć lub zachowań, które można produktywnie zastosować” w Państwa firmie. Proszę spróbować znaleźć kogoś o wyraźnie pozytywnym nastawieniu, kogoś, kto jest zaangażowany i ma własną motywację.

„Ludzie nie zmieniają się tak bardzo. Nie należy marnować czasu, próbując włożyć to, co zostało pominięte. Proszę spróbować wyciągnąć to, co zostało włożone. To jest wystarczająco trudne.”
Podkreślać zatrudnianie dla talentu, ponieważ talent jest jedyną cechą, której nie można nauczyć pracownika. Można nauczyć umiejętności i zdolności, można budować na wcześniejszym doświadczeniu, sile mózgu i woli każdej osoby. Ale talent jest tym specjalnym, dodatkowym, samookreślającym się elementem, który każda osoba wnosi do pracy. Talent to filtr lub pryzmat, przez który każda osoba postrzega świat.

Zestaw talentów danej osoby wydaje się stanowić istotę jej charakteru i tożsamości. Jako świetny menedżer nauczy się Pan, że nie może i nie chce zmieniać czyjejś zasadniczej natury. Zamiast tego należy pomagać ludziom w rozpoznawaniu ich talentów, pielęgnować je i kierować nimi, aby produktywnie wykorzystywali swoje talenty.

Ustalanie oczekiwań
Mniej doświadczeni menedżerowie określają oczekiwania, definiując właściwe kroki, które pracownik powinien podjąć, aby osiągnąć pożądany rezultat. Wielcy menedżerowie określają oczekiwania poprzez definiowanie właściwych wyników. Podkreślanie wyników pozwala Państwu zachować kontrolę i skupić ludzi na wynikach. Jednocześnie należy pamiętać, że nie można zmusić wszystkich do wykonywania zadań w ten sam sposób. Należy wziąć pod uwagę różnice indywidualne i pozwolić każdemu pracownikowi zdecydować, jak najlepiej osiągnąć określony wynik. Przyznanie pracownikom prawa do bycia tym, kim są, umożliwia jednostkom znalezienie własnych najlepszych dróg i wykorzystanie ich szczególnych talentów w celu osiągnięcia pożądanych przez Państwa wyników.

W tym podejściu uznanie, że ludzie są wyjątkowi, idzie w parze z uznaniem, że Państwa zadaniem jako menedżera jest doprowadzenie wszystkich do równie wysokiego poziomu wydajności. Te dwa zadania dotyczące ludzi i pracy pozostają w harmonii. Takie podejście zachęca również ludzi do większej samoświadomości i samodzielności, dzięki czemu mogą osiągnąć więcej.

Rozwój pracowników
Niektórzy pracownicy radzą sobie najlepiej, gdy nie są promowani, gdy pozostają na stanowiskach, które wykonują najlepiej. To stawia przed Panem jako menedżerem wyzwanie, aby znaleźć sposób, aby pomóc pracownikowi osiągnąć „właściwe dopasowanie”, a nie tylko „kolejny szczebel na drabinie”. Takie podejście uwzględnia różnice indywidualne i zapewnia, że firma najbardziej efektywnie wykorzystuje talenty każdej osoby. Na przykład, jeden pracownik może dobrze się rozwijać, gdy awansuje na stanowisko kierownicze, podczas gdy inny może lepiej się rozwijać na obecnym stanowisku. I niestety, dla niektórych pracowników lepszym rozwiązaniem byłoby zwolnienie. Pomagać ludziom w rozwoju poprzez dopasowanie ich osobowości do zadań, do których są „naturalnie przystosowani”. W ten sposób każdy pracownik może zoptymalizować swój własny, niepowtarzalny repertuar mocnych stron – a to zaowocuje największą produktywnością Państwa firmy.

O Autorach

Marcus Buckingham jest starszym wykładowcą w Instytucie Przywództwa Gallupa, a Curt Coffman jest globalnym liderem praktyki Zarządzania Miejscem Pracy Organizacji Gallupa.

Rate this post